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團(tuán)隊(duì)管理的知識(shí)范文第1篇

[關(guān)鍵詞] 知識(shí)團(tuán)隊(duì) 心理契約 職業(yè)生涯

一、引言

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，知識(shí)型員工，尤其是知識(shí)團(tuán)隊(duì)更是成為能為企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性資源。知識(shí)團(tuán)隊(duì)不論從心理角度，還是從智力角度都是保持企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展的重要因素。如何把握他們的特點(diǎn)和需求，提高他們的工作滿意度，激發(fā)他們的創(chuàng)造靈感，實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的“雙贏”發(fā)展目標(biāo)，已成為人力資源管理研究中的一個(gè)主要任務(wù)。本文從心理契約這個(gè)角度入手，探討知識(shí)團(tuán)隊(duì)中心理契約管理的必要性，并提出知識(shí)團(tuán)隊(duì)心理契約管理的若干對(duì)策。

二、心理契約的內(nèi)涵及特點(diǎn)

1.心理契約的內(nèi)涵

心理契約這個(gè)概念最早是由Levinson等人在20世紀(jì)60年代提出的。他們認(rèn)為心理契約是組織與員工之間相互持有的、用以表明組織與員工之間隱含的、未公開說明的相互間期望的總和。美國(guó)著名管理學(xué)家e.h.schein對(duì)心理契約下的定義是：企業(yè)清楚每個(gè)員工的發(fā)展期望，并滿足之。每個(gè)員工都為企業(yè)的發(fā)展努力工作，因?yàn)樗麄兿嘈沤M織能夠?qū)崿F(xiàn)他們的期望。rousseau(1989)也認(rèn)為，心理契約是指一套由員工個(gè)人持有的關(guān)于員工和企業(yè)組織之間相互認(rèn)同的信念。morrison和robinson(1997)認(rèn)為，心理契約指員工關(guān)于自己和企業(yè)組織之間的相互責(zé)任和義務(wù)的想法和信念。

概括來說,所謂心理契約,是指雇傭雙方對(duì)雇傭關(guān)系中彼此對(duì)對(duì)方應(yīng)付出什么同時(shí)又應(yīng)得到什么的一種主觀心理約定。約定的核心成分是雇傭雙方內(nèi)隱的不成文的相互責(zé)任。心理契約反映的是組織與員工彼此間對(duì)于對(duì)方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。

2.心理契約的特點(diǎn)

(1)心理契約具有主觀性和微妙性。由于心理契約強(qiáng)調(diào)的是雇傭雙方的心理期望。即一方希望為另一方付出什么,同時(shí)又希望從另一方獲得什么,這種彼此的責(zé)任和權(quán)力是與知覺相關(guān)的,因而帶有主觀判斷的成份。正因?yàn)樾睦砥跫s帶有個(gè)體主觀判斷的成分,因此它集微妙性和復(fù)雜性于一身。

(2)心理契約具有不穩(wěn)定性和動(dòng)態(tài)性。如同經(jīng)濟(jì)契約一樣，心理契約是依據(jù)締約當(dāng)事人的日常習(xí)慣、合作誠(chéng)意和信譽(yù)來執(zhí)行的。但不同的是，經(jīng)濟(jì)契約在簽約期內(nèi)是相對(duì)穩(wěn)定的，而雇傭雙方的心理契約則隨環(huán)境變化總處于一種不斷變動(dòng)的狀態(tài)之中，是一種不穩(wěn)定的契約形式。

(3)心理契約具有交互性和雙向性。心理契約事實(shí)上是組織和組織成員之間建立的一種相互影響的關(guān)系。心理契約是組織和成員的雙向關(guān)系，一方面是指員工對(duì)自己在組織中的權(quán)利、發(fā)展等方面的期望，另一方面是指組織對(duì)于員工的忠誠(chéng)、責(zé)任等方面的期望?？梢哉f，組織和組織成員雙方在心理契約中都處于平等的地位。

三、知識(shí)團(tuán)隊(duì)中心理契約管理的必要性

隨著環(huán)境的改變，競(jìng)爭(zhēng)壓力的全球化，組織的精簡(jiǎn)化，各種團(tuán)隊(duì)組織已儼然成為組織的全部。德姆塞茨和艾爾欽提出企業(yè)團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)所能獲得一種額外的“合作收益”。而由來自不同領(lǐng)域的知識(shí)員工所組成的知識(shí)團(tuán)隊(duì)，從事的是腦力創(chuàng)造性的勞動(dòng)，更是是企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的主體。他們自我實(shí)現(xiàn)需求強(qiáng)烈，一旦組織沒有給予相應(yīng)的重視與尊敬，或者知識(shí)員工為組織創(chuàng)造的價(jià)值而未獲得相應(yīng)的回報(bào)，其成就欲望會(huì)被挫敗，降低員工士氣，甚至離職。因此這就要求知識(shí)團(tuán)隊(duì)在管理中應(yīng)當(dāng)注意團(tuán)隊(duì)和組織成員之間的心理契約關(guān)系的建立，文化氛圍的營(yíng)造，及員工忠誠(chéng)度的培養(yǎng)。

1.知識(shí)團(tuán)隊(duì)與員工之間穩(wěn)定的心理契約是組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的保證

在團(tuán)隊(duì)管理中，人的因素尤其是人與人之間的切合程度是應(yīng)該被重點(diǎn)考慮的。在考慮人的因素時(shí)，必然會(huì)涉及心理契約的問題。因?yàn)樵陬I(lǐng)導(dǎo)與管理過程中如果建立了一種穩(wěn)定的、默契的心理契約，就能產(chǎn)生高的工作效率，就能保證組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)與管理的任務(wù)就是盡力維持這種穩(wěn)定和默契的心理契約，甚至努力把他提高到更高的層次。反之，如果忽視了心理契約的影響，給組織成員帶來巨大的心理沖擊和壓力，導(dǎo)致工作積極性受挫，甚至是優(yōu)秀人員的退出，這樣就會(huì)沖擊原來的心理契約的穩(wěn)定結(jié)構(gòu)，造成大量的“人力資本”的浪費(fèi)和流失。

2.團(tuán)隊(duì)成員對(duì)心理契約的履行可以在提高員工對(duì)組織的承諾方面起到極大的促進(jìn)作用

心理契約和組織承諾是一個(gè)鏈條上的兩個(gè)重要環(huán)節(jié)，它們前承后繼，組織承諾實(shí)際上是心理契約的一種結(jié)果，正是由于個(gè)體對(duì)雙方責(zé)任和信念上的認(rèn)知、對(duì)比才導(dǎo)致個(gè)體對(duì)組織產(chǎn)生不同的承諾方式和程度,并能最終決定組織凝聚力的形成和發(fā)展。我們通過大量資料可以發(fā)現(xiàn),組織承諾是單維的,而心理契約是雙向的,一旦團(tuán)隊(duì)成員與團(tuán)隊(duì)之間存在著一定的心理契約關(guān)系，所有的個(gè)體成員都會(huì)自覺調(diào)整自己的態(tài)度和行為方式，提高其對(duì)組織的承諾。

3.心理契約可以使團(tuán)隊(duì)員工保持對(duì)團(tuán)隊(duì)較高的忠誠(chéng)度、認(rèn)同感和全方位的投入

構(gòu)建心理契約就是構(gòu)建團(tuán)隊(duì)成員的生命共同體，是聯(lián)系和鞏固組織、團(tuán)隊(duì)和員工的關(guān)系，這是團(tuán)隊(duì)和成員之間凝聚力的根基。因此，心理契約的構(gòu)建能增強(qiáng)員工對(duì)團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)度和認(rèn)同感，能自覺維護(hù)企業(yè)組織和團(tuán)隊(duì)的形象，保守組織的秘密；同時(shí)組織和團(tuán)隊(duì)也會(huì)注意其成員的穩(wěn)定性，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部和諧，這樣反過來也會(huì)加強(qiáng)知識(shí)團(tuán)隊(duì)中員工的全方位投入。

四、知識(shí)團(tuán)隊(duì)中心理契約管理的對(duì)策和措施

知識(shí)團(tuán)隊(duì)的心理契約管理過程，是一個(gè)充分發(fā)揮知識(shí)型員工的積極性、創(chuàng)造性與智能的過程，是保證知識(shí)型員工生產(chǎn)出高水平的內(nèi)在激勵(lì)和承諾(主要表現(xiàn)為高能量、延長(zhǎng)工作時(shí)間、愿意多干和對(duì)工作滿腔熱情等)的過程,也是構(gòu)建團(tuán)隊(duì)“生命共同體”的過程。因此，加強(qiáng)知識(shí)團(tuán)隊(duì)的心理契約管理對(duì)提高組織的競(jìng)爭(zhēng)能力具有十分重要的意義。

基于知識(shí)團(tuán)隊(duì)的鮮明特點(diǎn)，其團(tuán)隊(duì)中的心理契約管理應(yīng)當(dāng)選擇從建立共同愿景、互補(bǔ)團(tuán)隊(duì)角色、營(yíng)造團(tuán)隊(duì)有益的文化入手，設(shè)計(jì)富有針對(duì)性的策略和措施。

1.在工作過程中注意心理契約的維系

(1)建立知識(shí)團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。給團(tuán)隊(duì)中的成員建立清晰、明確的目標(biāo)能給團(tuán)隊(duì)帶來強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力，激發(fā)團(tuán)隊(duì)及其成員的創(chuàng)造力，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。對(duì)團(tuán)隊(duì)成員而言，一個(gè)有價(jià)值的目標(biāo)應(yīng)該符合兩個(gè)要求:一是符合他們的價(jià)值觀;二是具有挑戰(zhàn)性?？梢圆扇》磸?fù)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)宗旨、使知識(shí)員工理解他們貢獻(xiàn)的價(jià)值并引起共鳴。

(2)及時(shí)反饋團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效。團(tuán)隊(duì)如果能及時(shí)反饋員工的工作績(jī)效情況并解釋相關(guān)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和要求，員工將能深刻理解組織的期待，從而更好得履行自己的職責(zé)。否則，員工不知道自己在團(tuán)隊(duì)中應(yīng)該做什么和怎樣做。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，具體的有一定難度的目標(biāo)可以對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用，但是目標(biāo)激勵(lì)只有在績(jī)效反饋的情況下才能對(duì)員工產(chǎn)生較強(qiáng)的激勵(lì)作用。因此，給團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員必須根據(jù)崗位職責(zé)和員工能力設(shè)置目標(biāo)，并與員工進(jìn)行充分溝通。

(3)工作過程的最大授權(quán)。知識(shí)團(tuán)隊(duì)的工作性質(zhì)具創(chuàng)造性，對(duì)新知識(shí)的探索、對(duì)新事物的創(chuàng)造是一種本能的欲望，一旦這種欲望轉(zhuǎn)變?yōu)樾袨榫涂梢赞D(zhuǎn)化成知識(shí)資本的增值。在此轉(zhuǎn)化過程中，高管層應(yīng)給予知識(shí)團(tuán)隊(duì)較大的自主、自治權(quán)，對(duì)知識(shí)資本的投入和產(chǎn)出進(jìn)行控制，工作過程、標(biāo)準(zhǔn)、方法、進(jìn)度由知識(shí)團(tuán)隊(duì)自行安排，實(shí)行自我管理、自我監(jiān)督，減少外界的約束。團(tuán)隊(duì)管理者不要以上司的姿態(tài)出現(xiàn)，而是充當(dāng)向?qū)?、協(xié)調(diào)者和工具的角色，為其進(jìn)行創(chuàng)造性工作營(yíng)造良好的條件。

(4)必須以科學(xué)的職業(yè)生涯管理為前提。美國(guó)組織行為專家道格拉斯?霍爾(Douglas T.Hall)認(rèn)為職業(yè)生涯是指一個(gè)人一生工作經(jīng)歷中所包括的一系列活動(dòng)和行為。組織管理者應(yīng)該把個(gè)人的生涯計(jì)劃和組織的生涯管理兩者結(jié)合起來，通過組織內(nèi)生涯發(fā)展系統(tǒng)以達(dá)到組織人力資源需求與個(gè)人生涯需求之間的平衡，能創(chuàng)造一個(gè)高效率的工作環(huán)境。

團(tuán)隊(duì)中良好的“心理契約”的維持，就在于企業(yè)應(yīng)該為員工作好科學(xué)的職業(yè)生涯管理。如日本公司非常注重對(duì)職工的培訓(xùn)。一個(gè)職工長(zhǎng)期在一個(gè)公司里工作，不可能從事一種工作或一個(gè)工種，往往要經(jīng)過多次工作調(diào)換。為了使職工能夠適應(yīng)多種工作的需要，企業(yè)必須有計(jì)劃地進(jìn)行培訓(xùn)。通過在整個(gè)工作中職務(wù)輪換的方法，使職工們得以接觸到各種不同的業(yè)務(wù)，并得以提升，從而擴(kuò)展職工們職業(yè)生涯的發(fā)展道路。職工培訓(xùn)配合生涯設(shè)計(jì)是加強(qiáng)職工成就感和工作滿意度,以及對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度，阻止企業(yè)人才外流的好辦法。

2.注重知識(shí)團(tuán)隊(duì)成員的選擇和角色分工互補(bǔ)

(1)任用有魅力的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。這一點(diǎn)非常重要。知識(shí)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人首先應(yīng)該是一個(gè)技術(shù)專家，這樣不至于犯技術(shù)上的低級(jí)錯(cuò)誤；能夠指導(dǎo)下屬的專業(yè)工作；易于和在知識(shí)團(tuán)隊(duì)中占大多數(shù)的知識(shí)員工溝通并在他們中樹立威信；必須能夠和善于管理那些在某些專業(yè)知識(shí)方面超過自己的下屬；要善于處理好保持專業(yè)水準(zhǔn)與員工滿意度之間的平衡,以及注重個(gè)人學(xué)習(xí)與引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員學(xué)習(xí)之間的平衡。

(2)注重團(tuán)隊(duì)成員在個(gè)性、技能和經(jīng)驗(yàn)上的異質(zhì)性。團(tuán)隊(duì)成員的選擇就是要作到角色互補(bǔ)。強(qiáng)調(diào)在協(xié)作的前提下努力作到成員在個(gè)性、技能和經(jīng)驗(yàn)等的互補(bǔ)。Murray發(fā)現(xiàn)，知識(shí)團(tuán)隊(duì)之間在技能、個(gè)性和經(jīng)驗(yàn)上的差異對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期績(jī)效有正面的影響，盡管短期的影響可能是負(fù)面的。差異性有助于創(chuàng)造性，可以為團(tuán)隊(duì)決策和創(chuàng)意提供多種選擇。技能、觀點(diǎn)和知識(shí)方面的差異有助于激發(fā)員工產(chǎn)生建設(shè)性作用的認(rèn)知沖突，從而能更適應(yīng)現(xiàn)今動(dòng)蕩的經(jīng)濟(jì)的環(huán)境。

3.重視團(tuán)隊(duì)中的文化建設(shè)

企業(yè)文化是一把“雙刃劍”。如果企業(yè)文化與組織使命和戰(zhàn)略目標(biāo)一致，它就可以成為團(tuán)隊(duì)中的建立心理契約的很好的一種策略和方法；如果企業(yè)文化與組織使命和戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，則可能成為在在團(tuán)隊(duì)中建立心理契約的絆腳石，甚至摧垮團(tuán)隊(duì)。這是因?yàn)槠髽I(yè)文化向人們展示某種價(jià)值觀和思維方式。另一方面，良好的團(tuán)隊(duì)文化意味著良好的團(tuán)隊(duì)氛圍，為心理契約的培養(yǎng)提供了有利的土壤。文化建設(shè)可以沖建立共同愿景、營(yíng)造信任的氛圍等方面入手。

(1)建立共同愿景。Bennis和Nanus認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)管理者應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)中建立起共同愿景，他能為組織從現(xiàn)在發(fā)展到未來搭起最為重要的橋梁。那些取得成功的“優(yōu)秀公司”經(jīng)常是在一個(gè)非常明確的愿景的基礎(chǔ)上建立起來的，而建立起來的共同愿景能帶給團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力，并且還會(huì)有擴(kuò)散效應(yīng)，能使團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造出眾人一體的感覺，并遍布組織全面的活動(dòng)，使各種活動(dòng)融會(huì)起來。當(dāng)人們真正共有愿景時(shí)，就會(huì)在組織內(nèi)部建立起心理契約，把每個(gè)人的工作目標(biāo)、個(gè)人價(jià)值觀緊密聯(lián)系在一起。

(2)營(yíng)造尊重和信任氛圍。營(yíng)造相互支持和信任的團(tuán)隊(duì)氛圍。在知識(shí)團(tuán)隊(duì)之間建立強(qiáng)烈互賴性的人際關(guān)系最大的挑戰(zhàn)是彼此之間的信任和尊重。GordenF.Shea認(rèn)為信任是組織生命中的產(chǎn)生奇跡的因素――種減少摩檫的油，把不同不見組合到一起的聯(lián)合劑，有利于行動(dòng)的催化劑，它對(duì)工作的作用無法替代。團(tuán)隊(duì)管理者要能夠創(chuàng)造一種開放的環(huán)境，在這種環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)成員愿意分享他們的希望、想法、感情、恐懼和批評(píng)。要確保能夠得到這種信任和尊重必須確保有足夠的信息溝通。可以通過各種形式的培訓(xùn)、慶典、聯(lián)誼會(huì)、興趣小組等增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的凝聚力。

(3)營(yíng)造學(xué)習(xí)型組織。團(tuán)隊(duì)管理者應(yīng)努力營(yíng)造學(xué)習(xí)型組織，使團(tuán)隊(duì)成員能夠通過“頭腦風(fēng)暴”、“深度訪談”、“信息高度共享”“思想自由交流”等方式激發(fā)出具有創(chuàng)造力的觀點(diǎn)，提高管理和決策的效率。同時(shí)也使得團(tuán)隊(duì)在不斷的學(xué)習(xí)中成長(zhǎng)，在成長(zhǎng)中不斷學(xué)習(xí)。

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團(tuán)隊(duì)管理的知識(shí)范文第2篇

論文摘要:[目的]探討小組制團(tuán)隊(duì)管理方式時(shí)外科護(hù)理工作的影響。[方法]應(yīng)用小組制團(tuán)隊(duì)管理方式對(duì)外科病房進(jìn)行管理，并比較實(shí)施前后各項(xiàng)護(hù)理指標(biāo)。[結(jié)果]賣施后各項(xiàng)護(hù)理指標(biāo)評(píng)分提高，護(hù)理差錯(cuò)缺陷發(fā)生率下降。[結(jié)論]小組制團(tuán)隊(duì)管理方式的實(shí)施可有效提高外科護(hù)理質(zhì)量。

護(hù)理管理是醫(yī)院管理的重要組成部分，是以提高護(hù)理質(zhì)量和工作效率為主要目的的活動(dòng)過程。如何對(duì)外科護(hù)理工作實(shí)行全面、科學(xué)、有效的管理，是目前護(hù)理管理者需要深人探討的新課題。為了進(jìn)一步提高外科護(hù)理工作質(zhì)量，降低護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)，充分調(diào)動(dòng)廣大護(hù)理人員的工作積極性和主動(dòng)性，我院外科于2007年1月全面推行了小組制團(tuán)隊(duì)管理方式，取得了滿意效果?，F(xiàn)報(bào)告如下。

1、對(duì)象與方法

1. 1對(duì)象外科護(hù)理人員318人，年齡21歲一54歲;文化程度:碩士4人，本科117人，大專169人，中專28人;職稱:副主任護(hù)師1人，主管護(hù)師56人，護(hù)師50人，護(hù)士211人。

1. 2方法

1. 2. 1工作方法根據(jù)護(hù)理人員的學(xué)歷、工作經(jīng)歷、特長(zhǎng)和意愿，成立了4個(gè)工作小組，分別是質(zhì)控小組、安全小組、科研小組和培訓(xùn)小組，實(shí)施了全方位分專項(xiàng)一體化的團(tuán)隊(duì)管理方式。①質(zhì)控小組:由科護(hù)士長(zhǎng)、各病區(qū)護(hù)士長(zhǎng)組成，形成了科護(hù)士長(zhǎng)一質(zhì)控小組一護(hù)士長(zhǎng)一護(hù)士自身的質(zhì)量控制網(wǎng)絡(luò);質(zhì)控小組定期抽查，每月反饋;護(hù)士長(zhǎng)每日抽查，每周反饋;護(hù)士隨時(shí)自查，每班反饋;質(zhì)控中發(fā)現(xiàn)的問題交給安全小組和科研小組進(jìn)行分析討論。②安全小組:由科護(hù)士長(zhǎng)、部分護(hù)士長(zhǎng)和護(hù)士組成，下設(shè)副組長(zhǎng)2名，分別負(fù)責(zé)工作流程改進(jìn)和工作制度完善，形成了科護(hù)士長(zhǎng)一安全小組一護(hù)士長(zhǎng)的三級(jí)安全管理組織;每季度組織1次護(hù)理安全分析會(huì);對(duì)質(zhì)控小組反映的問題注重系統(tǒng)原因及操作流程的分析與改進(jìn)，并將結(jié)果反饋給培訓(xùn)小組。③科研小組:由科護(hù)士長(zhǎng)、部分護(hù)士長(zhǎng)和護(hù)士組成，下設(shè)副組長(zhǎng)3名，分別負(fù)責(zé)護(hù)理管理、臨床護(hù)理、護(hù)理教學(xué)及科研工作，形成了科護(hù)士長(zhǎng)一科研小組一護(hù)士長(zhǎng)一導(dǎo)師的四級(jí)臨床科研輔導(dǎo)體系;每年舉行新護(hù)士科研座談會(huì)2次或3次，護(hù)理新成果、新信息傳播會(huì)3次或4次，院內(nèi)課題開題報(bào)告1次或2次，護(hù)理論文寫作技巧講座1次或2次;對(duì)質(zhì)控小組反映的問題進(jìn)行循證護(hù)理，提供最佳護(hù)理證據(jù)，并將結(jié)果反饋給培訓(xùn)小組。④培訓(xùn)小組:由科護(hù)士長(zhǎng)、部分護(hù)士長(zhǎng)和護(hù)士組成，下設(shè)副組長(zhǎng)2名，分別負(fù)責(zé)中文培訓(xùn)和英語(yǔ)培訓(xùn)。每月1次英語(yǔ)沙龍、護(hù)理查房，2個(gè)月1次業(yè)務(wù)學(xué)習(xí);匯總安全小組和科研小組的意見，定期傳播護(hù)理信息，人人參與培訓(xùn)活動(dòng)，并將結(jié)果反饋給質(zhì)控小組進(jìn)行下一步的督察。 　1.2.2評(píng)價(jià)方法①護(hù)理指標(biāo)完成情況:包括管理質(zhì)量得分(病區(qū)管理、護(hù)理質(zhì)量、文件書寫、消毒隔離、服務(wù)質(zhì)量)、操作考試成績(jī)、率。②護(hù)理差錯(cuò)缺陷發(fā)生率。比較改進(jìn)管理方式前后的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。

2、結(jié)果

2. 1實(shí)施小組制團(tuán)隊(duì)管理方式前后護(hù)理指標(biāo)比較(見表1)

2. 2實(shí)施小組制團(tuán)隊(duì)管理方式前后護(hù)理差錯(cuò)缺陷發(fā)生情況2006年發(fā)生護(hù)理差錯(cuò)缺陷12起，每百?gòu)埓参徊铄e(cuò)缺陷發(fā)生率為1. 19％; 2007年發(fā)生護(hù)理差錯(cuò)缺陷10起，每百?gòu)埓参徊铄e(cuò)缺陷發(fā)生率為0. 99%;2008年發(fā)生護(hù)理差錯(cuò)缺陷7起，每百?gòu)埓参徊铄e(cuò)缺陷發(fā)生率為0.69％。

3、討論

團(tuán)隊(duì)管理的知識(shí)范文第3篇

關(guān)鍵詞：高職；中外合作項(xiàng)目；管理團(tuán)隊(duì)；建設(shè)

隨著高等教育國(guó)際化的不斷推進(jìn)，越來越多的高等職業(yè)院校舉辦了中外合作辦學(xué)項(xiàng)目，辦學(xué)規(guī)模也日益擴(kuò)大。同時(shí)在中外合作項(xiàng)目的運(yùn)作過程中，凸顯的問題也越來越多。這些問題主要表現(xiàn)在教學(xué)質(zhì)量和項(xiàng)目管理兩個(gè)環(huán)節(jié)。就目前的情況來看，高職院校對(duì)中外合作項(xiàng)目的教學(xué)質(zhì)量都比較重視，投入了大量的人力和財(cái)力，無論是在教學(xué)規(guī)范還是在教學(xué)效果上都有明顯的進(jìn)步。項(xiàng)目管理方面存在的問題比較多，已經(jīng)嚴(yán)重制約了教學(xué)質(zhì)量的進(jìn)一步提高，影響到項(xiàng)目的績(jī)效。

在合作項(xiàng)目的管理中，主要存在的問題有：（1）機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理；（2）人力和財(cái)力投入不足；（3）管理模式不匹配；（4）管理人員的業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)。這些問題在中外合作項(xiàng)目舉辦初期表現(xiàn)更為突出。既使在合作項(xiàng)目開展比較好的高職院校，這樣的問題也仍然存在。因此，如何提高管理質(zhì)量，進(jìn)一步提升中外合作項(xiàng)目的運(yùn)行效益，是我們必須研究和解決的問題。筆者認(rèn)為通過組建“中外合作項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)”是解決目前管理問題的有效方法。

下面以浙江工商職業(yè)技術(shù)學(xué)院中外合作項(xiàng)目的運(yùn)行管理為研究實(shí)例，探討和研究中外合作辦學(xué)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的基本特征，以及建設(shè)管理團(tuán)隊(duì)的基本策略和建設(shè)路徑等問題。

一、基本情況

浙江工商職業(yè)技術(shù)學(xué)院開展中外合作辦學(xué)項(xiàng)目已有10年，按其發(fā)展過程來看，可以將其分為發(fā)展初期、發(fā)展中期以及穩(wěn)定發(fā)展期三個(gè)階段。表1列出了在三個(gè)不同的發(fā)展時(shí)期中外合作項(xiàng)目管理的基本狀況。

在合作項(xiàng)目的發(fā)展初期，合作項(xiàng)目的性質(zhì)屬于非學(xué)歷教育，雖然學(xué)校設(shè)立了相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)，但管理比較粗放，人員配備也少，合作項(xiàng)目管理與學(xué)校其它管理部門銜接不暢，項(xiàng)目辦學(xué)質(zhì)量難以保證。

在項(xiàng)目發(fā)展中期，進(jìn)入學(xué)歷教育階段，辦學(xué)規(guī)模不斷擴(kuò)大，項(xiàng)目教學(xué)管理、學(xué)生管理和項(xiàng)目行政事務(wù)管理增多，管理難度增加。因此學(xué)校成立了外事辦公室，并與國(guó)際交流學(xué)院合署辦公，并明確規(guī)定合作項(xiàng)目的行政事務(wù)由外事辦負(fù)責(zé)，教學(xué)和學(xué)生工作由國(guó)交學(xué)院負(fù)責(zé)。管理機(jī)構(gòu)逐漸完善，人員配備也較為充足，管理效果明顯好轉(zhuǎn)。

在2008年以后，學(xué)校在原有管理機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，成立了中外合作項(xiàng)目聯(lián)合管理委員會(huì)，注重部門之間的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，加強(qiáng)管理人員的培訓(xùn)和培養(yǎng)，組建合作項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮團(tuán)隊(duì)管理優(yōu)勢(shì)，提高項(xiàng)目管理運(yùn)作效率，促進(jìn)合作項(xiàng)目健康穩(wěn)定發(fā)展。

從表1來看，該學(xué)院自從實(shí)施外事辦與國(guó)際交流學(xué)院合署辦公，組建了管理團(tuán)隊(duì)后，取得了明顯的管理效果。我們分析總結(jié)這個(gè)運(yùn)行實(shí)踐過程，可以獲得創(chuàng)建管理團(tuán)隊(duì)的基本策略和建設(shè)經(jīng)驗(yàn)。

二、中外合作項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基本特征

中外合作項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)有著與其它管理團(tuán)隊(duì)共同的特點(diǎn)，其基本特征是：（1）有共同的目標(biāo)：共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)和業(yè)績(jī)目標(biāo)可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)的激情和向心力；（2）能夠優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)：成員之間的知識(shí)、技能和個(gè)性是互補(bǔ)的，這樣可以揚(yáng)長(zhǎng)避短，突顯團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)；（3）分工協(xié)作：團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員的職責(zé)范圍劃分明確，但同時(shí)強(qiáng)調(diào)每個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)任務(wù)的完成都負(fù)有責(zé)任，需要通過團(tuán)隊(duì)成員的共同努力、協(xié)同作戰(zhàn)才能完成；（4）形成良好的溝通氛圍：團(tuán)隊(duì)的溝通方式是全方位無障礙的，鼓勵(lì)成員之間暢所欲言，避免誤解，達(dá)成一致；（5）有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)：團(tuán)隊(duì)帶頭人是團(tuán)隊(duì)的核心，他的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、才能氣質(zhì)在很大程度上影響到團(tuán)隊(duì)凝聚力的形成乃至團(tuán)隊(duì)的成功與否。在團(tuán)隊(duì)中，雖然領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是共享的，每個(gè)人都有自己的職責(zé)，都擁有一定的決策權(quán)，但整個(gè)團(tuán)隊(duì)同樣需要一個(gè)出色的領(lǐng)軍人物，協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員的行動(dòng)，統(tǒng)領(lǐng)團(tuán)隊(duì)朝著既定的目標(biāo)和方向努力。

三、中外合作項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)實(shí)踐

在合作項(xiàng)目的運(yùn)行實(shí)踐中，筆者深深感到，創(chuàng)建一支優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)是一個(gè)非常復(fù)雜的過程，會(huì)受到多方面因素的影響，但最為核心的是：（1）組織結(jié)構(gòu)要合理，便于指揮調(diào)動(dòng)；（2）人員配備要合理，能達(dá)到1+1>2的效果；（3）運(yùn)行機(jī)制要合理，便于組織實(shí)施；（4）形成團(tuán)隊(duì)文化，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力；（5）有一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)的努力方向。

1.組織機(jī)構(gòu)。團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)至關(guān)重要，如果組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，會(huì)直接影響人員配備、工作流程和管理效率。圖1是該校的行政管理機(jī)構(gòu)。圖2是該校中外合作項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)。圖2的組織結(jié)構(gòu)從層級(jí)制垂直結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向以“團(tuán)隊(duì)”為中心的過程化組織模式，組織成員打破原有的部門界限，以組織的總體目標(biāo)直接面對(duì)合作項(xiàng)目的服務(wù)和管理對(duì)象，發(fā)揮團(tuán)體協(xié)作優(yōu)勢(shì)，獲得組織的高效率。

2.人員構(gòu)成。團(tuán)隊(duì)中的人是關(guān)鍵要素，團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員，不一定是最優(yōu)秀的，但應(yīng)該是最合理的。在人員配置中，最主要的是要考慮團(tuán)隊(duì)成員的智能結(jié)構(gòu)、能級(jí)結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu)，這是一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)必須具備的特征，也是團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)發(fā)展的根本保證。

智能結(jié)構(gòu)：每個(gè)人都有自己的智能特點(diǎn)，在某一方面或幾個(gè)方面都有突出的智力和能力優(yōu)勢(shì)。因此，組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，要根據(jù)工作需要，結(jié)合每個(gè)人的智能特點(diǎn)合理地選配團(tuán)隊(duì)成員，這樣則能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員的智能優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，充分體現(xiàn)“1+1>2”的團(tuán)隊(duì)合作特點(diǎn)。

在該院的團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，行政組的人員主要來自外事辦，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的聯(lián)絡(luò)與開發(fā)、日常管理、師資培訓(xùn)、外教管理等；學(xué)生管理和教學(xué)管理人員主要來自國(guó)際交流學(xué)院，負(fù)責(zé)學(xué)生管理和日常的教學(xué)管理等，這樣，可以發(fā)揮各個(gè)成員的崗位工作經(jīng)驗(yàn)，形成團(tuán)隊(duì)優(yōu)質(zhì)的智能結(jié)構(gòu)。

能級(jí)結(jié)構(gòu)：團(tuán)隊(duì)中，要考慮到團(tuán)隊(duì)的整體運(yùn)行效率，就要選用不同能級(jí)的成員參與其中，便于團(tuán)隊(duì)工作的快速有效運(yùn)行。合理的團(tuán)隊(duì)成員能級(jí)結(jié)構(gòu)一般是：高級(jí)人員少，中級(jí)、初級(jí)人員較多，形成一個(gè)上小下大的金字塔形的結(jié)構(gòu)。

根據(jù)以上三個(gè)方面的人員配備原則，該院的人員配備情況如表2所示。從表2中可以看出，從智能結(jié)構(gòu)和能級(jí)機(jī)構(gòu)來看，教學(xué)管理人員最為優(yōu)秀，行政管理人員其次，學(xué)生管理人員排在最后，這就說明了三個(gè)管理組的工作特點(diǎn)。合作項(xiàng)目最終目標(biāo)是培養(yǎng)優(yōu)秀人才，第一核心工作是教學(xué)，所以教學(xué)管理人員必須是最為優(yōu)秀的，而學(xué)生管理工作中的一些崗位的智能要求較低，不必要配備高智能結(jié)構(gòu)的人才。從年齡結(jié)構(gòu)來看，老中青的比例合適。所以，這個(gè)團(tuán)隊(duì)從智能結(jié)構(gòu)、能級(jí)結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu)來說，配備較為合理。

3.運(yùn)作方式。不同的管理團(tuán)隊(duì)，有不同的運(yùn)作方式。但影響運(yùn)作效果的主要因素有：管理制度、組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)。

團(tuán)隊(duì)管理的知識(shí)范文第4篇

關(guān)鍵詞：學(xué)生兼職班主任；團(tuán)隊(duì)管理；學(xué)生管理

一、引言

面對(duì)繁重的事務(wù)性任務(wù)，輔導(dǎo)員工作的管理變革問題一直是高校學(xué)生管理的重要關(guān)注點(diǎn)[1-2]，而針對(duì)處于立規(guī)矩、講紀(jì)律、養(yǎng)習(xí)慣的高校學(xué)生大一階段的管理工作則更是重中之重。多年的摸索讓眾多高校的學(xué)生管理實(shí)踐者達(dá)成了這樣一種共識(shí)：?jiǎn)⒂谩皩W(xué)生兼職班主任制度”（也有院校稱之為班助），形成以老帶新的管理局面。但現(xiàn)實(shí)情況是：各學(xué)生兼職班主任個(gè)人能力不盡相同、信息反饋不及時(shí)等問題頻發(fā)。由此，如何管理學(xué)生兼職班主任成為了學(xué)管人員，尤其是輔導(dǎo)員，要考慮的問題。

近年來學(xué)生兼職班主任制度已成為學(xué)生管理的重要方式。傳統(tǒng)的管理方式往往是一位班主任對(duì)應(yīng)一個(gè)班，一位輔導(dǎo)員管理多名班主任、多個(gè)班的形式。眾多的研究結(jié)果已經(jīng)證明：管理跨度為5-6時(shí)[3]，管理資源配置相對(duì)更優(yōu)?，F(xiàn)實(shí)情況經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一個(gè)年級(jí)有十幾個(gè)班、二十幾個(gè)班，盡管學(xué)校會(huì)將這些班級(jí)分配給多名輔導(dǎo)員，但在任務(wù)繁復(fù)度高、工作壓力大的情況下，輔導(dǎo)員想要將每項(xiàng)工作都完成到位是很困難的。由此提出學(xué)生兼職主任團(tuán)隊(duì)化管理的思考。

二、為何要團(tuán)隊(duì)化管理班主任

（一）輔導(dǎo)員面臨的管理跨度過大。為方便管理，高校常會(huì)將同一年級(jí)多個(gè)班分給不同輔導(dǎo)員管理，但學(xué)校內(nèi)部的事務(wù)性工作分配往往按年級(jí)下發(fā)，由不同輔導(dǎo)員分別管理的方式不僅降低了事務(wù)性工作的處理效率，更浪費(fèi)了本可以騰出的部分輔導(dǎo)員精力。學(xué)生兼職班主任團(tuán)隊(duì)化管理可以很好解決這一問題。

為簡(jiǎn)化問題，以14個(gè)班的某年級(jí)為例。傳統(tǒng)一對(duì)一的學(xué)生兼職班主任模式下，輔導(dǎo)員的管理跨度為14。團(tuán)隊(duì)化管理模式下，根據(jù)廣受認(rèn)可的管理學(xué)家格蘭丘特的研究結(jié)果[4]，R=N（2N-1+N-1），計(jì)算知R為14時(shí)，管理跨度N最優(yōu)為3，也即將14個(gè)班分成分別是4、5、5個(gè)班的三團(tuán)隊(duì)管理形式，需17名班主任進(jìn)行管理。三名隊(duì)長(zhǎng)，14名隊(duì)員，輔導(dǎo)員面對(duì)的管理跨度由14降至3。

假設(shè)，輔導(dǎo)員要收取一份材料、處理學(xué)生上繳數(shù)據(jù)兩份，傳統(tǒng)方式下輔導(dǎo)員要與各班主任對(duì)接：1（此處假設(shè)任務(wù)一次性群發(fā)）+14×（1+2）（任務(wù)回收）=43次，做疊加匯總工作：14×（1+2）=42次；而團(tuán)隊(duì)化管理方式下，輔導(dǎo)員只需與三名組長(zhǎng)進(jìn)行對(duì)接：1+3×（1+2） =10次，做疊加匯總工作：3×（1+2）=9次。兩項(xiàng)數(shù)據(jù)分別由對(duì)接次數(shù)43次下降為10次，疊加匯總次數(shù)42次下降為9次。管理效率顯著提高。

（二）班主任個(gè)人能力不等。盡管班主任制度的開辟為輔導(dǎo)員工作帶來福音，但實(shí)現(xiàn)結(jié)果往往差強(qiáng)人意。一方面是學(xué)管人員對(duì)理想狀態(tài)下班主任勝任力的期待，另一方面是具有不確定性的高年級(jí)候選學(xué)生的個(gè)人能力；兩者匹配的問題似乎難以調(diào)和。而學(xué)生兼職班主任的團(tuán)隊(duì)化管理則可以緩解這種矛盾。

順承2.1小節(jié)案例，傳統(tǒng)管理方式需要學(xué)生兼職班主任14名，也就是說為保證管理效果，至少需要14名品學(xué)兼優(yōu)、管理素質(zhì)過硬的高年級(jí)同學(xué)擔(dān)任此項(xiàng)工作。而團(tuán)隊(duì)化的管理方式下，更多關(guān)注隊(duì)長(zhǎng)的任免，所需考慮的關(guān)鍵崗位變少了。組長(zhǎng)不僅可以起到紐帶、引導(dǎo)、監(jiān)督的作用，更可以直接幫助個(gè)人能力不足的班主任處理問題。

三、班主任團(tuán)隊(duì)化管理的優(yōu)勢(shì)

（一）提高學(xué)生管理效率。一方面，如2.1所述，學(xué)生兼職班主任的團(tuán)隊(duì)化管理能夠在極大程度上提高輔導(dǎo)員的管理效率，將輔導(dǎo)員從瑣碎的事務(wù)性管理中解放出來，以騰出更多的時(shí)間和精力關(guān)注學(xué)生思想動(dòng)態(tài)、處理例外工作。另一方面，大學(xué)本身就應(yīng)讓學(xué)生擁有自我管理的意識(shí)，學(xué)生兼職班主任的團(tuán)隊(duì)化管理能夠?qū)⒏嗟墓芾韱栴}直接拋給同學(xué)們，充分實(shí)現(xiàn)學(xué)生自服式管理。管理效率的提升體現(xiàn)在輔導(dǎo)員精力得到節(jié)約和學(xué)生能動(dòng)性、積極性得到充分調(diào)動(dòng)。

（二）培養(yǎng)合作競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。一方面，是團(tuán)隊(duì)意識(shí)的培養(yǎng)；當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，工作任務(wù)互依性要求越來越高，能夠與人互惠，懂得團(tuán)結(jié)協(xié)作將對(duì)學(xué)生未來的工作產(chǎn)生巨大的積極影響。而團(tuán)隊(duì)管理為學(xué)生提供了這樣的鍛煉平臺(tái)。另一方面，是競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的培育；傳統(tǒng)方式下的班級(jí)之間也存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，但由于班級(jí)過多，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象模糊，但團(tuán)隊(duì)化管理方式下競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象明確，能夠促使團(tuán)隊(duì)間產(chǎn)生更為強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。

（三）便于實(shí)現(xiàn)聯(lián)合管理。學(xué)生管理過程中，班主任間經(jīng)常要面對(duì)互幫互助的工作情形。對(duì)于需要整體管理的項(xiàng)目，如整體集合出操，只需團(tuán)隊(duì)內(nèi)輪班輪崗即可，促生“一位班主任出席，全團(tuán)隊(duì)不用操心”的局面。既方便學(xué)生兼職班主任團(tuán)隊(duì)內(nèi)整合資源，又節(jié)省了輔導(dǎo)員的工作分配精力。

以選班委為例，以往傳統(tǒng)式管理，一位輔導(dǎo)員、一位班主任和班級(jí)學(xué)生共同構(gòu)成了選舉陣容。學(xué)生兼職班主任團(tuán)隊(duì)化管理后，將出現(xiàn)一名輔導(dǎo)員、5-6名班主任和班級(jí)同學(xué)共同出席的局面，形成以輔導(dǎo)員為中心，班主任隊(duì)長(zhǎng)牽頭，班主任團(tuán)體合作支撐和班級(jí)同學(xué)共同協(xié)作管理的四位一體格局。

四、班主任團(tuán)隊(duì)化管理的挑戰(zhàn)

（一）信息傳遞失真問題。與傳統(tǒng)方式相比，學(xué)生兼職班主任團(tuán)隊(duì)化管理將不可避免的增加了一個(gè)管理層級(jí)，提高了信息傳遞過程中失真的可能性。這是必須要引起注意的。對(duì)此我們提出如圖1所示的信息傳遞圖：

為防止管理層級(jí)增加引發(fā)的信息傳遞失真問題，需要加強(qiáng)前饋控制和反饋控制兩個(gè)環(huán)節(jié)。輔導(dǎo)員應(yīng)當(dāng)將部分精力用于確保管理精確性的監(jiān)督檢查工作。

（二）管理團(tuán)隊(duì)選拔問題。人員任免是學(xué)生兼職班主任團(tuán)隊(duì)化管理執(zhí)行過程中的關(guān)鍵一步。由于班主任的選拔涉及兩方面人才，班主任團(tuán)隊(duì)管理人才和班級(jí)管理人才。盡管兩者有相通之處，但從學(xué)生本身出發(fā)，對(duì)兩者存在不同的身份認(rèn)知。個(gè)別高年級(jí)同學(xué)追求管帶學(xué)生的自我實(shí)現(xiàn)，個(gè)別同學(xué)追求資源賦予的權(quán)力滿足，班主任角色分配要考慮到學(xué)生心理需求。

（三）合理的集權(quán)與分權(quán)。提及管理分層，必然涉及工作權(quán)力的集分。一方面，可以將規(guī)范化、具有流程屬性的規(guī)范化工作交由各團(tuán)隊(duì)自行執(zhí)行完成；另一方面，對(duì)于例外事務(wù)管理、需要輔導(dǎo)員掌握控制的請(qǐng)假事宜等需要高度集權(quán)，嚴(yán)防權(quán)力尋租等問題的出現(xiàn)。

此外，還應(yīng)為學(xué)生兼職班主任提供充分的思考空間和管理能力展示平臺(tái)，適度下放管理創(chuàng)新權(quán)限。比如學(xué)生兼職班主任團(tuán)隊(duì)化后，可以攜班主任團(tuán)隊(duì)組成顧問團(tuán)對(duì)一些選舉活動(dòng)進(jìn)行壓力面試、監(jiān)督、質(zhì)詢，活動(dòng)效果要明顯好于各班主任單打獨(dú)斗。

五、小結(jié)

應(yīng)用團(tuán)隊(duì)化管理方式為降低輔導(dǎo)員繁重的事務(wù)性工作負(fù)荷開啟了一扇門。它首先解決了輔導(dǎo)員面臨的管理跨度過大問題；其次，提高了學(xué)生兼職班主任間的合作競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)；再次，彌補(bǔ)了實(shí)際工作中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的學(xué)生兼職班主任人才不足的問題；最后，為管理創(chuàng)新提供了新的可能性；是一種值得借鑒的工作方式！

參考文獻(xiàn)：

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團(tuán)隊(duì)管理的知識(shí)范文第5篇

關(guān)鍵詞:高管團(tuán)隊(duì);關(guān)系一致性;企業(yè)績(jī)效;

三、 樣本數(shù)據(jù)與變量設(shè)計(jì)

1. 樣本。以2007年11月20日《揚(yáng)子晚報(bào)》副刊登載的掛牌公司為總體,隨機(jī)選取了210家上市公司作為初始樣本,其中滬市120家,深市90家。利用證券之星數(shù)據(jù)系統(tǒng)和樣本公司網(wǎng)站收集各上市公司的高管團(tuán)隊(duì)成員信息。我們考察各企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)中的五人,董事長(zhǎng)、總經(jīng)理,及3名副總經(jīng)理,其中有106家上市公司高管團(tuán)隊(duì)5名成員的個(gè)人資料較為完整。最終我們用此106家公司作為分析樣本。

106家公司中69家為制造業(yè)企業(yè)(占總數(shù)的65.1%)、11家房地產(chǎn)企業(yè)(占10.4%)、8家電力、燃?xì)饧八a(chǎn)與供應(yīng)企業(yè)(占7.5%)、6家交通運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)(占5.7%)、4家計(jì)算機(jī)、軟件服務(wù)業(yè)企業(yè)(占3.8%)、3家建筑業(yè)企業(yè)(占2.8%)、2家采礦業(yè)企業(yè)(占1.9%),另外還有零售業(yè)企業(yè)、環(huán)境與公用設(shè)施管理企業(yè)、體育與娛樂業(yè)企業(yè)各1家企業(yè)(分別占總數(shù)的0.9%)。

2. 自變量。本研究中的自變量為高管團(tuán)隊(duì)的關(guān)系一致性。我們首先收集樣本公司中董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和3名副總經(jīng)理的籍貫、畢業(yè)院校、所學(xué)專業(yè)以及是否是內(nèi)部晉升等信息,然后根據(jù)這些信息測(cè)量每家公司高管團(tuán)隊(duì)的關(guān)系一致性。如果某公司兩個(gè)高管成員存在學(xué)緣關(guān)系,則計(jì)他們之間的學(xué)緣一致性1分,對(duì)該公司高管成員兩兩學(xué)緣計(jì)分后加總,得到該公司高管團(tuán)隊(duì)的學(xué)緣一致性得分;依同樣的辦法可以得到該公司高管成員的地緣一致性得分和業(yè)緣一致性得分。由于上市公司信息中很難收集到高管成員間是否存在的血緣關(guān)系,因此我們沒有對(duì)血緣關(guān)系進(jìn)行測(cè)量。最后再將每家公司高管團(tuán)隊(duì)學(xué)緣一致性得分、地緣一致性得分和業(yè)緣一致性得分加和,即得到該公司高管團(tuán)隊(duì)的關(guān)系一致性測(cè)量值。樣本企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)學(xué)緣一致性得分、地緣一致性得分、業(yè)緣一致性,以及關(guān)系一致性測(cè)量值如表1。

3. 因變量。本研究中的因變量為企業(yè)績(jī)效,用樣本公司2004年、2005年和2006年三年主營(yíng)利潤(rùn)算術(shù)平均值的自然對(duì)數(shù)來測(cè)量。