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建材市場商業(yè)模式范文第1篇

建材超市越開越多、網(wǎng)絡(luò)團購越做越火，傳統(tǒng)建材商場的市場空間在哪里？紅海里只有鯊魚生存的空間嗎？

在任何一個行業(yè)中，不同時期的商業(yè)模式都有產(chǎn)生它的土壤。然而行業(yè)的競爭形式在變、消費者的需求特征在變。隨著市場的不斷成熟與發(fā)展，商業(yè)模式之間的優(yōu)勝劣汰既微妙又不容質(zhì)疑。

我們經(jīng)常會忘記營銷的本質(zhì)和目的。只從短期戰(zhàn)術(shù)或同業(yè)競爭角度考慮都是市場短視的表現(xiàn)。短視的營銷更與產(chǎn)品促銷等概念混同。從根本上的認(rèn)識，營銷是企業(yè)在不同成長階段、不同市場環(huán)境下，謀求優(yōu)勢定位及運用最少資源接近顧客，方便顧客選定產(chǎn)品和服務(wù)，并持續(xù)保持顧客忠誠度的綜合努力。

從長期的市場競爭看顧客永遠(yuǎn)是最公正的裁判，為引出對傳統(tǒng)建材商場的新營銷思考，我們就先從顧客談起。

顧客需要什么？以家庭裝修的顧客為例。對于普通家庭而言，住房裝修（包括購買家具）是除購房外最大的家庭支出。如果既想求得滿意的裝修效果，又想節(jié)省裝修開支，就得花費很大的精力自己做功課（學(xué)習(xí)設(shè)計知識、了解材料知識）、自己找裝修公司和設(shè)計師、自己選購主要材料（比選價格、品牌）、自己砍價和材料運輸、自己監(jiān)工和驗收。也有建材商場提供一站式服務(wù)，可顧客都明白，你那一站式服務(wù)是假的，就是讓我都在你這兒買，都在你這兒挨宰。還是自己多受點累，自個給自個提供一站式服務(wù)心里塌實。

顧客的煩惱就是商家的機會，傳統(tǒng)建材商場如何尋找優(yōu)勢定位接近及服務(wù)顧客？如何通過為顧客解決煩惱提升營銷水平呢？

網(wǎng)絡(luò)團購為什么能成為一種商業(yè)模式，而占有建材市場的一席之地。那是因為它解決了顧客的煩惱。網(wǎng)友（建材商的顧客）可以利用網(wǎng)絡(luò)這個方便的平臺一起做功課，一起交流經(jīng)驗，向有裝修經(jīng)驗的網(wǎng)友征詢建議；通過網(wǎng)絡(luò)組織的團購會一起和建材商砍價。而網(wǎng)站則通過為顧客與建材商提供中間服務(wù)獲取利潤。網(wǎng)站的利潤歸根結(jié)底還是網(wǎng)站的網(wǎng)友付的，也就是說顧客愿意為這類服務(wù)付錢。前提是你提供的這種服務(wù)是真實的、創(chuàng)造了價值。無論是為顧客省了錢，還是為顧客省了力。只要能提供具有性價比優(yōu)勢的價值，顧客就會選擇你。傳統(tǒng)建材商場最大的缺點就是對變化了的市場視而不見，面對理性的顧客卻仍然采用舊的營銷方式。上海最大的建材團購網(wǎng)站（無憂團購網(wǎng)）就是由普通顧客自發(fā)創(chuàng)立的，這足以說明問題。

傳統(tǒng)建材商場和建材團購網(wǎng)站一樣，都是中間服務(wù)提供者。只是傳統(tǒng)建材商場有實體店鋪，主要的營收來自店鋪租金。而網(wǎng)絡(luò)是工具，傳統(tǒng)建材商場同樣可以利用網(wǎng)絡(luò)為顧客提供更好的服務(wù)。就拿建材團購來說，傳統(tǒng)建材商場可以成立自己的服務(wù)型網(wǎng)站，采取會員制的團購銷售。團購的建材產(chǎn)品店鋪里都有，建材商也愿意批量降價。傳統(tǒng)建材商場可以在商場中單獨開辟出一塊地方來，通過網(wǎng)站定期團購信息給會員顧客和建材商，定期舉辦團購銷售會。并通過競價銷售與實體店展示相結(jié)合的方式吸引顧客，促進銷售。這樣的活動既為傳統(tǒng)建材商場重新帶來了大量的人氣，又可以促進進場建材商提高為顧客們服務(wù)的綜合競爭能力。

圈內(nèi)的人都知道，上海最好的傳統(tǒng)建材商場有兩家，宜山路上的喜盈門和真北路上的紅星美凱龍。評價的標(biāo)準(zhǔn)是店租貴、人氣旺，是設(shè)計師帶顧客挑選材料和家具的主要建材商場。與百安居、好美家這樣的建材超市相比傳統(tǒng)建材商場的店鋪都是專賣店形式。建材商可以通過專賣店的形式獨立而全面的展示自己的品牌形象和產(chǎn)品設(shè)計。尤其是比較好的建材商場，匯集了國際、國內(nèi)眾多的中高端品牌和家具。建材超市雖然可以提供小到螺釘、大到整體櫥柜的幾萬種建材產(chǎn)品，但既缺少國際一線品牌的產(chǎn)品設(shè)計，也不能象專賣店那樣很好的表現(xiàn)裝修后的整體設(shè)計效果。這就是傳統(tǒng)建材商場的優(yōu)勢，更吸引中高端顧客和設(shè)計師。

建材市場商業(yè)模式范文第2篇

【關(guān)鍵詞】水泥行業(yè)；生產(chǎn)經(jīng)營模式；探索

生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變

“十二五”期間，國家經(jīng)濟結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整要求水泥行業(yè)在轉(zhuǎn)變發(fā)展方式上有所突破。單一的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、重復(fù)建設(shè)的擴張模式、囿于國內(nèi)市場的經(jīng)營對水泥企業(yè)進一步發(fā)展的制約已日益顯現(xiàn)，資源、能源的約束和環(huán)境壓力與日俱增。在這種形勢下，水泥工業(yè)要走上可持續(xù)發(fā)展道路就必須轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，探索生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)新模式。從單純的數(shù)量增長型轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益增長型；從技術(shù)裝備落后型轉(zhuǎn)向技術(shù)裝備先進型；從勞動密集型轉(zhuǎn)向投資密集型；從管理粗放型向管理集約型，從資源浪費型轉(zhuǎn)向資源節(jié)約型；從滿足國內(nèi)市場需求轉(zhuǎn)向面對國內(nèi)外兩個市場需求型。

水泥行業(yè)的轉(zhuǎn)變發(fā)展方式就是要向“資源節(jié)約型、環(huán)境友好型”轉(zhuǎn)變，把推進綠色發(fā)展作為發(fā)展重點就是突出了轉(zhuǎn)變發(fā)展方式。筆者提出從8個方面考慮水泥行業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，僅供業(yè)內(nèi)人士探討之：

1、堅持總量控制，抑制水泥產(chǎn)能嚴(yán)重過剩：從現(xiàn)實和未來市場需求角度，現(xiàn)有水泥產(chǎn)能已滿足社會需求，嚴(yán)格控制總量、尤其是控制新增水泥熟料產(chǎn)能是必須的；從資源和能源消耗角度，只有減量化才是可持續(xù)發(fā)展的，要減少低標(biāo)號水泥生產(chǎn)、增加高性能混凝土應(yīng)用。轉(zhuǎn)變靠投資建設(shè)新生產(chǎn)線來擴大企業(yè)規(guī)模的發(fā)展方式。

2、加快淘汰落后水泥產(chǎn)能，徹底改善行業(yè)技術(shù)結(jié)構(gòu)：對環(huán)保不達標(biāo)、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、資源利用率低、缺少市場競爭能力的落后企業(yè)要加快淘汰。淘汰落后水泥產(chǎn)能要靠市場，要動態(tài)管理。轉(zhuǎn)變對落后產(chǎn)能進行改造升級的發(fā)展方式。

3、鼓勵企業(yè)兼并重組，提高市場集中度：兼并重組是水泥工業(yè)“十二五”結(jié)構(gòu)調(diào)整的重點內(nèi)容，這是做大企業(yè)規(guī)模、穩(wěn)定市場供需平衡和提升成本轉(zhuǎn)嫁能力的基礎(chǔ)，也是維護和提升行業(yè)整體效益的必備條件。只有鼓勵優(yōu)勢企業(yè)兼并重組才能做到資源優(yōu)化配置、市場布局合理。轉(zhuǎn)變體制和區(qū)域的保護觀念、靠市場無序競爭的發(fā)展方式。

4、推廣水泥窯協(xié)同處置，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟：水泥工業(yè)在消納工業(yè)廢渣、處置城市垃圾和危險廢物方面比其它行業(yè)更有明顯優(yōu)勢。開展水泥窯協(xié)同處置，使未來水泥工業(yè)在循環(huán)經(jīng)濟中發(fā)揮更積極的作用，水泥工業(yè)也是環(huán)保工業(yè)。轉(zhuǎn)變水泥生產(chǎn)只是單一消耗資源和能源的發(fā)展方式。

5、延伸水泥企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，提高市場競爭能力：水泥生產(chǎn)在礦山開采時可以制造骨料，提供給公路、鐵路、商混、鋼鐵、火電行業(yè)，水泥產(chǎn)品可以延伸到混凝土、水泥制品等行業(yè)。相關(guān)的多元化發(fā)展有利于提高水泥企業(yè)的綜合競爭能力，減少上下游行業(yè)的制約因素。轉(zhuǎn)變水泥產(chǎn)品單一、靠量大取勝的發(fā)展方式。

6、提高資源和能源利用效率、減少溫室氣體排放：節(jié)能減排是水泥企業(yè)的永恒主題，面對全球減少溫室氣體排放的趨勢，水泥工業(yè)的資源利用和環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)將不斷提高，這是水泥工業(yè)為建立和諧社會要做出更大的貢獻。轉(zhuǎn)變片面重生產(chǎn)過程、重經(jīng)濟效益的發(fā)展方式。

7、提高自主創(chuàng)新能力，加大自主創(chuàng)新研發(fā)投入：注重企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、“兩化融合”，加大對自主創(chuàng)新研發(fā)的投入是打造擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的優(yōu)勢企業(yè)的關(guān)鍵，是轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的重要支撐。轉(zhuǎn)變僅靠引進消化吸收的傳統(tǒng)管理發(fā)展方式。

8、鼓勵水泥企業(yè)國際化，參與國際投資與合作：雖然我國有幾家大型水泥企業(yè)的規(guī)模不小，但基本是在國內(nèi)的封閉市場。國際水泥工程我們承接了40%的市場份額，但都是別人投資，我們打工。探索以“國際化”帶動和完善公司治理結(jié)構(gòu)變革，瞄準(zhǔn)國外新興市場，走出去、國際化是中國水泥工業(yè)做強的標(biāo)志，是轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的重要途徑。轉(zhuǎn)變只注重國內(nèi)市場競爭力提升的發(fā)展方式。

對我國建材企業(yè)經(jīng)營模式創(chuàng)新情況的評估與思考

所謂經(jīng)營模式創(chuàng)新，是指企業(yè)根據(jù)變化了的商業(yè)環(huán)境或者變化了的企業(yè)資源能力而進行的一種能夠為客戶創(chuàng)造或增加新的價值的企業(yè)經(jīng)營方式創(chuàng)新活動。其實質(zhì)就是進行企業(yè)價值創(chuàng)新，通過價值創(chuàng)新顛覆原有市場競爭規(guī)則，創(chuàng)造出企業(yè)新的市場空間，形成企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢。它包含兩個層次：一是對現(xiàn)有模式的改造，即通過分析現(xiàn)有模式在創(chuàng)造價值方面的不足對其進行變革，以提高其創(chuàng)造價值的能力；二是跳出原有模式的框架，關(guān)注市場上是否還有未被滿足的需求，重新構(gòu)建一種全新的經(jīng)營模式。

建材工業(yè)屬傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。從總體上看，建材企業(yè)商業(yè)模式單一，同質(zhì)化程度很高，商業(yè)模式創(chuàng)新乏善可陳。我國擁有全球最大的建材市場，但卻不擁有全球最強大的建材企業(yè)，甚至迄今還沒有一家企業(yè)具備進入世界500強序列的資格，這與我們建材大國的地位極不相稱。但改革開放以來，建材行業(yè)也涌現(xiàn)出了一批值得稱道的經(jīng)營模式創(chuàng)新型企業(yè)。如海螺集團在有資源的地方建設(shè)水泥熟料基地，在有市場的地方建設(shè)水泥粉磨站的水泥工業(yè)運營模式，成就了它在中國水泥行業(yè)的霸主地位；中材國際實行總成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略，采用工程總承包方式，參與全球水泥工程建設(shè)。

為進一步提高我國建材工業(yè)的發(fā)展水平，按照中央轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的總體要求，現(xiàn)階段建材工業(yè)發(fā)展將以轉(zhuǎn)變行業(yè)發(fā)展方式為主題，實現(xiàn)“三個轉(zhuǎn)變”，即由原材料制造業(yè)為主向加工制品業(yè)為主轉(zhuǎn)變，由“兩高一資”產(chǎn)業(yè)向“兩型”（資源節(jié)約型、環(huán)境友好型）產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變，由資本驅(qū)動型產(chǎn)業(yè)向創(chuàng)新驅(qū)動型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變。第三個轉(zhuǎn)變既是實現(xiàn)前兩個轉(zhuǎn)變的動力，也是重要途徑和手段。因此，推動新階段建材企業(yè)商業(yè)經(jīng)營模式創(chuàng)新，是轉(zhuǎn)變行業(yè)發(fā)展方式的需要。只有通過企業(yè)經(jīng)營模式創(chuàng)新才有可能形成獨具特色的競爭優(yōu)勢，提升企業(yè)市場競爭力。

現(xiàn)階段建材工業(yè)發(fā)展面臨資源獲取成本上升和勞動力成本上升的雙重壓力，如果再遭遇市場需求增速減緩，在主要產(chǎn)品產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的形勢下，市場競爭的慘烈程度可想而知，因此，構(gòu)建良性的市場秩序已經(jīng)成為我國建材行業(yè)迫在眉睫需要解決的問題，通過商業(yè)經(jīng)營模式創(chuàng)新，走出同質(zhì)化發(fā)展的泥沼，實施差異化發(fā)展戰(zhàn)略，形成新的市場競爭格局和競爭方式，將成為構(gòu)建良性市場競爭秩序的不二選擇。

探尋和發(fā)掘未被滿足的市場需求是進行商業(yè)經(jīng)營模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)。企業(yè)因為有市場需求而存在，也因市場規(guī)模的不斷擴大而發(fā)展，通常市場需求總比企業(yè)能夠提供的多，關(guān)鍵在于如何去發(fā)現(xiàn)并發(fā)掘出來。一般來講，未被滿足的市場需求包含如下三個層次：1.潛在的、未被競爭對手滿足的需求；2.變化的、未被競爭對手關(guān)注的需求；3.隱性的、客戶自身也未必意識到的深層次需求。

探尋和發(fā)掘未被滿足的需求，需要通過對行業(yè)發(fā)展面臨的形勢、趨勢及市場競爭環(huán)境進行全面分析和深刻透視。建材工業(yè)主要是為建筑業(yè)服務(wù)的，而建筑業(yè)是為人們提供居住場所及其配套設(shè)施的產(chǎn)業(yè)，因此，探尋建材工業(yè)面臨的未被滿足的需求，要從其終極用途的需求變化著手分析。

建材市場商業(yè)模式范文第3篇

2007年8月31日，被百安居譽為內(nèi)地第一店的“百安居中國第60家分店”在大連三八廣場隆重開業(yè)。沿襲兩個月前香港店的裝修特色，百安居在保留原有單一橙紅色象征色調(diào)的基礎(chǔ)上，大膽運用了黑色、白色、紫色等多種顏色。裝修風(fēng)格的改變?yōu)橄M者帶來了全新的視覺感受與購物體驗，百安居進入中國市場時間不長，卻在全國擁有數(shù)十家大型家居超市，它成功復(fù)制了在國外的商業(yè)模式，并在中國市場得到了認(rèn)同。

百安居的信心，源于8年來在中國市場穩(wěn)扎穩(wěn)打連鎖布局所取得的成功，源于2005年成功收購歐倍德在華連鎖店，鞏固中國市場第一領(lǐng)導(dǎo)品牌的地位。然而在這種市場格局下的憂思也并非杞人憂天――就在大連店開張5天前，家得寶(Home Depot)在北京宣布，正式登陸中國區(qū)家居建材零售市場，其位于天津、北京、西安、青島、沈陽和鄭州的12家分店也將同步進入經(jīng)營狀態(tài)，這家全球最大的倉儲式建材連鎖超市已經(jīng)開始向百安居發(fā)出直接而強烈的挑戰(zhàn)。在美國，家得寶是僅次于沃爾瑪?shù)牡诙罅闶酃?，它在極度重視客戶服務(wù)的同時，永無止境地追求增長，利用自己的資金、規(guī)模和服務(wù)創(chuàng)新優(yōu)勢開設(shè)大賣場、路邊店、高檔展示店，以將定位不同的競爭對手?jǐn)D出市場，達到獨占市場的目的。對顧客來說，家得寶是甜的，對于百安居這樣的競爭對手來說，則意味著血腥。

比市場環(huán)境更值得深思的是日漸高漲的不滿之聲。這其中包括渠道商對備受壓榨的敢怒而不敢言，更充滿鋪天蓋地的消費者抱怨與投訴。糟糕的服務(wù)和一系列負(fù)面評論已經(jīng)開始讓消費者對品牌產(chǎn)生質(zhì)疑：在中國這個血與火的戰(zhàn)場上，百安居是保持了固有的外資巨頭的“紳士”形象，還是上演了一出血色的征途?

跳出“紅?！保簝r值創(chuàng)新的組合拳

百安居讓顧客青睞有加的策略實質(zhì)上是價值創(chuàng)新商業(yè)模式在超市連鎖業(yè)的成功實踐。

“歐洲的時尚與中國本土價格的完美結(jié)合”，這是衛(wèi)哲、紀(jì)司福前后兩位百安居亞洲區(qū)總裁貫徹的品牌經(jīng)營理念。這一定位表明，百安居在標(biāo)榜固有的低價位之外又加入了時尚的元素與精良的品質(zhì)，然而這在許多人看來是無法理解的。如何將大眾平價與奢華多變的時尚結(jié)合起來？百安居通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，沒有一個購物者不喜歡設(shè)計入時、形象奢華的名牌家居，但絕大多數(shù)人都對高品質(zhì)、設(shè)計入時的家居的高價難以承受。中國社會調(diào)查事務(wù)所的調(diào)查研究顯示，裝飾家居呈現(xiàn)出如下現(xiàn)狀：時尚、品質(zhì)、個性越來越成為個人家居生活中不可或缺的重要主題；進口產(chǎn)品占據(jù)了大型商場且價格昂貴，令普通消費者望而卻步；由于流通環(huán)節(jié)和經(jīng)營方式的局限性，產(chǎn)品價位居高不下，中國家居飾品市場還處于“品種少、質(zhì)量差、流通慢、價格高、無品牌、市場亂”的初級發(fā)展階段。這表明，消費者越來越關(guān)注時尚的款式，對低價格的期盼也越來越強烈。同時，目前的消費者市場正呈現(xiàn)出向“奢華”與“省錢”兩個極端挪移的狀態(tài)。在“奢華”模式中，消費者不惜高價購買高品質(zhì)和體現(xiàn)個性特征、滿足情感需求的產(chǎn)品和服務(wù)，而在“省錢”模式中，消費者則盡可能地尋找低價高品質(zhì)的商品。這種“矛盾”的需求正暗示了消費者對于“平價時尚”的渴望。

百安居的商業(yè)模式盡可能地與消費者形成有效對接，將“矛盾”盡可能地在運作前期解決掉，它所提供的價值創(chuàng)新跳出了以往家具建材的競爭紅海，開創(chuàng)了新的天地。根據(jù)Chan Kim和ReneeMauborgne對價值創(chuàng)新的解釋，價值創(chuàng)新實際上可以被看做是對產(chǎn)品――市場關(guān)系的重新界定，即企業(yè)在廣泛的范圍內(nèi)重新識別顧客的需求，選擇大多數(shù)顧客的共同需求作為創(chuàng)新的方向，然后重新設(shè)計企業(yè)的產(chǎn)品以更好地滿足目標(biāo)市場的需要。價值創(chuàng)新取得成功的關(guān)鍵在于：

重新識別顧客需求中尚未得到充分滿足的部分，

新產(chǎn)品的功能與顧客需求相一致，企業(yè)實施價值創(chuàng)新的成本不可過高，

價值創(chuàng)新能夠給企業(yè)在競爭市場上帶來相對較長時間的競爭優(yōu)勢。

顧客價值曲線更多地是一種思維邏輯的轉(zhuǎn)變，通過以顧客為導(dǎo)向，在為顧客提供可感知的服務(wù)質(zhì)量，關(guān)注顧客價值要素中的關(guān)鍵共同點上進行價值創(chuàng)新，讓公司盡可能地超越所在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的服務(wù)界限。

在天津的百安居專賣店中，時尚的丹麥廚柜不足3000元，一件坐便器最低只有299元，緬甸紅木地板每平方米39元，市場價在41元一片的嘉士德面磚這里也只要1.6元。如此低廉的價格讓消費者實在無需手軟。同時，百安居將人本理念貫穿店面選址、布局、設(shè)計的始終。以大連新店為例，新店采用目前世界上最流行的環(huán)形行走路線，一條線路走下來基本上涵蓋了所有的選購區(qū)域，消費者不用擔(dān)心走冤枉路。另外，多種顏色的運用也使選購更加便捷，如物品的標(biāo)識以黑色和白色為主，裝潢區(qū)域為紫色，還有收銀區(qū)、售后區(qū)都分別采用不同的顏色來代替。這種顏色上的差異使消費者更加一目了然，通過顏色就可以辨別區(qū)域功能?？紤]到一店在交通上存在一些弊端，百安居在新店的選址上盡量避免因交通擁擠和停車帶來的不便。開車來的消費者可以直接停到地下停車場，百安居專為有車一族提供了600個停車位，再由停車場乘電梯到達地面一層。而且停車場與家樂福超市相通，車行路線十分暢通。

四兩撥千斤：自建渠道品牌

從某種程度上來說，B&Q與H&M的經(jīng)營理念極其一致，那就是用快速、標(biāo)準(zhǔn)、流行的方法銷售服裝、家具以及流行文化，像麥當(dāng)勞一樣販賣“時尚”。將奢華多變的時尚與大眾平價結(jié)合在一起，使消費者不再對時尚家居望而卻步。通過個性自由的設(shè)計、安全家居的理念，開創(chuàng)裝飾建材家居界的競爭藍海；通過全球采購體系、自產(chǎn)自銷、戰(zhàn)略合作等快速營銷手段實現(xiàn)銷售的平價。

百安居中國區(qū)前總裁衛(wèi)哲表示，渠道商通過自有品牌，直接與上游生產(chǎn)的供應(yīng)商進行合作，這樣就能夠更好地控制產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)和供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)“消費通過流通引導(dǎo)生產(chǎn)”，通過對生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售和產(chǎn)品四個終端的控制，始終牢牢地掌控住市場的主動權(quán)。另一方面，自有品牌的廣告成本低、采購規(guī)模大，庫存費用和廣告費用大大低于制造商的品牌商品，所以自有品牌可以與其他品牌拉開25％至30％的價格差距，顯現(xiàn)出巨大的價格優(yōu)勢。同時，渠道商開發(fā)生產(chǎn)自有品牌還能融合所在地的本土文化，使商品更適合當(dāng)?shù)叵M者的消費習(xí)慣與消費喜好，通過自有品牌實現(xiàn)“人無我有”的產(chǎn)品獨特性，從而確立企業(yè)在市場中不可或缺的地位。對于消費

者來說，最直接的好處就在于，他們可以以更加實惠的價格買到需要的產(chǎn)品。據(jù)悉，百安居英國在過去二三十年中，自有品牌的運作已經(jīng)非常成熟，銷售額占英國百安居的30％。

跨國企業(yè)的本土化進程

“中國的百安居，沒有聘用一個外國人當(dāng)?shù)觊L，甚至整個百安居中國都沒幾個外國人，可以說百安居是‘本土化’較為徹底的外資企業(yè)之一。在堅持本土化的過程中真切體會到‘中學(xué)為體，西學(xué)為用’，百安居利用國外先進的管理經(jīng)驗和管理技術(shù)，根據(jù)中國的國情，讓中國人來管理企業(yè)?！鼻翱偛眯l(wèi)哲先生以“中國臉，國際心”來概括百安居經(jīng)營理念與本土化的關(guān)系，更為形象生動。如果說人事決策和人力資源的本土化還不足以說明一個歐洲企業(yè)真正變臉的決心，那么百安居多年來研究中國消費者，針對中國市場的諸多產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新則可以讓我們深刻感到一個國際品牌的本土化步伐。

1999年，百安居剛剛進入中國大陸的時候，面臨著是向硬發(fā)展，還是向軟發(fā)展的定位問題。后來經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，裝修的消費者大多還是以功能性裝修為主，解決基本的生活功能。所以當(dāng)時的中國百安居選擇了偏硬的功能型裝修定位。而到2004、2005年，中國的消費者對裝修的要求已經(jīng)開始從功能型向裝飾型、時尚型轉(zhuǎn)換，這時候百安居推出軟裝潢也是水到渠成。2005年9月17日，當(dāng)原歐倍德在滬的4家門店更名為百安居時，衛(wèi)哲就已經(jīng)透露，整合的第一階段已經(jīng)完成，接下來的18個月，百安居中國將會有1／4至1／3的門店改造成生活時尚店，主攻軟裝飾業(yè)務(wù)。配合這次改造過程，百安居將會推出一個全新的業(yè)態(tài)――百安居生活時尚館。衛(wèi)哲表示，這并不意味著取消了原有的基礎(chǔ)建材，只是把軟裝飾部分從目前30％的比例提高到50％以上，這種業(yè)態(tài)將和百安居原有的門店形成差異化經(jīng)營。

2005年年底，在百安居進入中國6年后，出人意料地賣起了冰箱、洗衣機等白色家電產(chǎn)品，誓將“家居一體化”路線進行到底。百安居認(rèn)為，中國的商業(yè)零售競爭缺乏創(chuàng)造性，嚴(yán)重同質(zhì)化，差異化才是生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。在這種差異化經(jīng)營思維的指導(dǎo)下，百安居計劃到2006年第二季度，正式大規(guī)模銷售白色家電產(chǎn)品，實現(xiàn)變“白臉”。面對國美、蘇寧等零售巨頭的強大采購優(yōu)勢，在華首次切入白色家電業(yè)務(wù)的百安居拿出多種獨特手段進行對抗。“消費者在裝修新房時首先會來買建材裝飾產(chǎn)品，而不是去國美、蘇寧買電器，百安居可憑借先天優(yōu)勢將這部分潛在客戶搶過來。”衛(wèi)哲說。國美、蘇寧等在冬季很少大規(guī)模向空調(diào)廠家購買產(chǎn)品，但百安居的空調(diào)銷售瞄準(zhǔn)的是裝修臥室的目標(biāo)客戶，百安居可在冬季、春季空調(diào)銷售淡季以極低價格大規(guī)模買斷空調(diào)廠家存貨，這種價格優(yōu)勢將是國美、蘇寧不具備的，而消費者裝修則不分季節(jié)。同時，越來越多的家庭習(xí)慣將冰箱、洗衣機等在裝修廚房時就嵌置在櫥柜中，百安居計劃通過整套櫥柜銷售來帶動白色家電產(chǎn)品銷售。

2007年1月，百安居和肯德基達成策略聯(lián)盟協(xié)議，肯德基將在全國范圍內(nèi)開始入駐百安居超市網(wǎng)點開設(shè)汽車穿梭餐廳，為百安居廣大顧客提供更方便的“一站式”餐飲服務(wù)。3月，名為《國際品質(zhì)，安心安居》的百安居首版產(chǎn)品手冊面世。產(chǎn)品手冊涵蓋15大類商品，1600多個品種，不僅幫助消費者在家輕松“一站看齊”，更突破了以往家裝類產(chǎn)品手冊內(nèi)容單一的編排方式，首次將裝修小貼士、材料知識等實用信息加入其中，讓消費者擁有了一本國際家裝權(quán)威的“裝修向?qū)謨浴薄?月，百安居革命性地率先推出“安心家”這個全新的家裝消費理念，包含“安全?健康?節(jié)能”三大主張，并推出系列舉措，欲為行業(yè)樹立起領(lǐng)先的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，凸顯品牌的綠色價值。通過對咨詢、設(shè)計、選材、施工四個環(huán)節(jié)的全程關(guān)注，通過對設(shè)計、產(chǎn)品、工藝、流程的要求與認(rèn)證，為消費者打造一個安全、健康與節(jié)能的家居內(nèi)環(huán)境。7月，百安居聯(lián)手英國皇家太陽連鎖保險公司，推出百安居裝潢家居保險計劃。凡在百安居裝修的客戶無需任何額外支付，就能獲得為期一年，最高價值達到20萬的保險計劃，從而降低意外風(fēng)險造成的損失。半年多的時間里，百安居針對中國消費者推出的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新舉措層出不窮，令人眼花繚亂。

失靈的供應(yīng)鏈與“雅百”糾紛

同不少大型超市連鎖企業(yè)一樣，在百安居自成體系的渠道和信息化管理模式背后，同樣存在著“不和諧”的聲音。在國外表現(xiàn)良好的百安居，在國內(nèi)卻屢被曝光，最吸引眼球的，莫過于“雅百”糾紛以及由此引起的“倒百”事件。

也許我們繞過表面的矛盾紛爭，透析一下中國建材市場環(huán)境，會更清晰地看清“雅百”糾紛的本質(zhì)。眾所周知，建材超市的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在四點，質(zhì)量保證，一站式購齊和一站式服務(wù)，具有安裝、送貨、投訴一整套一對一形式的服務(wù)體系，價格透明。之所以具備這四點優(yōu)勢的重要原因，在于建材超市的便捷供應(yīng)鏈體系，而對于百安居來說，這一點尤其突出，百安居正是憑借其全球敏捷供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，在全球市場上大行擴張之道。然而，目前中國的建材分銷渠道卻使這一優(yōu)勢很難發(fā)揮廠家與一級商合作，一級商再與分銷商合作，然后分銷商再與零售終端合作。商和分銷商把持著大部分渠道和終端資源，同時又做零售，主要是以傳統(tǒng)建材市場的方式經(jīng)營。正是這樣的渠道特點，造成由小規(guī)模經(jīng)銷商組成的建材超市的供應(yīng)鏈相當(dāng)脆弱。

更為嚴(yán)重的是，由于我國建材廠家區(qū)域性比較強，幾個重大的建材廠家主要集中在山東。河南一帶，這樣的區(qū)域分布特點，無法滿足百安居構(gòu)建全國統(tǒng)一供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略需求，所以百安居的很多單店實際上是一個獨立的成本中心和利潤中心。不難理解，對于百安居來說，當(dāng)全球統(tǒng)一采購變成全國統(tǒng)一采購，當(dāng)全國統(tǒng)一采購又不得已演變成各店區(qū)域采購時，其巨大的價格優(yōu)勢已經(jīng)不復(fù)存在。同時，由于百安居本身空間限制，品牌不能得到充分的有形展示，而且在百安居里，品牌無論大小強弱，經(jīng)營面積都平分，大品牌拿不到好位置、大面積，制約了品牌的發(fā)展和經(jīng)營，這些存在的問題使百安居的一站式購齊面臨著嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。

百安居的敏捷供應(yīng)鏈優(yōu)勢在中國雖然發(fā)揮著作用，但其優(yōu)勢并不明顯，為了更好地維持基本的利潤，百安居也只能從供應(yīng)商上獲取補償。百安居通過拖付貨款、調(diào)整賣場位置等方法，要求供貨商簽訂和修改合同。同時百安居對供貨商收取的各種費用也隨著經(jīng)營成本的增加逐年遞增，到2007年其向個別櫥柜供貨商收取的累計扣點已高至53 2％，高于東方家園、好美家等建材超市。這在一定程度上嚴(yán)重影響百安居與供應(yīng)商的關(guān)系，最終影響了其供應(yīng)鏈體系穩(wěn)定性，由此產(chǎn)生的“倒百事件”的爆發(fā)，就是零供矛盾不斷積累并最終爆發(fā)的必然結(jié)果，是其敏捷供應(yīng)鏈危機的外在顯化。“雅百”糾紛折射出了百安居的商業(yè)

模式還有待完善。在上游利益、企業(yè)利益、消費者利益方面還需要尋找一個較好的平衡點，不能在任何的環(huán)節(jié)上出現(xiàn)斷裂，這也是中國零售業(yè)未來必須解決的實際問題。競爭的本來目的是促進社會的進步與發(fā)展，在競爭中生存與發(fā)展繼而實現(xiàn)企業(yè)的社會責(zé)任是企業(yè)的最高目標(biāo)。解決供應(yīng)鏈危機，或許才是其未來中國戰(zhàn)略版圖成功與否的決定因素，亦是全球戰(zhàn)略成功與否的關(guān)鍵一環(huán)。

血橙文化“中國變形記”

21世紀(jì)的中國人從小賣部走進了諾馬特、家樂福，從商場的家電專柜走進了國美、蘇寧，從建材市場、家具市場走進了百安居、宜家。零售業(yè)的快速發(fā)展，正在史無前例地改變著我們的生活，便利性、性價比、安全感等因素使消費者更愿意光顧大型的零售賣場。消費者更愿意利用有限的時間做更多的事，這無疑是零售快速發(fā)展的重要因素。顧客形成購買時看似簡單，實質(zhì)上在此之前渠道商與生產(chǎn)廠家已經(jīng)歷了一場博弈，在雙方達成妥協(xié)后才有可能最終達成合作，但這一切消費者是不可能知道的。消費者沒有時間去對他所需要的每件商品加以分析，但卻可以對為數(shù)不多的零售商加以分析。零售業(yè)的發(fā)展讓消費者省掉了許多的擔(dān)心，不需要去考慮所購買的商品的質(zhì)量、售后服務(wù)等問題，只需要對應(yīng)一個零售商就萬事大吉了。消費需求也促進了零售業(yè)快速成長，在消費者、零售商、供應(yīng)商三者之間形成了一個經(jīng)濟利益鏈條。在這三者中消費者是在相對最弱勢的群體，也是最強勢的群體。說消費者弱勢是因為在使用環(huán)節(jié)，零售商與供應(yīng)商合作一旦出現(xiàn)問題消費者是最直接的受害者：說消費者是強者是因為，無論是國際品牌還是本土品牌，一旦被消費者拋棄將是一件無法想象的事。

建材市場商業(yè)模式范文第4篇

翻開紅星美凱龍的“簡歷”，有幾個“最”引人注目：他是中國經(jīng)營面積最大、商場數(shù)目最多、地理覆蓋面積最廣的家居裝飾及家具商場運營商。

2000年，公司推出了“紅星美凱龍”品牌，并開設(shè)了首個品牌商場，至2016年12月31日，紅星美凱龍共經(jīng)營200家商場，覆蓋全國28個省、直轄市、自治區(qū)的142個城市，商場總經(jīng)營面積12，692，393平方米。

2015年6月26日，紅星美凱龍于香港聯(lián)合交易所有限公司主板掛牌上市。公告顯示，2016年紅星美凱龍實現(xiàn)收入為人民幣92.82億元，同比增長6.01%。根弗若斯特沙利文的統(tǒng)計，就2016年銷售額而言，紅星美凱龍占全國連鎖家居裝飾及家具商場行業(yè)的11.8%，占商場行業(yè)的4_5%，在中國家居裝飾及家具零售行業(yè)中所占有關(guān)市場份額最大。從這一系列數(shù)據(jù)不難看出，紅星美凱龍正深刻影響著中國的家居市場，在行業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著舉足輕重的作用。當(dāng)然，紅星美凱龍也連續(xù)多年蟬聯(lián)上海企業(yè)百強榜單。近日，記者走訪這家企業(yè)，探究它的成長路徑。

30年迭代升級不止

翻看紅星美凱龍的成長經(jīng)歷，最大的感慨莫過于他一直保持著創(chuàng)新之心，一直在尋求改變，一直敏銳地感受著市場的變化找到最適合自己的發(fā)展道路。

今天我們在各大城市都能看到頗具未來感設(shè)計的紅星美凱龍的家居館，很醒目，很有存在感。這樣的模式，不是一天成就，包含了紅星美凱龍的不斷探索和成長。

上世紀(jì)九十年代是國人生活水平大幅提升的年代，對家居產(chǎn)品有了很大的需求，就在那時，紅星美凱龍起步，1993年，紅星美凱龍開始租賃廠房經(jīng)營家具市場?？墒呛芸旒t星美凱龍發(fā)現(xiàn)，租賃場地問題很多，1994年他們開始買地自建商場。

到了1996年紅星美凱龍開始市場化經(jīng)營，商場化管理。紅星在揚州率先實施“品牌捆綁式”經(jīng)營，進行“市場化經(jīng)營，商場化管理”，把嚴(yán)格管理引入市場。他們淘汰了過去已經(jīng)熟稔的經(jīng)營模式，迅速轉(zhuǎn)為家具裝飾連鎖大市場的模式，構(gòu)筑大市場，發(fā)展大流通。就在那時，通過優(yōu)勝劣汰，紅星引領(lǐng)中國建材，家居市場率先優(yōu)化品牌、升級市場、推動整個行業(yè)的升級。

1998年紅星美凱龍的模式已經(jīng)發(fā)展到第四代即連鎖品牌市場。更有效的連鎖運營、單店規(guī)模踏上新臺階，使紅星品牌走向全國。

進入新世紀(jì)，紅星敏銳感受到市場需求對品質(zhì)的“升級”，2000年紅星實現(xiàn)第五代“升級”：對所有售出商品負(fù)全責(zé)。紅星在全國率先推出“所有售出商品，由紅星美凱龍負(fù)全責(zé)”的服務(wù)，從場地租賃的后臺，走到直接服務(wù)顧客的前臺。并踐行“無理由退換貨、先行賠付、綠色環(huán)保”等服務(wù)承諾。

此后紅星美凱龍的發(fā)展步伐越來越快。

2003年第六代：紅星成功建設(shè)了全新的綠色生態(tài)家居商場，探索融商業(yè)經(jīng)營、休閑觀光等于一體的國際一流的家居購物中心，當(dāng)年被中國建材市場流通委員會授牌的“中國綠色生態(tài)家居示范商場”，它引領(lǐng)了中國家具業(yè)的綠色生態(tài)革命和經(jīng)營業(yè)態(tài)的新一輪升級。

2005年第七代：情景體驗家居MALL。紅星美凱龍將中國傳統(tǒng)商鋪模式與西方Shopping Mall模式相結(jié)合，推出情景化布展+體驗式購物的家居Mall新形式，消費者可以參與居家審美體驗，普及居家美學(xué)。

2008年第八代：世界領(lǐng)先的公園家居商場。2008年6月19日，劃時代的紅星美凱龍第八代超大型公園式家居商場在上海華美開業(yè)，完全公園式的環(huán)保、休閑、娛樂環(huán)境打造，對50年后及500年后未來之家的逼真模擬，讓紅星美凱龍走到了世界家居賣場的最前沿。

2013年第九代：隨著上海家居藝術(shù)設(shè)計博覽中心（金橋項目一金橋商場）的開業(yè)，紅星美凱龍再次開行業(yè)之先河。該項目開創(chuàng)了藝術(shù)主題家居購物中心的先河。外立面及室內(nèi)部分邀請保羅?安德魯大師設(shè)計，外立面夜景燈光效果與蜂巢造型緊密貼合，四個造型各異突破常規(guī)的中庭造型，在商場內(nèi)展出國內(nèi)外知名藝術(shù)家的眾多作品，引進德國導(dǎo)購機器人，首次推出“愛巢”劇場。

直至2016年年底，200家家居商場開業(yè)，紅星美凱龍一舉成為全球規(guī)模最大、數(shù)量最多的大型商業(yè)Mall運營商，晉級“全球Mall王”。

一路走來，紅星美凱龍發(fā)展脈絡(luò)清晰，從賣場到連鎖，從重產(chǎn)品到重品質(zhì)，重環(huán)保，重美觀，重體驗，重品牌，他們不斷創(chuàng)新商業(yè)模式，升級運營模式，深刻影響著這個行業(yè)的發(fā)展和變革。

從“百mall”到“1001”

一時領(lǐng)先或許有偶然因素，一直領(lǐng)先就必須時刻存有自我變革之心。進入“百mall”時代的紅星美凱龍在而立之年把眼光從“百”放到了“千”上。

2016年6月18日晚，紅星美凱龍在上海舉辦了“為中國生活設(shè)計”30周年盛典，盛典上，紅星美凱龍創(chuàng)始人、董事長車建新以中國家居夢想設(shè)計師的身份正式宣布實施“1001戰(zhàn)略”，也就是利用技術(shù)手段進行企業(yè)智能化，在實體商場拓展到1000家的基礎(chǔ)上，打造1個互聯(lián)網(wǎng)平臺，以家為核心進行業(yè)務(wù)的上下游跨界外延；同步構(gòu)建的設(shè)計平臺，將使設(shè)計美學(xué)理念貫穿整個泛家消費產(chǎn)業(yè)鏈條；倚靠線上線下一體化賦能的互聯(lián)網(wǎng)+2.0模式，紅星美凱龍將聯(lián)合泛家居行業(yè)共同打造1個商業(yè)生命共同體。

這個計劃意味著紅星美凱龍將把線下商場與互聯(lián)網(wǎng)平臺有效地整合起來，雙管齊下的最終目的就是要打造一個泛家居消費全產(chǎn)業(yè)鏈的共享經(jīng)濟模式，使得供給結(jié)構(gòu)對需求變化更具有適應(yīng)性和靈活性。

車建新解釋這個計劃時曾說，“在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的今天，我們需要互聯(lián)網(wǎng)與各個傳統(tǒng)行業(yè)深度融合，創(chuàng)造出新的商業(yè)形態(tài)?！?/p>

紅星美凱龍將用互聯(lián)網(wǎng)線上的豐富性和便捷性，加上線下好的體驗和好的服務(wù)，來推動家居業(yè)的供給側(cè)改革，引領(lǐng)泛家居消費的結(jié)構(gòu)性升級。我們依稀可見，紅星美凱龍正在構(gòu)建一個泛家居行業(yè)的大平臺。到了2017年，已經(jīng)可以看到紅星美凱龍的不少謀篇正在變成現(xiàn)實。

隨著這個平臺的日益豐富，他能釋放的能量將越來越大。紅星美凱龍希望借助互聯(lián)網(wǎng)，打造一個共贏的商業(yè)生命共同體，從而打破壁壘，融合資源，催化泛家消費全產(chǎn)業(yè)鏈高效協(xié)作。未來，這樣一個商業(yè)共同體將通過高效協(xié)作，共生共榮，不斷地自我迭代，創(chuàng)造更多的附加值，構(gòu)建泛家居行業(yè)新標(biāo)準(zhǔn)。

有評論者認(rèn)為，“這樣一個超級平臺會有助于更多生產(chǎn)商專心扎實做生產(chǎn)，而且來自于平臺上的大數(shù)據(jù)，會反向以C2B的模式反哺生產(chǎn)者，所以從這個意義講，紅星美凱龍是向著一個更高層次更復(fù)雜的商業(yè)文明的生態(tài)去演進。”

為了更美好的家園

商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新，終極目標(biāo)卻從未改變，就是為顧客建立一個更美好的家園。

在打造泛家居行業(yè)的共享模式這個商業(yè)生命共同體時，紅星美凱龍更加強調(diào)以家為核心，融合用戶、媒體、投資方、家具建材廠商、家居生活用品廠商、設(shè)計師、家裝公司、服務(wù)商、房產(chǎn)商等多方力量，為中國消費者提供包含產(chǎn)品、服務(wù)在內(nèi)的家庭生活解決方案。他使紅星美凱龍一直秉持的以“‘家居生活專家’的品質(zhì)，幫助每一位消費者實現(xiàn)居家夢想”的理念得以更好地實現(xiàn)。

在這個商業(yè)生命共同體中，記者發(fā)現(xiàn)有幾個連接顧客的“觸點”引人矚目。

紅星美凱龍認(rèn)為“設(shè)計”將成為全新的生產(chǎn)力和生產(chǎn)方式，貫穿整個鏈條，連接并激活泛家居行業(yè)的創(chuàng)新基因，使其不斷茁壯豐滿。深耕家居行業(yè)30年的車建新認(rèn)為，全面提升產(chǎn)品和服務(wù)水平、改善消費者體驗是紅星美凱龍未來發(fā)展的重中之重。目前來看，在家居市場，功能性消費轉(zhuǎn)向?qū)徝佬韵M的趨勢越來越明顯，單純標(biāo)準(zhǔn)商品的售賣已很難滿足用戶需求，以個性設(shè)計美學(xué)為指引的“家消費”文化將成為主流。為此，紅星美凱龍計劃同步打造設(shè)計平臺，包括置業(yè)設(shè)計、裝修和空間設(shè)計、家居產(chǎn)品設(shè)計、軟裝設(shè)計等。

紅星美凱龍與原研哉、隈研吾等5位國際頂尖設(shè)計大師的合作作品在集團30周年慶典現(xiàn)場推出。僅2016一年內(nèi)，紅星美凱龍就先后在米蘭、上海、北京等多地舉辦了4場藝術(shù)設(shè)計主題的大型展覽?？梢哉f“1001戰(zhàn)略”將設(shè)計提高到企業(yè)戰(zhàn)略高度。紅星美凱龍也成為國內(nèi)首個打破企業(yè)僅作為藝術(shù)旁觀者和贊助人，而絕少投身藝術(shù)領(lǐng)域本身慣例的家居企業(yè)。

“綠色”是另一個消費者十分關(guān)注的問題。紅星美凱龍致力于推動整個中國家居行業(yè)的發(fā)展，通過加大對綠色環(huán)保品牌的扶持，推動全社會綠色家居的發(fā)展。由紅星美凱龍制定的各項行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量與環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，已成為行業(yè)內(nèi)的最高標(biāo)準(zhǔn)，并獲得國家認(rèn)監(jiān)委的備案認(rèn)可。在推進綠色家居的發(fā)展上，紅星美凱龍早有動作，2015年聯(lián)合中國質(zhì)量認(rèn)證中心正式推出“中國家居正品查詢平臺”，實現(xiàn)“綠色家居?正品追溯”。

2016年紅星美凱龍正式綠色宣言，“對每個家庭的居家環(huán)保負(fù)責(zé)任”，對不環(huán)保的家居產(chǎn)品和品牌“零容忍”，甚至不惜采取下架、閉店、終止合作等強制手段，堪稱是喊出了家居行業(yè)環(huán)保宣言的最強音。紅星美凱龍對綠色環(huán)保勢在必行的態(tài)度同樣得到了家居品牌廠商的支持，約400家家居品牌代表認(rèn)同這一宣言。

作為家居流通業(yè)第一品牌，紅星美凱龍利用獨一無二的平臺優(yōu)勢匯聚多渠道資源，一直通過深刻的市場研究和戰(zhàn)略創(chuàng)新，推動行業(yè)發(fā)展變革。在這場“綠色革命”中，紅星美凱龍以產(chǎn)業(yè)變革時代先行者的角色，引領(lǐng)中國家居行業(yè)穩(wěn)健前行。這也是紅星美凱龍首次將綠色環(huán)保上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面，行業(yè)巨頭的這一動作或預(yù)示著綠色環(huán)保將成家居行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的一大方向。

建材市場商業(yè)模式范文第5篇

兩包煙調(diào)查出一個肥沃市場

年輕時的洪長林很不安分，先后做過藥材種植、濕巾紙生產(chǎn)、日化品等項目。2005年，一個偶然的機會，洪長林看到溫州某意大利品牌在雜志上刊登的新型防盜窗招商廣告，覺得這是一個不錯的創(chuàng)業(yè)項目，加上蕪湖市公安、消防等部門聯(lián)合下發(fā)了一個文件，稱一樓的住戶必須安裝防盜窗，為了方便消防人員進出，這個防盜窗還必須是活動的，否則開發(fā)商不能交房。

對商業(yè)信息敏感的洪長林嗅到了這背后的商機，在下定決心做窗業(yè)之前，他決定進行一番市場調(diào)查。

洪長林買了幾包香煙，走訪了蕪湖市的十多家門窗店，與店主聊天，發(fā)現(xiàn)這些路邊的門窗店，一般情況下一年的純利潤在3-20萬元不等。洪長林心想：這些路邊小店沒有什么核心競爭力，所做的產(chǎn)品基本上都是不銹鋼防盜窗、傳統(tǒng)門窗，他們就是一個純粹的手藝人，每日坐等生意上門，而且?guī)缀鯖]有任何風(fēng)險，看來市場潛力還是巨大的。進一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不銹鋼防盜窗在蕪湖市每天的銷售量都有1000平方以上，如果自己能從中挖到二十分之一的業(yè)務(wù)，一年的收入也有50萬元以上。

多年的商海磨礪，使得洪長林具有了國際視野。國外的窗業(yè)是怎么做的？為了調(diào)查國外的門窗市場，他專門上網(wǎng)查看國外電影，凡是電影里出現(xiàn)窗戶鏡頭的，他都截圖下來認(rèn)真觀察、比較。他發(fā)現(xiàn)在歐美國家，格子窗比較多；在日本、韓國這些亞洲國家，六七十年代的電影作品里的窗子跟中國現(xiàn)在的防盜窗一模一樣，但是現(xiàn)在，韓國和日本都是格子窗了。而且，國外的窗戶都是不帶防盜功能的，他們只注重窗戶的美觀、品質(zhì)和隔音、隔熱等功能。在經(jīng)營模式方面，國外的窗戶店面都是在建材商場里邊，而且規(guī)格和型號都有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，只需到建材商場購買回家安裝上去即可，不像中國都是“路邊店”。一番比較下來，洪長林覺得中國的窗戶，要想達到世界先進水平，還有很長的路要走。

一個改良讓門窗擁有七大功能

“美沃”創(chuàng)業(yè)的第一步，就是從改善產(chǎn)品開始。產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)立足的根本，洪長林在市場調(diào)查過程中，意識到了中國窗業(yè)產(chǎn)品與國際同類產(chǎn)品的差距，因此，他下定決心改進產(chǎn)品質(zhì)量。

洪長林通過市場走訪后發(fā)現(xiàn)：

一是中國市場上型材企業(yè)與配件企業(yè)分開經(jīng)營。像蕪湖知名型材品牌海螺，只生產(chǎn)型材，不生產(chǎn)配件。而市場上同樣的配件也有不同的材質(zhì)，從單價幾毛錢到兩三塊錢的都有，消費者無從辨別質(zhì)量好壞，即使出現(xiàn)問題，也找不著售后服務(wù)。洪長林決定將型材、配件、制作、安裝實行一體化，品質(zhì)化生產(chǎn)產(chǎn)品，力爭做出窗業(yè)品牌；

二是傳統(tǒng)門窗型材厚度達不到國家標(biāo)準(zhǔn)，抗分壓性能差；

三是氣密性不好，容易漏風(fēng)；

四是水密性差，一遇大雨，雨水可以滲透進室內(nèi)，損壞地板和家具；

五是單層玻璃，不隔熱等等。

有沒有一種優(yōu)化門窗產(chǎn)品，既美觀大方又能將多種功能結(jié)合在一起呢？所謂的多功能，就是除了現(xiàn)在市場上窗戶的常規(guī)功能外，洪長林想到的還有隔音、隔熱、防蚊、防盜、美觀等功能。而事實上，在2005年、2006年的蕪湖市場，具有隔音功能的中空玻璃窗戶根本就找不到。如何才能實現(xiàn)這些功能？

2006年，洪長林遇見一位懂技術(shù)的專家，他看了洪長林的幾款產(chǎn)品后認(rèn)為，外觀確實漂亮，但是功能不夠。恰好當(dāng)時國家出臺了強制性規(guī)定：新開發(fā)的樓盤必須安裝使用中空玻璃。洪長林和專家一拍即合，雙方開始合作研發(fā)窗戶的新產(chǎn)品?！罢裨S多人說的，中國不缺制造能力，缺的是創(chuàng)新的產(chǎn)品。只要我有創(chuàng)新的產(chǎn)品，完全可以重塑市場?！?/p>

洪長林在吸收了臺灣、德國等發(fā)達地區(qū)同類產(chǎn)品優(yōu)點的基礎(chǔ)上，反復(fù)改進，模具報廢了一個又一個，經(jīng)過近三年的研發(fā)，現(xiàn)在，美沃已經(jīng)擁有了20多項國家專利技術(shù)，成功實現(xiàn)了節(jié)能、防盜、水密、氣密、隔音、防蚊、抗風(fēng)壓等多項功能，真正讓中國家庭可以享受與歐洲同步的品質(zhì)生活。

洪長林告訴記者，門窗產(chǎn)品是一個組裝配套的產(chǎn)品，所以原材料材質(zhì)對成品窗質(zhì)量的影響很大，就是到了現(xiàn)在，許多開發(fā)商也是以型材的品牌代替門窗的品牌。例如，滿大街的海螺塑鋼、鳳鋁鋁材，這樣容易把消費者引入一個誤區(qū)：一味的講究材料的質(zhì)地，忽略了配件、生產(chǎn)、安裝、服務(wù)的分量。由此可見，門窗市場的發(fā)展模式并不是一成不變的，現(xiàn)代化的門窗行業(yè)必須依靠創(chuàng)建品牌和調(diào)整經(jīng)營模式來拉動市場需求。

如今，美沃已經(jīng)獨立研發(fā)出了推拉窗、推拉門、平開窗、平開門、鋁木復(fù)合窗、陽臺專用窗、隱形紗門窗、陽光房等等多個系列和品種，幾乎覆蓋了市場上對于門窗的種種需求。

一項決定助無數(shù)創(chuàng)業(yè)者致富

解決完產(chǎn)品質(zhì)量問題之后，洪長林接下來要解決的就是經(jīng)營模式。在他看來，路邊門窗店的經(jīng)營者，大多都沒有自己注冊的商標(biāo)，無品牌，無質(zhì)量保障，無售后服務(wù)。他們走的是家裝路線，從制作到安裝，沒有統(tǒng)一而嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，消費者也是對門窗知識一無所知，無從鑒別。即使出了問題，售后服務(wù)也沒有保障。從經(jīng)營環(huán)境上說，大多臟亂差。

這時候，洪長林再次借鑒國外的經(jīng)營模式：導(dǎo)入連鎖加盟的經(jīng)營模式，在建材市場或建材一條街開門窗專賣店。

為了讓有一定經(jīng)濟基礎(chǔ)的創(chuàng)業(yè)者更好地加盟，美沃推出了免收加盟費的優(yōu)惠政策。洪長林給記者舉例道：一個加盟商只需要一個店面和一個加工車間（縣級專賣店40平方以上、市級專賣店60平方以上、省會專賣店80平方以上，加工車間面積200平方左右即可），有15萬元以上的資金支持，就可以開門營業(yè)。目前總部提供的支持包括：工商注冊咨詢+店面選址+免費店面裝修設(shè)計+完善細(xì)致的開業(yè)指導(dǎo)+門店導(dǎo)購實戰(zhàn)培訓(xùn)+免費技術(shù)培訓(xùn)+免費營銷技能培訓(xùn)+市場督導(dǎo)不定期上門指導(dǎo)+幾十種促銷物料支持等等。

那加盟店的具體收益如何呢？

人人都有家，有家就有門有窗，舊窗戶要換，新房子要建，它是一個永遠(yuǎn)不會淘汰且需求量大的行業(yè)。門窗是房屋的必需品，作為房地產(chǎn)開發(fā)商在費用支出方面，門窗是僅次于土地、土建和園林的第四大支出；作為建筑用材，門窗是材料類的第一大項；作為業(yè)主，在交房時除了墻壁，在外唯一能看到的就是門窗。從早期的木窗、鋼窗，到鋁合金、塑鋼窗，然后是高強度彩色鋁合金窗，窗戶市場有了很大的變化。雖然中國窗戶市場始終沒有走品牌化的發(fā)展道路。洪長林相信：“窗戶最終會像其他家居建材類產(chǎn)品一樣，走數(shù)量到質(zhì)量到品牌的發(fā)展道路?！?/p>

由此，洪長林下定決心，在2009年8月，注冊成立了安徽美沃窗業(yè)有限公司，定位于中高端功能窗戶品牌，用高質(zhì)量高性能高品位的產(chǎn)品，積極倡導(dǎo)門窗新文化，確立和推動品牌戰(zhàn)略，開創(chuàng)中國品牌窗戶的先河。

美沃的新型門窗產(chǎn)品和連鎖加盟的經(jīng)營模式一經(jīng)推出，立即引起了投資創(chuàng)業(yè)者的廣泛關(guān)注。美沃從2009年9月開始做加盟以來，已經(jīng)在全國各地發(fā)展了100多家加盟店。通過對這些加盟店調(diào)查統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，一年能賺上30萬元的比較多，年賺100萬元也不是夢。

目前，“我們沉浸窗戶行業(yè)多年，整合了行業(yè)內(nèi)多領(lǐng)域的高級人才，擁有招商、市場、技術(shù)、設(shè)計、培訓(xùn)、物流等一支多人才的優(yōu)秀團隊，我們的工作就是輸出品牌、技術(shù)，然后做授權(quán)者和服務(wù)商?！笔聦嵣希牢值纳虡I(yè)模式與國際知名品牌耐克、LV一樣——只保留研發(fā)和品牌營銷，屬于典型的輕公司經(jīng)營模式。

每個男人心中都有一個夢想。洪長林的夢想，就是把美沃打造成中國最具核心競爭力的知名窗戶品牌，讓千千萬萬的家庭住得更安全、更舒心，讓美沃專賣店開一家就盈利一家，以此來帶動全國廣大的投資創(chuàng)業(yè)者一同走上創(chuàng)富之路。

“做品牌必須首先做品質(zhì)。”洪長林告訴記者，“以前人們提起窗戶行業(yè)，大家都無法說出某個品牌，現(xiàn)在，如果有人說起窗戶，就會想到美沃?！?/p>

美沃榮譽：

美沃窗業(yè)榮獲《現(xiàn)代快報》2010十佳創(chuàng)富項目

美沃窗業(yè)榮獲《商界》“2010年度最受關(guān)注十大創(chuàng)業(yè)投資項目”

美沃創(chuàng)始人榮獲《商界城鄉(xiāng)致富》封面人物

美沃創(chuàng)始人榮獲“2010全國十大致富明星”稱號

美沃窗業(yè)榮獲“公安部安全防盜性能認(rèn)證產(chǎn)品”稱號

美沃窗業(yè)榮獲“中國綠色環(huán)保產(chǎn)品”稱號

美沃窗業(yè)榮獲蕪湖市社會保障局“青年就業(yè)創(chuàng)業(yè)見習(xí)基地”稱號

美沃窗業(yè)榮獲蕪湖團市委“青年企業(yè)家協(xié)會”常務(wù)理事單位稱號

美沃窗業(yè)榮獲蕪湖市政府“2010愛心圓夢大學(xué)”貢獻獎

【相關(guān)鏈接】

公司名稱：安徽美沃窗業(yè)有限公司

總經(jīng)理：洪長林

地址：安徽省蕪湖市長江路15號新華958

創(chuàng)意園加盟熱線：400-673-2881