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一、我國集團企業(yè)財務管理存在的問題

（一）財務管理制度不健全。我國不少集團企業(yè)財務管理制度不健全，特別是那些通過行政手段組建的集團企業(yè)，更是缺乏從集團層面規(guī)范成員企業(yè)財務管理行為的制度，從而導致成員企業(yè)財務管理各行其是，不僅降低了集團企業(yè)整體的財務管理效率，更重要的是增加了其整體面臨的財務風險。

（二）會計核算基礎性工作不到位。對集團企業(yè)而言，會計科目設置、會計政策和會計估計等的統(tǒng)一是會計核算的基礎性工作，是其財務分析數(shù)據(jù)準確性的前提條件。然而，不少集團企業(yè)該項工作不到位，導致各成員企業(yè)對同一事項的會計處理不同，從而給母公司報表合并和財務分析帶來很大困難，甚至影響合并報表及財務分析的準確性。

（三）資金管理效率不高。在資金成本不斷高企的現(xiàn)代經(jīng)濟中，資金的管理效率對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績至關重要，甚至可能關乎企業(yè)的生死存亡。然而，目前我國不少集團企業(yè)資金管理效率不高，各成員企業(yè)自行融資、各自管理資金，從而造成資金使用成本高、余缺不均衡、管理效率低下。

（四）財務管理信息化建設滯后。財務管理信息化是提升企業(yè)財務管理水平的重要手段，受我國日益嚴格的監(jiān)管要求及企業(yè)自身可持續(xù)性發(fā)展意識不斷增強的影響，具備一定規(guī)模的企業(yè)均進行了財務管理信息化建設，用友、金蝶、SAP等ERP軟件對提升我國企業(yè)財務管理水平發(fā)揮了積極作用。但是，集團企業(yè)的財務信息化與單體公司是不同的，集團企業(yè)的財務信息化要求各成員企業(yè)使用相同的財務核算軟件，即使部分成員企業(yè)確實因業(yè)務差別過大而需要使用與集團企業(yè)主體不同的財務核算軟件，也應該與集團企業(yè)主體財務軟件的數(shù)據(jù)實現(xiàn)對接。然而，現(xiàn)實情況是，我國不少集團企業(yè)尚未對成員單位的財務管理軟件進行統(tǒng)一，也未進行底層數(shù)據(jù)的對接，母公司無法即時提取成員企業(yè)的數(shù)據(jù)，從而影響了集團企業(yè)財務管理效率。

二、加強我國集團企業(yè)財務管理的理論分析

根據(jù)母公司與成員企業(yè)的責權利關系，財務管理體制分為集權型、分權型和混合型三種：集權型財務管理體制是指母公司擁有高度的財務控制權，各成員企業(yè)只是被動地執(zhí)行母公司的財務決策。該模式下，母公司對成員企業(yè)擁有絕對控制力，便于母公司對集團企業(yè)財務的統(tǒng)一管控，但卻會使成員企業(yè)財務喪失積極性和創(chuàng)造性，導致決策失誤的風險壓力過度集中于母公司。分權型財務管理體制是指成員企業(yè)擁有很大的財務管理自主權，母公司主要負責重大財務戰(zhàn)略問題的制定。該模式有利于調(diào)動成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，提高決策效率，但容易降低母公司的控制力，導致財務協(xié)調(diào)成本過高，從而損害集團企業(yè)整體利益。混合型財務管理體制是指涉及發(fā)展戰(zhàn)略、重要資金管控等具有戰(zhàn)略性的重大事項實行高度集權，母公司決策后要求成員企業(yè)嚴格執(zhí)行，而其他事項特別是各成員企業(yè)日常財務事項，原則上母公司不做過多干預，給予成員企業(yè)足夠的自主權。該模式綜合了集權型和分權型財務管理體制的優(yōu)點，同時又避免了各自的不足，既保證了母公司對重大事項的統(tǒng)一決策，有利于提升集團企業(yè)整體的經(jīng)濟效益，又給予成員企業(yè)日常財務管理方面足夠的自主權，有利于調(diào)動其積極性和主動性?；旌闲拓攧展芾眢w制是經(jīng)實踐驗證的、較好的財務管理模式，有助于解決目前我國集團企業(yè)財務管理中存在的問題，因此應以此種模式為基礎加強我國集團企業(yè)財務管理。

三、加強我國集團企業(yè)財務管理的現(xiàn)實意義

以混合型財務管理體制為基礎，加強我國集團企業(yè)財務管理，具有重要的現(xiàn)實意義。

（一）有利于規(guī)范成員企業(yè)財務管理行為，降低財務風險。集團企業(yè)普遍層級較多、構架復雜，各成員企業(yè)的財務管理水平不同，從而導致集團企業(yè)整體面臨較大的財務風險。通過建立健全各項財務管理制度、實行資金的集中管控等手段加強集團企業(yè)財務管理，有助于規(guī)范成員企業(yè)的財務管理行為，降低財務風險。

（二）有利于強化母公司在重大財務問題上的統(tǒng)一領導，提升集團企業(yè)整體經(jīng)濟效益?；旌闲拓攧展芾眢w制賦予母公司在重大財務問題上的高度集權，通過推行全面預算管理體制、加強內(nèi)部控制建設等手段，加強集團企業(yè)的財務管理，有利于保證母公司在重大財務問題上的統(tǒng)一領導，提升集團企業(yè)整體經(jīng)濟效益。

（三）有利于賦予成員企業(yè)一定程度上獨立的財務決策權，調(diào)動其積極性?；旌闲拓攧展芾眢w制理清了母公司與成員企業(yè)在財務管理上的權限分配關系，對于限額以下投融資行為、具有自身特殊性的財務事項等賦予成員企業(yè)獨立的決策權，從而有利于調(diào)動其積極性。

四、加強我國集團企業(yè)財務管理的建議

基于上述分析，以混合型財務管理體制為基礎，我國集團企業(yè)應從以下幾方面來加強財務管理：

（一）建立健全各項財務管理制度?！皼]有規(guī)矩，不成方圓”，財務管理制度是規(guī)范企業(yè)財務行為的準繩，是最基礎性工作，對集團企業(yè)更是如此。母公司應建立健全各項財務管理制度，尤其應統(tǒng)一會計政策和會計估計，設置統(tǒng)一的會計科目體系，保證會計核算的統(tǒng)一性和準確性。各成員企業(yè)應參照母公司的財務管理制度，制定具有本公司特點的實施細則。母公司內(nèi)部審計部除進行財務收支合規(guī)審計、領導任期經(jīng)濟責任審計外，還應對成員企業(yè)執(zhí)行母公司各項財務管理制度的情況進行定期審計，并根據(jù)審計結果提出相關制度的優(yōu)化建議。

（二）實行資金的集中管控。通過對集團企業(yè)整體資金的集中管控，母公司既可以實現(xiàn)對成員企業(yè)資金流的隨時監(jiān)控，降低財務風險，又可以利用集團優(yōu)勢從總體上降低融資成本，實現(xiàn)集團企業(yè)整體效益的最大化，是集團企業(yè)加強財務管理的重要途徑。由集團內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財務公司是目前流行的資金集中管控模式，其運作方式如下：各成員企業(yè)統(tǒng)一在財務公司開設賬戶，各成員企業(yè)的結算業(yè)務均由財務公司以一個戶頭對口銀行辦理，各成員企業(yè)因業(yè)務所需的貨幣資金也由其統(tǒng)一撥付，從而在大量節(jié)省結算手續(xù)費的同時，還強化了母公司對成員企業(yè)資金流向和狀況的監(jiān)控。同時，作為非銀行金融機構，財務公司具有吸收存款、發(fā)放貸款的資質(zhì)，因此可以通過吸收存款的方式把成員企業(yè)的閑置資金匯集起來，再以低息貸款的方式提供給缺乏資金的成員企業(yè)，從而調(diào)劑了資金余缺，提高了資金使用效率。

（三）強化對投資行為的監(jiān)管。作為企業(yè)最重要的經(jīng)濟行為之一，投資的成功與否甚至可能涉及到其生死存亡，特別是對于層級復雜的集團企業(yè)，更應高度重視對投資行為的監(jiān)管。母公司應建立完善的投資管理制度，根據(jù)市場狀況和自身特點，確定符合集團整體發(fā)展要求的投資方向，并對投資行為的分級審批權限作出明確規(guī)定：限額以下的投資，各成員單位在經(jīng)完善的可行性論證后，可自行決策，但須將相關資料報母公司備案；限額以上的投資，需進行完善的可行性研究論證，并將相關資料報送母公司，由母公司審批。同時，母公司應對成員企業(yè)的投資行為進行嚴格的跟蹤管理，定期評估投資效果。

（四）推進財務信息化建設。財務信息化實現(xiàn)了財務數(shù)據(jù)的即時傳輸、合并報表的實時生成及跨賬簿、跨企業(yè)和多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析，弱化了層級結構復雜化給集團企業(yè)財務管理帶來的困難，是集團企業(yè)提升財務管理水平的重要手段。因此，集團企業(yè)應加強財務信息化建設，根據(jù)財務管理的實際情況統(tǒng)一各成員企業(yè)的財務軟件，即時部分成員企業(yè)確實因業(yè)務特殊性而無法和母公司使用相同財務軟件，也應通過技術開發(fā)實現(xiàn)數(shù)據(jù)對接。有條件的企業(yè)可以上線供應鏈、決策支持等信息化模塊，并和財務模塊對接，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)和財務處理的同步。同時，應加強對信息化軟件的維護，指派專人從事系統(tǒng)管理，保證信息系統(tǒng)的安全運行。

（五）加強內(nèi)部控制建設。內(nèi)部控制是為了合理保證財務報告的可靠性、經(jīng)營的效率和效果以及對法律法規(guī)的遵守，利用企業(yè)內(nèi)部分工而產(chǎn)生的相互聯(lián)系、相互制約的關系，由企業(yè)治理層、管理層和其他人員設計與執(zhí)行的政策及程序。母公司應加強內(nèi)部控制建設，認真梳理生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的流程、風險點及防范措施，建立完善的籌資、投資、資金運用和收益分配事項及相應的資金收付審批流程及權限控制。成員企業(yè)應參照母公司的內(nèi)部控制制度，建立自己的內(nèi)部控制制度，并嚴格執(zhí)行。母公司和成員企業(yè)間相互協(xié)同的內(nèi)部控制，規(guī)范了集團企業(yè)整體的財務管理行為，控制了財務管理風險。

（六）推行全面預算管理體制。全面預算是以銷售預測為起點，以實現(xiàn)目標利潤為導向，對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預測，通過編制全面的銷售預算、采購預算、費用預算、成本預算、現(xiàn)金收支預算和損益表預算，來反映企業(yè)未來期間的財務狀況和經(jīng)營成果。全面預算應堅持財務牽頭、全員參與的原則，以自上而下的方式進行：母公司根據(jù)整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略，在對市場進行科學預測的基礎上提出預算目標，并將之分解下達給各成員企業(yè)。各成員企業(yè)結合自身實際情況編制本企業(yè)的預算草案并報送母公司財務部，由其匯總后協(xié)調(diào)母公司領導層、相關部門及成員企業(yè)對預算數(shù)進行調(diào)整，最終形成預算審定稿，在經(jīng)必要的審批程序后，由母公司財務部將其中的關鍵指標下發(fā)給成員企業(yè)執(zhí)行。已經(jīng)審定的預算不是一成不變的，每年年中可以允許各成員企業(yè)根據(jù)市場形勢的變化進行調(diào)整。同時，應加強對預算執(zhí)行的監(jiān)控，母公司應定期召集“預算執(zhí)行情況分析會”，了解成員企業(yè)的預算執(zhí)行情況，并督促其按計劃執(zhí)行。全面預算管理體制使母公司能夠定期了解成員企業(yè)進而集團整體的預算完成情況，并進行相應的決策調(diào)整，同時保證了成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營服從服務于集團整體的發(fā)展戰(zhàn)略，加強了對成員企業(yè)的控制力。

作者：孟凡強單位：南京國資投資置業(yè)有限公司