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一、投資銀行的組織結構

組織結構是指組織的基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排，是組織職能和效率的統(tǒng)一體．體現(xiàn)企業(yè)的經營特點和戰(zhàn)略思想。對于投資銀行來說，其經營傳遞效率和管理的有效性乃至核心競爭力的形成需要合理有效的組織結構安排。一般說來，現(xiàn)資銀行有以下幾種組織結構模式：

1.職能型組織結構

呈金字塔型，從總裁到部門經理，再到一般員工，整個組織處于一種井然有序的狀態(tài)。目前，我國大多數投行實行的是這種模式。

2.事業(yè)部制組織結構

是按業(yè)務范圍（或按地區(qū)）組成一個組織單位，每個組織單位都具有其獨立完整的責任公司體制，各個事業(yè)部實行相對獨立經營、獨立核算．擁有高度經營自主的權力，根據最高管理層的方針、政策和統(tǒng)一制度，全權指揮其所轄各單位的生產經營活動，對上級賦予任務全面負責。

3.矩陣式組織結構

又稱M型模式，它把按職能部門和按工作性質劃分的小組結合起來．形成一個矩陣的管理方陣．使同一名管理人員既同原職能部門保持組織上業(yè)務上的聯(lián)系又參加完成某一小組任務的工作。由于歷史原因．我國投資銀行起源相近，在組織架構和部門設置上，基本上大同小異，頗為相似。十數年來，我國的證券公司經歷了從無到有、從小到大的發(fā)展過程。伴隨證券公司資本規(guī)模的增大和業(yè)務的擴張，證券公司的內部組織結構也從簡單轉向日益復雜化。伴隨著業(yè)務發(fā)展，風險控制的需要日益增大，導致了做業(yè)務的“前臺”和負責監(jiān)管的“后臺”的分離，在證券公司內部逐步建立起來了行使監(jiān)察、管理、服務、支持等職能的后臺部門。同時，由于業(yè)務逐漸專業(yè)化，銷售交易、質量控制等部門也從前后臺中分離出來，形成了中臺業(yè)務部門。證券公司組織結構的發(fā)展，極大地促進了證券公司各項業(yè)務的發(fā)展和管理水平的提高。隨著國內資本市場的發(fā)展，特別是注冊制的改革，將來國內投資銀行的組織架構必將出現(xiàn)新的變革?，F(xiàn)階段對證券公司組織架構進行研究具有十分重要的現(xiàn)實意義。這有兩個方面的原因。第一，在我國證券市場、證券公司超高速發(fā)展的同時證券公司也暴露出一些深層次的問題如操縱市場、內幕交易，這固然同我國證券市場不完善等外部條件有關，但也同證券公司內部管理的不完善有關。而建立合理的公司組織架構是完善證券公司內部管理的重要手段。因此研究證券公司組織架構對完善我國證券公司內部管理、進而完善我國證券市場具有一定的促進作用。第二，眾所周知我國證券公司的規(guī)模與國外證券公司相比還很小，而且國外證券公司多為混業(yè)經營的“金融航母”，規(guī)模的劣勢和經營范圍受到限制的劣勢現(xiàn)實地擺在我國證券公司面前，因此實施注冊制之后，如何應對國外證券公司的競爭將是我國眾多證券公司必須直面的重要課題。從證券公司組織架構角度尋找與國外證券公司的差距并對有條件的證券公司加以改造將是我國證券公司迅速壯大的一條捷徑。因此證券公司組織架構研究具有特殊的意義。

二、國內投資銀行組織結構的實證分析

目前國內著名的投資銀行大都根據業(yè)務性質和業(yè)務的階段對投資銀行的組織結構進行細分，將投資銀行分為股權業(yè)務部、債券業(yè)務部、并購部、股票資本市場部、債券資本市場部、質控部、運營部等。由于目前國內金融實行分業(yè)經營，投資銀行業(yè)務單一，這樣的投資銀行組織架構有利于業(yè)務的專業(yè)化分工，業(yè)務的順利推進，可以相對較好的服務于資本市場的客戶。

1.中信證券投行業(yè)務結構

中信證券的組織架構充分體現(xiàn)了“以客戶為向導，以項目為核心”、“專業(yè)分工、協(xié)同合作”的組織理念，特別重視與客戶建立長期的戰(zhàn)略伙伴關系，為客戶提供長期的、廣泛的高增值服務。對于每一位客戶，投資銀行部都在充分了解其本身情況和需求以及其所處行業(yè)的競爭環(huán)境的基礎上，為客戶尋找最恰當的解決問題的方法，在業(yè)務的每一個階段幫助客戶實現(xiàn)目標。

2.招商證券投行業(yè)務結構

招商證券投資銀行部的組織架構是典型的、國內絕大多數投資銀行采用的組織結構。這種專業(yè)化的分工體系使得公司的業(yè)務運轉非常順利，能夠有效的對接資本市場的監(jiān)管部門，很好的服務于國內資本市場客戶。

3.中金公司投行業(yè)務結構

中國國際金融公司（簡稱：中金公司）是國內頂尖的投資銀行，其先進的組織架構充分反映了其從事大型項目融資的業(yè)務特點。中金公司將其內部的業(yè)務部門劃分為投資銀行部、投資顧問部、銷售和交易部以及研究部。中金公司的組織架構中增添了投資顧問部。中金公司投資銀行部主要向國內的大型企業(yè)、跨國公司和政府機構提供國際標準的證券承銷和金融顧問服務，包括：企業(yè)重組改制、股本和債券融資、兼并收購、公司融資和項目融資等。投資顧問部的創(chuàng)業(yè)投資是長期的投資。投資顧問部通過與被投資企業(yè)管理隊伍的緊密合作協(xié)助被投資企業(yè)完成發(fā)展戰(zhàn)略，從而與其建立起穩(wěn)固的伙伴關系。除投入資金外，投資顧問部還努力為被投資企業(yè)提供增值服務支持，幫助企業(yè)改進管理體系，增強企業(yè)的盈利能力，使企業(yè)達到國際標準。中金公司也是國內投資銀行中最早設立銷售交易部的，它成立于1997年4月，主要從事國內和國際資本市場股票與債券的一級市場銷售與二級市場的代客與自營交易。銷售交易部的主要服務對象為機構投資者，如國內外著名基金公司、保險公司及大型綜合性企業(yè)。銷售交易部為客戶提供由中金公司研究部撰寫的高質量的有關宏觀經濟、行業(yè)以及上市公司投資潛力的分析報告，提供及時的市場信息與投資資訊建議，以及執(zhí)行客戶的交易指令。在國際資本市場上，銷售交易部已創(chuàng)下”中國通”的品牌，為投資中國股票的客戶提供第一流的研究、最好的上市公司介入以及準確及時的市場信息。中金公司在北京和香港均設有研究部，為基金經理和公司客戶提供及時、可信賴的經濟分析及行業(yè)和企業(yè)研究資料。盡管隨著資本市場的發(fā)展，投資銀行的業(yè)務水平逐漸提高，國內投資銀行的組織結構也日漸完善，也出現(xiàn)了中信證券、招商證券、中金公司等優(yōu)秀的投資銀行運營模式，但隨著注冊制的推進，資本市場和國際接軌，國內投資銀行現(xiàn)有組織結構的弊端，比如決策效率低下、機構職能重疊、業(yè)務發(fā)展與風險控制脫離、綜合發(fā)展后勁不足等缺陷也逐一顯現(xiàn)，因而，不斷完善投資銀行的內部組織結構，探索注冊制下與投資銀行發(fā)展相適應的先進的內部組織結構，是目前急需解決的課題。

三、國外先進投資銀行的組織結構

目前，國際大型投資銀行普遍采用事業(yè)部制的內部組織結構，以業(yè)務為劃分的事業(yè)部是獨立的利潤中心。由于不同的事業(yè)部的服務對象存在著利益沖突，通過事業(yè)部之間的“防火墻”，保證了證券公司經營上的公正性，同時也有效地避免了風險在不同事業(yè)部之間的擴散。西方投資銀行隨著技術的發(fā)展和市場環(huán)境的變化，以最大限度地提高組織效率，增強公司的綜合競爭能力為最終目的，不斷的完善組織架構。它們常常根據各自規(guī)模、業(yè)務要求和發(fā)展戰(zhàn)略的不同而采取不同的組織形式，因此不同時期的投資銀行具有不同的組織架構不同規(guī)模、不同業(yè)務取向的投資銀行的組織架構可能大相徑庭。華爾街投行在20世紀70－80年代，經歷了一場傭金費率下降和客戶結構與需求變化所導致的投行業(yè)務結構調整，以高盛為代表的大型投資銀行重新定義了投行服務和再造業(yè)務模式，調整了組織架構,為其一系列創(chuàng)新業(yè)務拓展奠定了基礎。

1.高盛的組織結構

高盛公司投資銀行部采用了事業(yè)部和地區(qū)總部相結合的矩陣式治理結構，業(yè)務線作用相對較強。投資銀行部設有首席運營官和首席財務官，下面有美洲、歐洲、除日本外的亞洲、日本4個地區(qū)分部，往下再按照行業(yè)、國家和產品進行細分。主要部門大都有兩名負責人共同管理，以保證決策的科學性。在客戶服務上，采用地區(qū)和行業(yè)管理并重的方針，把國際資本市場的通用機制同各地的具體情況有機的結合起來。

2.摩根士丹利投行業(yè)務結構

摩根士丹利投資銀行機下設立投資銀行部、銷售與交易部和研究部，這種構架把各種機密相關的業(yè)務放在同一個部門，一方面可以拓寬管理跨度，有利于彼此間的協(xié)作和協(xié)調，另一方面也便于各項業(yè)務的集中統(tǒng)一管理，以便提高整體資源的利用效率和強化風險控制。

3.瑞銀證券投行部門結構

瑞銀在經濟危機后重塑了投行業(yè)務，對組織結構進行了大刀闊斧的調整，將原來的投行、股票和固定收益三個部門合并為兩個。瑞銀認為，投資銀行相關業(yè)務的退出和組織結構的調整，將消除有關的前后臺成本。此外，投資銀行復雜性和規(guī)模的降低還帶來了整個集團包括企業(yè)中心的運營簡化，消除了過多的管理層級和擴大控制跨度。

四、注冊制改革將促使國內投資銀行轉變經營思路、完善組織架構

總的來說，經過20多年的發(fā)展，我國資本市場取得了長足的進步，國內的投資銀行逐步成熟。但由于我國體制上還處于審核制，正處于向注冊制的過渡階段，我國的股票發(fā)行方式效率同美國等西方發(fā)達國家還有很大的差距，因此不管是從法律法規(guī)的層面，還是券商投行水平等方面，我們還應該向西方先進投資銀行學習。未來投行應根據注冊制要求，大力調整組織結構，努力提升自己的投融資撮合能力，和西方發(fā)達國家一流投資銀行一樣，積極扮演市場的組織者、流動性的提供者和交易結構的設計者等多重角色。核準制下，國內投行過分重視通道業(yè)務的開發(fā)和經營，認為通道業(yè)務是投行立身之本，工作精力主要集中在新項目承攬方面，因此投資銀行的業(yè)務鏈條和組織結構建立是緊盯發(fā)行人，業(yè)務模式緊緊圍繞發(fā)行人展開，盈利模式單一，基本不考慮新股發(fā)行風險和花精力開發(fā)機構投資者的后續(xù)增值業(yè)務。隨著國內資本市場的市場化發(fā)展，特別是發(fā)行體制的改革，逐步推行注冊制，投行在未來開展業(yè)務有了新的發(fā)展空間，因此，有必要轉變落后的經營思路。投行可以從僅僅為發(fā)行人服務轉向為發(fā)行人和機構投資者的雙向綜合金融服務體系，可以通過與核心機構投資者的長期合作、戰(zhàn)略合作，大力拓展經紀業(yè)務、資產管理業(yè)務、并購業(yè)務、資產證券化業(yè)務、股票質押業(yè)務等增值服務項目，開發(fā)新的盈利來源。以往僅僅依靠發(fā)行人的傳統(tǒng)的投行商業(yè)模式將會轉變，投行開始進入以客戶為中心的全方位競爭階段。注冊制下，投資銀行要變革經營模式，做大做強，就必須調整投資銀行目前的業(yè)務流程和創(chuàng)新組織架構。中金、中信、高盛等國內外優(yōu)秀投行的發(fā)展表明：在高度市場化的未來，投行要做的好，能夠樹立品牌，投資銀行業(yè)務的發(fā)展在幾個方面應有所表現(xiàn)：第一，有一批忠誠度比較高的客戶；第二，有一支專門挖掘客戶需求的銀行家團隊；第三，要有能夠提供綜合金融產品的專業(yè)設計團隊；第四，要有很強的定價能力；第五，要有突出的銷售能力。國內大多數投行主要缺乏后兩條，因此，必須在組織架構的建設方面增強投行的定價和銷售能力。這要求投行業(yè)務體系必須創(chuàng)新，轉變舊有的業(yè)務模式和分工形式，由以往的“重保薦輕承銷”向“保薦與承銷并重”轉變。規(guī)模大、項目儲備充足的投行應根據專業(yè)分工，設立獨立的投資銀行、資本市場和銷售交易部門，根據工作性質的差異，培養(yǎng)不同的專業(yè)技術人才，在激勵機制方面同等對待。唯有這樣，才能在完全市場化的發(fā)行體制下，提高項目發(fā)行的成功概率；才能在未來的投行競爭中，確保已有的保薦項目不被承銷能力強的投行奪走。

五、總結

總之，國內資本市場注冊制改革將會改變國內投資銀行的經營理念，國內投資銀行應積極主變革現(xiàn)有的投行業(yè)務模式，調整投資銀行的業(yè)務流程和創(chuàng)新組織架構，走規(guī)?；I(yè)化和品牌化的差異化道路，精心打造自己的業(yè)務網絡，培育自己的核心客戶群，使國內的投資銀行業(yè)走上持續(xù)發(fā)展的道路。

作者：夏楠劉佳瑩肖聰聰徐慧慧蘇暢單位：山東大學（威海）商學院2012級