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績(jī)效考核體系范文第1篇

關(guān)鍵詞：人力資源管理 績(jī)效考核體系 探析

績(jī)效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具，是人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容?？茖W(xué)構(gòu)建企業(yè)績(jī)效考核體系，對(duì)于調(diào)動(dòng)企業(yè)員工積極性、推動(dòng)企業(yè)發(fā)展具有重要作用。

1企業(yè)績(jī)效考核體系的構(gòu)建

企業(yè)員工績(jī)效考核體系的構(gòu)建，首先要分析不同崗位員工的工作內(nèi)容；其次要區(qū)分哪些工作內(nèi)容是關(guān)鍵績(jī)效因素，哪些是輔助因素；最后依據(jù)工作內(nèi)容重要性的程度賦予不同的權(quán)重，構(gòu)成完整的績(jī)效評(píng)估體系。

1.1績(jī)效考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)

績(jī)效考核的內(nèi)容。績(jī)效考核內(nèi)容主要是依據(jù)員工崗位工作職責(zé)來(lái)確定，在操作中應(yīng)根據(jù)各單位的工作性質(zhì)和崗位特點(diǎn)，對(duì)考核內(nèi)容進(jìn)行分類。一般將員工績(jī)效考核分為業(yè)績(jī)考核和素質(zhì)考核兩個(gè)類別，以業(yè)績(jī)考核為主，素質(zhì)考核為輔。

績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)。制定考核標(biāo)準(zhǔn)第一步就是把目標(biāo)按照指揮鏈逐級(jí)分解，形成一個(gè)指標(biāo)系列，然后根據(jù)各級(jí)目標(biāo)和員工主要職責(zé)，針對(duì)不同的考核指標(biāo)明確不同的標(biāo)準(zhǔn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)結(jié)合本單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，因崗而宜，盡可能量化，并體現(xiàn)一定的先進(jìn)性。同一崗位考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)要一致，不能因人而定。不同崗位的考核項(xiàng)目要各有側(cè)重，并隨著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、崗位職責(zé)等因素的變動(dòng)適時(shí)調(diào)整。

1.2績(jī)效考核方法的選擇

績(jī)效考核的方法有很多，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的考核對(duì)象和和內(nèi)容，采取不同的考核辦法或多種考核辦法相結(jié)合。

對(duì)中層管理人員的考核，采用標(biāo)標(biāo)管理法、360度考核法相結(jié)合的辦法；對(duì)業(yè)績(jī)考核一般用目標(biāo)管理法法，不同人員考核不同的指標(biāo)。對(duì)素質(zhì)考核，如專業(yè)知識(shí)和技能、工作經(jīng)驗(yàn)、管理能力、指導(dǎo)能力等一般用360度考核法，由中層管理人員的上下級(jí)、同事、考核委員會(huì)等進(jìn)行考評(píng)。

對(duì)專業(yè)技術(shù)人員的考核，一般采用關(guān)鍵指標(biāo)法，對(duì)不同類型的專業(yè)技術(shù)人員的關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)不相同，對(duì)同一類型的專業(yè)技術(shù)人員關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)基本相同。

對(duì)技能操作人員的考核，根據(jù)崗位職責(zé)因崗而宜?？己朔椒η蠛?jiǎn)便易行，根據(jù)崗位特點(diǎn)采取不同方法，企業(yè)常用的方法有定額工時(shí)法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、實(shí)物量評(píng)價(jià)法。

1.3績(jī)效考核的組織實(shí)施

準(zhǔn)確界定考核對(duì)象。針對(duì)企業(yè)實(shí)際，在具體考核操作中，一般以員工所在崗位關(guān)鍵職責(zé)為基礎(chǔ)。橫向上將考核對(duì)象分為領(lǐng)導(dǎo)類管理人員、一般管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、技能操作人員四類?？v向上將每一類考核對(duì)象分為不同的層次：領(lǐng)導(dǎo)類管理人員分為單位領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人、基層單位負(fù)責(zé)人；一般管理人員分為單位機(jī)關(guān)科員、基層機(jī)關(guān)一般管理人員；專業(yè)技術(shù)人員分為研究類技術(shù)人員、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)施工類技術(shù)人員；技能操作人員分為技術(shù)技能人員、操作服務(wù)人員。

合理選擇考核人員。在選定考核人員時(shí)，一是考核者要有代表性；二是選定的考核人員必須具有良好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識(shí)，在考核工作方面經(jīng)過(guò)專業(yè)培訓(xùn)；三是考核人員各方所占的權(quán)重要恰當(dāng)。

合理編制績(jī)效考核計(jì)劃?？己朔桨笇?shí)施之前，應(yīng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案，合理編制考核實(shí)施計(jì)劃，制定運(yùn)行大表，并嚴(yán)格按時(shí)間和計(jì)劃運(yùn)行。為扎實(shí)平穩(wěn)地推進(jìn)考核工作，可選取部分部門(mén)或一個(gè)基層單位進(jìn)行試點(diǎn)，逐步引導(dǎo)員工認(rèn)可，在實(shí)施過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)修正方案，待條件成熟后在進(jìn)行全面推廣。

確?？己藬?shù)據(jù)真實(shí)準(zhǔn)確?？己藭r(shí)應(yīng)以事實(shí)為依據(jù)，考核人應(yīng)匯總檢查員工相關(guān)績(jī)效數(shù)據(jù)記錄的真實(shí)性。常見(jiàn)的數(shù)據(jù)記錄方法有：考勤記錄法、生產(chǎn)記錄法、抽查法、扣分法等，如發(fā)現(xiàn)有不符的數(shù)據(jù)應(yīng)加以證實(shí)，或把通過(guò)另一種渠道收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，以判斷原始信息的可信度。在確認(rèn)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確無(wú)誤后，再依據(jù)這些數(shù)據(jù)對(duì)員工績(jī)效完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。

考核的具體實(shí)施。確定考核時(shí)間、地點(diǎn)、方式及獲取資料后，可進(jìn)行具體考核。考核者根據(jù)已有的資料，對(duì)照考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)被考核者考核，客觀、公正、實(shí)事求是地填寫(xiě)考核表?？己送戤呉院螅己吮響?yīng)由部門(mén)主管領(lǐng)導(dǎo)或?qū)Ｂ毴藛T回收，并注意保密。

考核結(jié)果的整理。通過(guò)對(duì)考核實(shí)施所獲取數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總與分類，利用概率論、數(shù)理統(tǒng)計(jì)等方法加工、整理，得出考核結(jié)果。

1.4績(jī)效考核結(jié)果的反饋與評(píng)估

反饋是績(jī)效考核的重要環(huán)節(jié)，反饋如一面鏡子，它讓員工知道上級(jí)的評(píng)價(jià)和期望，從而根據(jù)要求不斷提高，也使領(lǐng)導(dǎo)了解員工的業(yè)績(jī)和要求，有的放矢地進(jìn)行激勵(lì)和指導(dǎo)?？?jī)效考核工作結(jié)束后，對(duì)績(jī)效考核效果進(jìn)行評(píng)估是非常必要的，它對(duì)完善企業(yè)績(jī)效考核體系起著重要作用。

2 構(gòu)建績(jī)效考核體系應(yīng)注意的問(wèn)題

2.1注重績(jī)效考核內(nèi)容的適用性

在選擇績(jī)效考核內(nèi)容時(shí)應(yīng)把握以下幾點(diǎn)：考核內(nèi)容要與企業(yè)文化和管理理念相一致?？己藘?nèi)容要有側(cè)重。不選取與工作無(wú)關(guān)的內(nèi)容。績(jī)效考核是對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，對(duì)不影響工作的其它任何事情最好不要考核。

2.2注重考核方法的靈活性

一些單位在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，盲目運(yùn)用所謂新興的績(jī)效考核方法，結(jié)果導(dǎo)致考核失靈?！捌胶庥浄挚ā?、360度考核法等績(jī)效考核方法固然有其先進(jìn)性，但對(duì)于不同單位來(lái)說(shuō)并不一定具有適用性。沒(méi)有最好的績(jī)效評(píng)價(jià)工具，只有最適合企業(yè)的考評(píng)方法。

2.3注重考核標(biāo)準(zhǔn)的合理性

績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)員工績(jī)效的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行檢查的準(zhǔn)則。企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，要充分考慮標(biāo)準(zhǔn)的合理性，這種合理性主要體現(xiàn)在五個(gè)方面：考核標(biāo)準(zhǔn)要全面；標(biāo)準(zhǔn)之間要協(xié)調(diào)；關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)要聯(lián)貫；標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能量化和細(xì)化；根據(jù)團(tuán)體工作目標(biāo)而非個(gè)人來(lái)制定考核標(biāo)準(zhǔn)。

2.4注重考核過(guò)程的完整性

績(jī)效考核過(guò)程包括事前溝通、制定考核標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施考核、考核結(jié)果分析和評(píng)定、考核結(jié)果反饋和控制等五個(gè)階段。在實(shí)際操作中，經(jīng)常忽視前后兩個(gè)過(guò)程。不管人力資源部門(mén)把績(jī)效考核系統(tǒng)和政策設(shè)計(jì)得如何完美，如果事前沒(méi)有和部門(mén)主管和基層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行有效溝通，就得不到很好的理解和認(rèn)同?？?jī)效考核的結(jié)果是必須讓員工知道的，這就是績(jī)效考核的反饋。

績(jī)效考核體系范文第2篇

聯(lián)想集>！企業(yè)的目標(biāo)層層分解到每一個(gè)崗位上,讓?shí)徫宦氊?zé)與分配下來(lái)的目標(biāo)相互契合,再以完善的監(jiān)督考核體系保障整體的高效運(yùn)作?？己藢?shí)施體系的框架包括四個(gè)部分:職責(zé)分解、目標(biāo)分解、目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合、考核實(shí)施。

(一)靜態(tài)職責(zé)分解

靜態(tài)職責(zé)分解是以職責(zé)和目標(biāo)為二條主線,建立以“工作流程”和“目標(biāo)管理”為核心,適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)和管理模式的大崗位責(zé)任體系:一是明確公司宗旨;二是在公司宗旨之下確立公司的各個(gè)主要增值環(huán)節(jié)、增值流程;三是確立完成這些增值環(huán)節(jié)、增值流程需要的組織單元,構(gòu)造組織結(jié)構(gòu);四是確立部門(mén)宗旨。

1、確立部門(mén)職責(zé)。部門(mén)職責(zé)指部門(mén)為實(shí)現(xiàn)其宗旨而應(yīng)履行的工作責(zé)任和應(yīng)承擔(dān)的工作項(xiàng)目,它確定了部門(mén)在公司增值流程中的工作范圍和職責(zé)邊界。

2、建立工作流程。工作流程包括工作本身的過(guò)程、信息與管理控制過(guò)程。它在部門(mén)內(nèi)部,在獨(dú)立的部門(mén)與部門(mén)之間、處與處之間,建立職責(zé)的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范。

3、制定崗位職責(zé)。在理清了由公司宗旨、部門(mén)職責(zé)以及部門(mén)為履行職責(zé)而應(yīng)遵循的工作流程后,需要將具體職責(zé)最終落實(shí)到每個(gè)崗位上。崗位職責(zé)具體明確一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)崗位應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)、崗位素質(zhì)、工作條件、崗位考核等具體規(guī)定。它是以《崗位指導(dǎo)書(shū)》的形式出現(xiàn)的。崗位職責(zé)來(lái)源于部門(mén)職責(zé)的細(xì)化和工作流程的分解。

(二)動(dòng)態(tài)目標(biāo)分解

動(dòng)態(tài)目標(biāo)分解就是按照職責(zé)這條橫線,與時(shí)間、目標(biāo)這條縱線的有機(jī)整合,使各部門(mén)、崗位之間的職責(zé)和工作關(guān)系有機(jī)地協(xié)調(diào)起來(lái)。主要過(guò)程是戰(zhàn)略規(guī)劃。聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個(gè)層次:集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展綱要、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)部門(mén)戰(zhàn)略規(guī)劃。

(三)目標(biāo)與職責(zé)相結(jié)合

為保證各項(xiàng)規(guī)劃的實(shí)施,各牽頭部門(mén)在與相關(guān)部門(mén)進(jìn)行溝通與交流的基礎(chǔ)上,將目標(biāo)按職責(zé)分解到相關(guān)部門(mén)。將目標(biāo)落到實(shí)處,首先需要在目標(biāo)與職責(zé)之間建立清晰的分解和對(duì)應(yīng)關(guān)系,為了建立這種聯(lián)系,集團(tuán)管理部門(mén)協(xié)助建立了大量的各種運(yùn)作和核算模型,最具特色的是聯(lián)想電腦公司的“屋頂圖”。

(四)考核實(shí)施

設(shè)定職責(zé)和目標(biāo)后,聯(lián)想利用制度化的手段對(duì)各層員工進(jìn)行考核評(píng)價(jià):

1、定期檢查評(píng)議。以干部考核評(píng)價(jià)為例,聯(lián)想集團(tuán)干部每季要寫(xiě)對(duì)照上月工作目標(biāo)的述職報(bào)告、自我評(píng)價(jià)和下季工作計(jì)劃。述職報(bào)告和下季工作計(jì)劃都要與直接上級(jí)商議,雙方認(rèn)可。

2、量化考核、細(xì)化到人?？己诵问绞嵌嘁暯?、全方位的,包括上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核,平級(jí)之間、下級(jí)對(duì)上級(jí)的評(píng)議,以及部門(mén)互評(píng)等。通過(guò)部門(mén)互評(píng),發(fā)現(xiàn)組織在工作關(guān)系方面存在的問(wèn)題;民主評(píng)議的目的是為了考察干部管理業(yè)績(jī),為干部選拔提供參考依據(jù),并為培養(yǎng)干部及干部的自我發(fā)展提供參考,幫助干部清醒認(rèn)識(shí)自我,建立干部提升的透明、健康發(fā)展機(jī)制。員工績(jī)效考核和部門(mén)業(yè)績(jī)考核每季度進(jìn)行,員工績(jī)效考核、部門(mén)互評(píng)和民主評(píng)議,每年綜合考評(píng)一次。部門(mén)業(yè)績(jī)考核均圍繞“利潤(rùn)中心”進(jìn)行考核,同時(shí)要體現(xiàn)各自的主題業(yè)務(wù)。

員工績(jī)效考核的內(nèi)容分兩部分:一是工作業(yè)績(jī)結(jié)果導(dǎo)向,針對(duì)員工根據(jù)直接上級(jí)與員工預(yù)先商定的目標(biāo)業(yè)績(jī)工作計(jì)劃進(jìn)行;二是行為表現(xiàn)及能力,這部分為過(guò)程導(dǎo)向,按普通員工、各級(jí)管理人員分別制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。

二、聯(lián)想集團(tuán)績(jī)效考核體系的優(yōu)劣勢(shì)分析

(一)聯(lián)想集團(tuán)績(jī)效考核體系的優(yōu)點(diǎn)

整體來(lái)說(shuō),聯(lián)想集團(tuán)的績(jī)效考核體系完整,是一個(gè)將目標(biāo)管理和績(jī)效考核相結(jié)合的過(guò)程,其優(yōu)點(diǎn)如下:

1、目標(biāo)管理法應(yīng)用的優(yōu)點(diǎn)。(1)這種對(duì)部門(mén)、對(duì)員工的績(jī)效考核模式,是把公司的目標(biāo)分派各部門(mén)完成,而各部門(mén)的目標(biāo)又分派到各員工身上,讓員工訂立工作目標(biāo)。這樣就能夠把個(gè)人目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)和公司目標(biāo)連成一線,一級(jí)一級(jí)地下達(dá)命令和執(zhí)行任務(wù),有利于最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。(2)目標(biāo)管理法以考評(píng)員工或組織的工作效果為主,注重的是員工或團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出和貢獻(xiàn),即工作業(yè)績(jī),而不是員工和組織的行為和工作工程,所以考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)容易確定,操作性強(qiáng),節(jié)省大量的人力、財(cái)力、物力。(3)運(yùn)用目標(biāo)管理法,將組織目標(biāo)按職責(zé)分解到相關(guān)部門(mén)、崗位和員工個(gè)人,這樣就在目標(biāo)和職責(zé)之間建立了清晰的對(duì)應(yīng)關(guān)系,易確定各部門(mén)、崗位的考核指標(biāo)。如聯(lián)想電腦公司的“屋頂圖”和對(duì)處級(jí)經(jīng)理以上干部的考核。

2、制度化考核手段的優(yōu)點(diǎn)。(1)制度化考核手段之一是定期檢查評(píng)議,其中書(shū)面報(bào)告作為考核評(píng)價(jià)手段之一,能夠?qū)T工在工作中遇到的問(wèn)題,及時(shí)向公司做出反饋和說(shuō)明情況。同時(shí)以員工的工作檔案的形式存檔,作為將來(lái)員工職業(yè)發(fā)展和公司人事調(diào)動(dòng)、分配的參考依據(jù),而且述職報(bào)告和下季工作計(jì)劃都要與直接上級(jí)商議,對(duì)下級(jí)的工作具有指導(dǎo)和參考價(jià)值。如對(duì)干部的考核手段。(2)量化考核、細(xì)化到人的考核方式,操作簡(jiǎn)便,結(jié)果易于統(tǒng)計(jì),而且考核成績(jī)能夠直觀的反映出員工所做工作的優(yōu)點(diǎn)、不足,便于及時(shí)進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)。

3、多視角、全方位的考核形式的優(yōu)點(diǎn)。(1)多視角、全方位的考核形式能夠提高考核結(jié)果的信度和效度,可將考評(píng)主由于個(gè)人偏見(jiàn),人際關(guān)系狀況等因素造成的考評(píng)結(jié)果的偏差降到最低。如上級(jí)考評(píng)、下級(jí)考評(píng)、同級(jí)考評(píng)、部門(mén)互評(píng)方式的結(jié)合使用。(

2)自我考評(píng)的方式,能充分調(diào)動(dòng)被考評(píng)者的積極性,特別是對(duì)那些以“自我實(shí)現(xiàn)”為目標(biāo)的人更顯重要。 4、考核期限設(shè)置的優(yōu)點(diǎn)。從聯(lián)想集團(tuán)的“員工績(jī)效考核和部門(mén)業(yè)績(jī)考核每季度進(jìn)行,員工績(jī)效考核、部門(mén)互評(píng)和民主評(píng)議,每年綜合考評(píng)一次”可以看出,聯(lián)想集團(tuán)很重視績(jī)效考評(píng),這樣可以及時(shí)掌握各部門(mén)、崗位、員工的動(dòng)態(tài),有利于及時(shí)進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)。

5、考核內(nèi)容的優(yōu)點(diǎn)。(1)部門(mén)考核內(nèi)容圍繞“利潤(rùn)中心”展開(kāi),結(jié)合各部門(mén)主題業(yè)務(wù),操作簡(jiǎn)便,且體現(xiàn)各部門(mén)特色,考核靈活。(2)員工考核內(nèi)容為結(jié)果導(dǎo)向和過(guò)程導(dǎo)向,而不只是結(jié)果導(dǎo)向,通過(guò)與員工相互協(xié)商就目標(biāo)的背景與實(shí)現(xiàn)方式達(dá)成共識(shí),從而認(rèn)識(shí)到組織運(yùn)作的靈活開(kāi)展是很有必要的。

6、績(jī)效結(jié)果處理的優(yōu)點(diǎn)。(1)通過(guò)績(jī)效面談,一方面對(duì)員工的成績(jī)給予肯定,另一方面可對(duì)員工及時(shí)提出績(jī)效改進(jìn)意見(jiàn)和措施,以確保員工工作更順利有效的進(jìn)行。并且對(duì)員工設(shè)立了績(jī)效申訴機(jī)制,對(duì)績(jī)效考核結(jié)果有異議者可及時(shí)提出申訴,確保績(jī)效考評(píng)結(jié)果的公開(kāi)、公平、公正。(2)人力資源部為每位員工的績(jī)效考核建立檔案,考核結(jié)果直接與工薪、年度獎(jiǎng)金等掛鉤,為干部任免、評(píng)選先進(jìn)、崗位調(diào)換以及辭退等提供依據(jù),具有激勵(lì)作用。

(二)聯(lián)想集團(tuán)績(jī)效考核體系的缺點(diǎn)

整體來(lái)說(shuō),聯(lián)想集團(tuán)的績(jī)效考核體系是一個(gè)系統(tǒng)的工程,有理有據(jù)。但也有其局限性,具體如下:

1、目標(biāo)管理法應(yīng)用的局限性。(1)在實(shí)行目標(biāo)管理中,關(guān)鍵要準(zhǔn)確找出組織的目標(biāo),并清晰地加以剖晰,準(zhǔn)確地一級(jí)一級(jí)下達(dá)到各部門(mén)、各員工。目標(biāo)是否能夠系統(tǒng)地、明確地加以分解直接關(guān)系到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)效果。(2)分解在不同部門(mén)的分目標(biāo)往往難以一致,使得相同層次的部門(mén)承擔(dān)不同的任務(wù),因此無(wú)法保證部門(mén)間考評(píng)的公正公平,也不能為以后的晉升決策提供可靠的依據(jù)。(3)聯(lián)想集團(tuán)有多個(gè)部門(mén),其部門(mén)和崗位的工作成果并非都是可計(jì)量的,而目標(biāo)管理法是結(jié)果導(dǎo)向型的績(jī)效考評(píng)方法的一種具體體現(xiàn),以考評(píng)員工或組織的工作效果為主,注重的是員工或團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出和貢獻(xiàn),只適合生產(chǎn)性、操作性以及工作成果可以計(jì)量的工作崗位,不適合具有長(zhǎng)期性、風(fēng)險(xiǎn)性、管理性的工作考評(píng),因此所有崗位都采用目標(biāo)管理法具有局限性。

2、制度化考核手段的缺點(diǎn)。(1)述職報(bào)告和下季工作計(jì)劃都要與直接上級(jí)商議,會(huì)浪費(fèi)大量的時(shí)間。且上級(jí)的意見(jiàn)亦帶有一定的主觀性,可能產(chǎn)生片面思考問(wèn)題的情況,最終導(dǎo)致員工個(gè)人目標(biāo)偏離組織目標(biāo)。(2)量化考核、細(xì)化到人的考核方式,適合于那些目標(biāo)周期短,易實(shí)現(xiàn)的人員的考核。聯(lián)想集團(tuán)員工數(shù)量多,部門(mén)多樣化,細(xì)化到人的考核方式費(fèi)時(shí)費(fèi)力。且量化考核具有其局限性,只適合于工作結(jié)果易于觀察的崗位,對(duì)于那些工作結(jié)果不易觀察的崗位則不適合。如管理崗位。

3、多視角、全方位的考核形式的缺點(diǎn)。(1)由于部門(mén)分工的不同,不同部門(mén)之間相互不了解對(duì)方的業(yè)務(wù),部門(mén)互評(píng)方式的可能會(huì)出現(xiàn)相互包庇的問(wèn)題。或者由于部門(mén)之間的矛盾，！,考評(píng)使的偏見(jiàn),造成考評(píng)結(jié)果的不準(zhǔn)確。(2)民主評(píng)議的方式,需要所有部門(mén)人員參加,不僅成本高,而且由于具有不同職能的部門(mén)相互之間了解不多,可能出現(xiàn)敷衍評(píng)議甚至形成只擁護(hù)自己部門(mén)的“利益小團(tuán)體”,而失去民主評(píng)議的真正價(jià)值和意義。

4、考核期限設(shè)置的缺點(diǎn)?？己似谙迲?yīng)該與戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的期限和部門(mén)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)聯(lián)系起來(lái),不同部門(mén)有不同的考核期限和考核周期。聯(lián)想集團(tuán)的“員工績(jī)效考核和部門(mén)業(yè)績(jī)考核每季度進(jìn)行,員工績(jī)效考核、部門(mén)互評(píng)和民主評(píng)議,每年綜合考評(píng)一次?！钡目荚u(píng)期限過(guò)于死板,不具有靈活性。

5、考核內(nèi)容的缺點(diǎn)。(1)部門(mén)考核內(nèi)容圍繞“利潤(rùn)中心”展開(kāi),對(duì)于那些短期看不出經(jīng)濟(jì)利益對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展有重要影響的部門(mén)則不適用,如行政管理部門(mén)、后勤服務(wù)部門(mén)、文化創(chuàng)意部門(mén)、公關(guān)宣傳部門(mén)等。(2)員工考核內(nèi)容為結(jié)果導(dǎo)向和過(guò)程導(dǎo)向,并沒(méi)有根據(jù)員工的業(yè)務(wù)性質(zhì)來(lái)決定其考核內(nèi)容,如某些以考察內(nèi)在潛質(zhì)為主的管理人員則不適用。

三、聯(lián)想集團(tuán)的績(jī)效考核體系改進(jìn)方案

(一)目標(biāo)管理法應(yīng)用的改進(jìn)

將目標(biāo)管理法運(yùn)用在工作結(jié)果可計(jì)量、易觀察的崗位和員工,其他崗位和員工則可以導(dǎo)入KPI績(jī)效考核方法,形成以目標(biāo)管理法為主,KPI為輔的績(jī)效考核體系。

(二)制度化考核手段的改進(jìn)

定期檢查評(píng)議可以改為不定期檢查評(píng)議,當(dāng)員工或主管發(fā)現(xiàn)其目標(biāo)偏離組織目標(biāo)時(shí)可做及時(shí)調(diào)整,員工個(gè)人作自我檢討,主管要給與指導(dǎo)。對(duì)目標(biāo)周期短,結(jié)果導(dǎo)向的員工可以進(jìn)行量化考核、細(xì)化到人,如銷售部。而對(duì)于那些考核結(jié)果難以量化的部門(mén)則可以采用非量化的考核方法。

(三)多視角、全方位的考核形式的改進(jìn)

任何形式的考核都應(yīng)與其未來(lái)時(shí)段的職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系,以減少個(gè)人偏見(jiàn),主觀意志等因素對(duì)考核結(jié)果的影響。

(四)考核期限設(shè)置的改進(jìn)

員工績(jī)效考核和部門(mén)績(jī)效考核應(yīng)該根據(jù)其目標(biāo)計(jì)劃達(dá)成的期限和工作的性質(zhì)來(lái)確定,如市場(chǎng)部的員工應(yīng)該每季度考核一次,而管理部門(mén)的員工可以適當(dāng)延長(zhǎng)考核期限。不能所有部門(mén)和員工設(shè)立統(tǒng)一的考核期限。但是可以將員工的日常業(yè)務(wù)同目標(biāo)管理聯(lián)系起來(lái),為下一次工作奠定經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)。

績(jī)效考核體系范文第3篇

［關(guān)鍵詞］高校輔導(dǎo)員；績(jī)效考核；模糊綜合評(píng)價(jià)

［中圖分類號(hào)］G64 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A ［文章編號(hào)］1005-6432（2012）32-0132-02

隨著我國(guó)高等教育改革的不斷推進(jìn),在高校不斷重視引導(dǎo)、培養(yǎng)青年大學(xué)生的過(guò)程中,輔導(dǎo)員團(tuán)隊(duì)的作用隨之日趨增強(qiáng)。作為大學(xué)生思想政治教育工作一線組織者、管理者和領(lǐng)導(dǎo)者,輔導(dǎo)員工作對(duì)象的復(fù)雜性和工作內(nèi)容的多樣性對(duì)輔導(dǎo)員自身不斷提出新的要求。教育部《普通高等學(xué)校輔導(dǎo)員隊(duì)伍建設(shè)規(guī)定》明確提出:“各高等學(xué)校要制定輔導(dǎo)員工作考核的具體辦法,健全輔導(dǎo)員隊(duì)伍的考核體系?！?從人力資源開(kāi)發(fā)與管理角度來(lái)說(shuō),高校建立科學(xué)、合理的績(jī)效考核體系對(duì)輔導(dǎo)員團(tuán)隊(duì)向?qū)I(yè)化、職業(yè)化的發(fā)展起著一定推動(dòng)作用。

1 高校輔導(dǎo)員績(jī)效考核的原則

(1)可操作性、可靠性原則。制定考核方案時(shí)應(yīng)從實(shí)際出發(fā),滿足時(shí)間、物力、財(cái)力等客觀環(huán)境條件的要求,根據(jù)考核目標(biāo),合理設(shè)計(jì)方案,建立有針對(duì)性的指標(biāo),根據(jù)實(shí)際需要來(lái)設(shè)計(jì),強(qiáng)化指標(biāo)應(yīng)用的操作性和透明度。如果指標(biāo)過(guò)多,相應(yīng)的調(diào)查采集、整理工作將會(huì)增加,整個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的可操作性也會(huì)減弱。同時(shí)要保證評(píng)價(jià)指標(biāo)的可靠性,盡可能規(guī)范實(shí)用,簡(jiǎn)潔易懂。

(2)公平、公開(kāi)、公正原則。輔導(dǎo)員績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程與結(jié)果應(yīng)當(dāng)公平、公正與公開(kāi),考核的方式、內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)等應(yīng)透明化。對(duì)所有被考核人員一視同仁,不分職稱、能力大小,反對(duì)一切形式的違規(guī)操作與內(nèi)部裁定。建議采取期中、年終公開(kāi)答辯相結(jié)合,統(tǒng)一述職的形式和方法展開(kāi)評(píng)估,現(xiàn)場(chǎng)多方參與者給予綜合評(píng)定,公布結(jié)果。

(3)定性、定量點(diǎn)面結(jié)合原則。一方面,輔導(dǎo)員的工作績(jī)效有些是可以用數(shù)量說(shuō)明問(wèn)題的,如學(xué)生談心記錄、進(jìn)寢室記錄、聽(tīng)課記錄、工作日記等可追溯性的指標(biāo)；另一方面,輔導(dǎo)員工作能力的評(píng)價(jià)、對(duì)大學(xué)生思想覺(jué)悟的判別、學(xué)生對(duì)輔導(dǎo)員的聲譽(yù)評(píng)價(jià)等是難以用數(shù)量說(shuō)明的。由于輔導(dǎo)員工作煩瑣零碎,將這兩種方法相結(jié)合,達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),從“德、能、廉”方面進(jìn)行定性考核,從“勤和績(jī)”方面進(jìn)行定量考核,確定量化指標(biāo),采用適當(dāng)分析方法,既要有對(duì)重點(diǎn)工作的考核,也要有對(duì)所有工作的整體性的衡量,防止片面化、形式化和絕對(duì)化。

(4)績(jī)效反饋、溝通原則?？?jī)效考核的結(jié)果要及時(shí)向本人進(jìn)行反饋,在反饋時(shí),學(xué)校考核主管部門(mén)要肯定其工作成績(jī),鼓勵(lì)輔導(dǎo)員自我主動(dòng)參與考核為主,同時(shí)也要指出不足,與輔導(dǎo)員溝通如何進(jìn)一步改進(jìn)工作并給予相應(yīng)的意見(jiàn)和建議。反饋溝通工作必須長(zhǎng)期開(kāi)展才能引導(dǎo)績(jī)效形成的過(guò)程,對(duì)績(jī)效形成的最終結(jié)果進(jìn)行控制。

(5)考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲結(jié)合原則。依據(jù)考核結(jié)果,對(duì)輔導(dǎo)員進(jìn)行必要的獎(jiǎng)懲措施,讓輔導(dǎo)員真實(shí)感覺(jué)到考核結(jié)果直接關(guān)系其本人的切身利益,如進(jìn)修、培訓(xùn)、深造、晉升、加薪等與否。這樣可以在一定程度上增強(qiáng)他們的進(jìn)取心和責(zé)任感,激勵(lì)輔導(dǎo)員工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

2.高校輔導(dǎo)員績(jī)效考核指標(biāo)體系的建立

(1)輔導(dǎo)員績(jī)效考核指標(biāo)分析。本文遵循上述五大原則,采取層次分析法（AHP),改變過(guò)去死板單一的考核方式和內(nèi)容,由原來(lái)的“德”、“能”、“廉”、“勤”和“績(jī)”五個(gè)維度,依據(jù)學(xué)校學(xué)生工作特點(diǎn)和實(shí)際情況,將這五個(gè)維度細(xì)化為“職業(yè)素養(yǎng)”、“思政、心理教育”、“學(xué)生組織建設(shè)”、“學(xué)生事務(wù)管理”、“和諧校園建設(shè)”、“特色創(chuàng)新工作”六項(xiàng)一級(jí)指標(biāo),并根據(jù)各層元素的重要性,通過(guò)民主商議、問(wèn)卷調(diào)查等方式確定二級(jí)指標(biāo)體系以及權(quán)重,得到最終考核指標(biāo)體系(表1)：

(2)輔導(dǎo)員績(jī)效考核主體權(quán)重確定。輔導(dǎo)員的工作復(fù)雜多樣,很難有一個(gè)統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)。不同利益群體對(duì)同一工作的理解、認(rèn)可也是不相同的,對(duì)輔導(dǎo)員績(jī)效考核的主體,可分為輔導(dǎo)員所帶的學(xué)生、輔導(dǎo)員所在學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)校相關(guān)職能部門(mén)以及一些其他指標(biāo),確定原因及權(quán)重如下表所示(表2)：

3 高校輔導(dǎo)員績(jī)效評(píng)價(jià)的模型—模糊綜合評(píng)價(jià)模型

模糊綜合評(píng)價(jià)是一種多因素評(píng)判,即對(duì)多因素影響的事物或現(xiàn)象做出總的評(píng)價(jià)。具體計(jì)算過(guò)程如下：

則得出等級(jí)參數(shù)評(píng)判結(jié)果為B×C=p,p反映了由等級(jí)模糊子集B和等級(jí)參數(shù)向量C所帶來(lái)的綜合信息。

利用模型綜合評(píng)價(jià)模型對(duì)各考核主體的打分進(jìn)行綜合評(píng)價(jià),得出各考核主體評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)。再根據(jù)各考核主體權(quán)重,計(jì)算出考核對(duì)象的總得分,以此對(duì)考核對(duì)象得出總體評(píng)價(jià)。模糊綜合評(píng)價(jià)模型保證了各考核主體對(duì)考核對(duì)象打分與綜合評(píng)價(jià)的科學(xué)性與合理性,有利于輔導(dǎo)員考核工作的順利實(shí)施。

4 結(jié) 論

一個(gè)新的績(jī)效考評(píng)體系是否能對(duì)各輔導(dǎo)員工作做出客觀公正、全面真實(shí)的評(píng)價(jià),這需要經(jīng)受時(shí)間的考驗(yàn)和實(shí)踐的檢驗(yàn)。在實(shí)際操作中可需要參考文中總結(jié)的各項(xiàng)原則,根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)對(duì)指標(biāo)、權(quán)重進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整,選擇恰當(dāng)?shù)哪Ｐ瓦M(jìn)行分析,更有效地發(fā)揮績(jī)效考核的作用,促進(jìn)高校輔導(dǎo)員隊(duì)伍的健康有序的發(fā)展。

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績(jī)效考核體系范文第4篇

（中石化南京工程有限公司，江蘇 南京 211100）

摘　要：本文以SNEI公司為例，從公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理機(jī)制模式、績(jī)效指標(biāo)體系構(gòu)成、績(jī)效考核的組織保證等方面對(duì)國(guó)有大型企業(yè)構(gòu)建合理的績(jī)效考核體系進(jìn)行了全面探討。

關(guān)鍵詞 ：公司績(jī)效；考核體系

中圖分類號(hào)：F270

文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

文章編號(hào)：1000-8772（2014）16-0061-02

SNEI公司是中國(guó)石化集團(tuán)公司直屬企業(yè)，是以設(shè)計(jì)為先導(dǎo)，專利、專有技術(shù)、工藝包開(kāi)發(fā)為核心，工程總承包和項(xiàng)目管理、專業(yè)施工為主體、面向國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)提供技術(shù)和管理服務(wù)的綜合性、一體化的國(guó)際工程公司，對(duì)于此類國(guó)有大型企業(yè)，績(jī)效考核體系對(duì)于企業(yè)的健康長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有非常重要的意義，因此，如何構(gòu)建公司合理的績(jī)效考核體系是本文的研究?jī)?nèi)容。

一、SNEI公司組織機(jī)構(gòu)介紹

工程企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置一般堅(jiān)持有利于項(xiàng)目運(yùn)作這一原則，主要包括綜合管理單元、項(xiàng)目管理單元和項(xiàng)目執(zhí)行單元。其中項(xiàng)目執(zhí)行單元主要包括專業(yè)設(shè)計(jì)室、分（子）公司和各類項(xiàng)目部。綜合管理單元和項(xiàng)目管理單元組成公司機(jī)關(guān)職能部門(mén)，公司對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行單元實(shí)現(xiàn)強(qiáng)矩陣模式管理，由生產(chǎn)主管部門(mén)組建項(xiàng)目部，并按系統(tǒng)管理模式派出人員執(zhí)行項(xiàng)目，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)由專業(yè)設(shè)計(jì)室派出人員組建設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，施工業(yè)務(wù)的核心部分由企業(yè)直屬施工分公司承擔(dān)，其余外包。

二、SNEI公司績(jī)效管理機(jī)制模式

企業(yè)向各類組織下達(dá)目標(biāo)指標(biāo)，簽訂年度或項(xiàng)目周期的績(jī)效目標(biāo)責(zé)任書(shū)，期末開(kāi)展指標(biāo)考核和管理工作考核；企業(yè)各類組織的中層管理人員同時(shí)開(kāi)展360度全員績(jī)效考核，工作業(yè)績(jī)與所屬二級(jí)組織績(jī)效考核情況以及個(gè)人績(jī)效考核情況掛鉤，考核結(jié)果作為計(jì)發(fā)年度或項(xiàng)目執(zhí)行周期績(jī)效獎(jiǎng)的依據(jù)。

三、SNEI公司各類組織的績(jī)效指標(biāo)體系構(gòu)成

績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建是績(jī)效考核的前提，而關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的設(shè)立又必須符合企業(yè)的特點(diǎn)，并能滿足內(nèi)部管理的需要。根據(jù)工程企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置情況，各類業(yè)務(wù)單元的KPI設(shè)置均應(yīng)抓住其工作目標(biāo)、管理需要和考核模式。[46]一般來(lái)說(shuō)，上級(jí)單位對(duì)企業(yè)下達(dá)的績(jī)效目標(biāo)指標(biāo)的分解落實(shí)是企業(yè)對(duì)二級(jí)組織設(shè)定的主要依據(jù)。因此，對(duì)企業(yè)具有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性質(zhì)的二級(jí)組織來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)的設(shè)立很重要，指標(biāo)數(shù)值一般來(lái)源于對(duì)企業(yè)年度目標(biāo)值的分解；而企業(yè)機(jī)關(guān)職能部門(mén)，一般以部門(mén)的職能履行情況為主導(dǎo)。下面按照不同業(yè)務(wù)單元，分別描述對(duì)應(yīng)的指標(biāo)體系設(shè)置情況。

（1）企業(yè)下屬各分（子）公司的績(jī)效指標(biāo)一般由三部分構(gòu)成：經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)、管理性指標(biāo)和激勵(lì)約束指標(biāo)。

1）經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)一般包含產(chǎn)值總額、管理成本總額、利潤(rùn)總額三項(xiàng)內(nèi)容。其中，上交上級(jí)管理費(fèi)可以單獨(dú)立項(xiàng)，也可以合并在利潤(rùn)總額指標(biāo)中進(jìn)行考核。

2）管理性指標(biāo)是企業(yè)日常管理工作目標(biāo)，一般包括技術(shù)、安全、質(zhì)量、項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度、企業(yè)規(guī)章制度執(zhí)行情況和資產(chǎn)管理等內(nèi)容。其中項(xiàng)目執(zhí)行指標(biāo)包括承包合同履約率、一級(jí)進(jìn)度控制點(diǎn)完成率等。

3）激勵(lì)約束指標(biāo)是企業(yè)設(shè)定的為鼓勵(lì)二級(jí)組織在某些業(yè)務(wù)方面主動(dòng)地開(kāi)展工作，這些工作有些是正激勵(lì)，屬于加分因素，有些是負(fù)激勵(lì)，屬于減分因素。這些工作可以包括：技術(shù)/管理創(chuàng)新情況、市場(chǎng)開(kāi)況、隊(duì)伍建設(shè)、員工滿意度等內(nèi)容。其中技術(shù)/管理創(chuàng)新、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)為激勵(lì)指標(biāo)，隊(duì)伍建設(shè)、員工滿意度為約束指標(biāo)。

激勵(lì)約束指標(biāo)是否設(shè)定，一般根據(jù)企業(yè)在這些工作方面的需要情況和企業(yè)整體發(fā)展水平而定，指標(biāo)所覆蓋的范圍也應(yīng)根據(jù)實(shí)際需要設(shè)立，有些指標(biāo)可以作為管理性指標(biāo)設(shè)定，開(kāi)展硬性考核，有些指標(biāo)作為激勵(lì)。

（2）專業(yè)設(shè)計(jì)室是工程企業(yè)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的主要生產(chǎn)單位，他們一般不承擔(dān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，主要負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)項(xiàng)目的組建、項(xiàng)目執(zhí)行和設(shè)計(jì)人員隊(duì)伍建設(shè)等工作，因此，對(duì)專業(yè)設(shè)計(jì)室的績(jī)效指標(biāo)設(shè)置一般只包括項(xiàng)目執(zhí)行指標(biāo)和費(fèi)用指標(biāo)兩部分。

1）項(xiàng)目執(zhí)行指標(biāo)：

專業(yè)設(shè)計(jì)室的設(shè)計(jì)項(xiàng)目執(zhí)行指標(biāo)主要有設(shè)計(jì)質(zhì)量、人力資源調(diào)配、科技創(chuàng)新、員工滿意度等內(nèi)容所構(gòu)成的指標(biāo)。

2）費(fèi)用指標(biāo)：

費(fèi)用指標(biāo)由企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)每年初下達(dá)，主要依據(jù)部門(mén)上年費(fèi)用預(yù)算，結(jié)合上級(jí)下達(dá)的年度費(fèi)用指標(biāo)分解情況設(shè)定目標(biāo)值。

（3）企業(yè)直屬項(xiàng)目部（總承包項(xiàng)目部、施工/施工管理項(xiàng)目部）是企業(yè)設(shè)置的臨時(shí)機(jī)構(gòu)，一般以完成某單個(gè)項(xiàng)目為目標(biāo)，具有周期性、臨時(shí)性和獨(dú)立性的特點(diǎn)。而項(xiàng)目又是工程企業(yè)的成本中心和利潤(rùn)主要來(lái)源，一般在指標(biāo)的設(shè)定與下達(dá)中，一方面要考慮項(xiàng)目管理的特點(diǎn)，另一方面還應(yīng)考慮以利潤(rùn)為主導(dǎo)，并定期開(kāi)展工作考核。對(duì)這類二級(jí)組織的績(jī)效指標(biāo)由四部分構(gòu)成：經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)、管理性指標(biāo)、激勵(lì)約束指標(biāo)和項(xiàng)目考量指標(biāo)。

1）經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)主要包括目標(biāo)成本、目標(biāo)貢獻(xiàn)和目標(biāo)管理費(fèi)三項(xiàng)內(nèi)容。在指標(biāo)權(quán)重設(shè)定上，可以考慮以效益為主導(dǎo)，以成本管控為手段，以利潤(rùn)為主要考核內(nèi)容。

2）項(xiàng)目的管理性指標(biāo)設(shè)定一般是以項(xiàng)目執(zhí)行的五大控制情況為基礎(chǔ)，即進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本和合同，另外還應(yīng)考慮項(xiàng)目執(zhí)行的效率在業(yè)務(wù)單元中的橫向比較。

3）激勵(lì)約束指標(biāo)可以獨(dú)立設(shè)定，也可以與管理性指標(biāo)合并設(shè)定，內(nèi)容由企業(yè)牽頭部門(mén)會(huì)同各相關(guān)部門(mén)根據(jù)管理需要決定。

4）項(xiàng)目考量指標(biāo)：企業(yè)要考慮到項(xiàng)目執(zhí)行的一些特殊情況，通過(guò)這一類指標(biāo)進(jìn)行區(qū)分，以達(dá)到在薪酬體系設(shè)置上的盡可能的公平。項(xiàng)目考量指標(biāo)一般從項(xiàng)目規(guī)模、項(xiàng)目難易度兩個(gè)方面專門(mén)考慮。規(guī)模是以月均完成產(chǎn)值為衡量標(biāo)準(zhǔn)，難易度主要是從項(xiàng)目業(yè)主性質(zhì)、管理要求、項(xiàng)目的工期等特殊的要求方面進(jìn)行考量，一般給予純外資項(xiàng)目、短期檢修改造項(xiàng)目特殊照顧，因其執(zhí)行難度大。

（4）企業(yè)機(jī)關(guān)職能部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)體系包括職能履行指標(biāo)和費(fèi)用指標(biāo)兩部分。

1）職能履行指標(biāo)的設(shè)定主要依據(jù)是該部門(mén)的職能和上級(jí)主管單位的工作指標(biāo)分解。每年初，職能部門(mén)根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)要求，結(jié)合本部門(mén)職能履行需要，制定年度主要工作指標(biāo)。部門(mén)職能履行指標(biāo)應(yīng)不少于三項(xiàng)，且便于量化考核。上級(jí)單位下達(dá)的年度績(jī)效指標(biāo)為機(jī)關(guān)職能部門(mén)的歸口管理指標(biāo)，應(yīng)作為部門(mén)必設(shè)指標(biāo)。

2）費(fèi)用指標(biāo)每年初由企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)各部門(mén)上報(bào)的年度費(fèi)用預(yù)算，結(jié)合上級(jí)下達(dá)的費(fèi)用指標(biāo)分解情況下達(dá)給每個(gè)部門(mén)。

四、組織績(jī)效考核工作的組織保證與職責(zé)分工

（1）成立企業(yè)績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，小組成員構(gòu)成如下：企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)任組長(zhǎng)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員任副組長(zhǎng)，相關(guān)職能部門(mén)主要負(fù)責(zé)人為小組成員。考核領(lǐng)導(dǎo)小組的主要職責(zé)為：

審議績(jī)效考核辦法；研究部署績(jī)效考核重要工作事項(xiàng)；聽(tīng)取績(jī)效考核工作報(bào)告與實(shí)施獎(jiǎng)懲。

（2）考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，辦公室可以設(shè)在企業(yè)的企管部門(mén)，也可以設(shè)在人事部門(mén)，其主要職責(zé)為：

組織制定或修訂績(jī)效考核辦法；組織簽訂績(jī)效考核責(zé)任書(shū)；組織跟蹤績(jī)效考核責(zé)任書(shū)的執(zhí)行情況；匯總審核機(jī)關(guān)系統(tǒng)主管部門(mén)提出的考核意見(jiàn)；組織提出年度績(jī)效考核計(jì)分方案；反饋年度績(jī)效考核計(jì)分結(jié)果；牽頭做好考核兌現(xiàn)工作。

（3）企業(yè)機(jī)關(guān)有關(guān)職能部門(mén)需要參與對(duì)二級(jí)單位的組織績(jī)效考核，績(jī)效考核職責(zé)如下：

負(fù)責(zé)下達(dá)年度指標(biāo)值；負(fù)責(zé)考核期內(nèi)指標(biāo)完成情況的考核；負(fù)責(zé)約束性指標(biāo)、項(xiàng)目考量指標(biāo)考核及加減分認(rèn)定；負(fù)責(zé)各類組織管理工作考核以及項(xiàng)目部過(guò)程考核；負(fù)責(zé)考核結(jié)果認(rèn)定及績(jī)效獎(jiǎng)兌現(xiàn)。

五、組織績(jī)效的指標(biāo)下達(dá)

（1）績(jī)效指標(biāo)下達(dá)流程

1）各分（子）公司績(jī)效指標(biāo)下達(dá)流程：

每年初，由企業(yè)主管部門(mén)和業(yè)務(wù)歸口部門(mén)依據(jù)上級(jí)下達(dá)的指標(biāo)分解情況，結(jié)合企業(yè)自身管理的需要，進(jìn)行各分（子）公司各項(xiàng)指標(biāo)目標(biāo)值的對(duì)接與下達(dá)，結(jié)果由企業(yè)管理部門(mén)匯總；這些指標(biāo)主要包括經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)和管理性指標(biāo)。

2）專業(yè)設(shè)計(jì)室績(jī)效指標(biāo)下達(dá)流程

a）項(xiàng)目執(zhí)行指標(biāo)：每年初，由設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)生產(chǎn)管理部門(mén)會(huì)同相關(guān)職能部門(mén)下達(dá)項(xiàng)目執(zhí)行指標(biāo)目標(biāo)值，結(jié)果反饋給企業(yè)管理部門(mén)。

b）費(fèi)用指標(biāo)：每年初，由企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)，根據(jù)部門(mén)年度費(fèi)用預(yù)算，結(jié)合上級(jí)下達(dá)的費(fèi)用總體情況，下達(dá)各職能部門(mén)/各專業(yè)設(shè)計(jì)室的年度費(fèi)用指標(biāo)，結(jié)果反饋給企業(yè)管理部門(mén)。

3）企業(yè)所屬項(xiàng)目部績(jī)效指標(biāo)下達(dá)流程

a）企業(yè)費(fèi)控部門(mén)在項(xiàng)目承接之后，組織進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)的測(cè)算與下達(dá)工作，測(cè)算結(jié)果經(jīng)與項(xiàng)目部對(duì)接，并牽頭下達(dá)各項(xiàng)指標(biāo)，結(jié)果反饋給企業(yè)管理部門(mén)；

b）各系統(tǒng)主管部門(mén)根據(jù)管理制度要求和管理目標(biāo)需要，下達(dá)管理性指標(biāo)，經(jīng)與項(xiàng)目部對(duì)接后下達(dá)，結(jié)果反饋給企業(yè)管理部門(mén)。

4）機(jī)關(guān)職能部門(mén)績(jī)效指標(biāo)下達(dá)流程

a）職能履行指標(biāo)：每年初，由企業(yè)管理部門(mén)牽頭，各部門(mén)根據(jù)企業(yè)年度總體目標(biāo)要求，結(jié)合本部門(mén)的職能履行需要，制定部門(mén)職能履行指標(biāo)，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，交企業(yè)管理部門(mén)匯總，報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)辦公會(huì)審查。

b）費(fèi)用指標(biāo)：每年初，由企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)，根據(jù)部門(mén)年度費(fèi)用預(yù)算，結(jié)合上級(jí)下達(dá)的費(fèi)用總體情況，下達(dá)各職能部門(mén)/各專業(yè)設(shè)計(jì)室的年度費(fèi)用指標(biāo)，結(jié)果反饋給企業(yè)管理部門(mén)。

（2）績(jī)效責(zé)任書(shū)的簽訂

企業(yè)管理部門(mén)匯總各項(xiàng)指標(biāo)的下達(dá)結(jié)果，編制各分（子）公司、專業(yè)設(shè)計(jì)室、各類項(xiàng)目部、機(jī)關(guān)職能部門(mén)的《績(jī)效目標(biāo)責(zé)任書(shū)》，交由企業(yè)經(jīng)理（或授權(quán)分管經(jīng)理）在年初或項(xiàng)目開(kāi)工初期與二級(jí)組織主要負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)。

六、組織績(jī)效考核工作的實(shí)施

（1）企業(yè)下屬各分（子）公司及項(xiàng)目部績(jī)效考核組織實(shí)施

1）績(jī)效考核分為指標(biāo)考核與管理工作考核兩部分。指標(biāo)考核即為各類組織經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)、管理性指標(biāo)、激勵(lì)約束指標(biāo)、項(xiàng)目考量指標(biāo)在考核期滿完成情況考核；管理工作考核主要是考核評(píng)價(jià)各類組織在考核期間各項(xiàng)管理工作開(kāi)展情況和公司制度執(zhí)行情況。

2）績(jī)效指標(biāo)考核流程

a）各分（子）公司績(jī)效指標(biāo)考核：每年初，財(cái)務(wù)部門(mén)牽頭進(jìn)行各分（子）公司上一年度經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)完成情況考核；企業(yè)管理部門(mén)牽頭進(jìn)行管理性指標(biāo)完成情況與約束性指標(biāo)實(shí)施情況考核；考核結(jié)果量化得分情況由企業(yè)管理部門(mén)匯總。

b）項(xiàng)目部績(jī)效指標(biāo)考核：項(xiàng)目執(zhí)行完畢，內(nèi)外部結(jié)算工作完成后，項(xiàng)目經(jīng)理將考核兌現(xiàn)申請(qǐng)表報(bào)企業(yè)管理部門(mén)，企業(yè)管理部門(mén)會(huì)簽后交由費(fèi)控、財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)考核，考核結(jié)果量化得分情況交企業(yè)管理部門(mén)；同時(shí)企業(yè)管理部門(mén)牽頭進(jìn)行管理性指標(biāo)、約束性指標(biāo)與項(xiàng)目考量指標(biāo)考核，考核結(jié)果量化得分情況由企業(yè)管理部門(mén)匯總。

3）管理工作開(kāi)展情況考核流程：

a）各分（子）公司管理工作開(kāi)展情況考核：企業(yè)管理部門(mén)牽頭制定公司各部門(mén)對(duì)分（子）公司管理工作開(kāi)展情況考核細(xì)則。每季度末，企業(yè)管理部門(mén)牽頭分別對(duì)各分（子）公司管理工作開(kāi)展情況進(jìn)行考核，其中第四季度末的考核要考慮全年的總體情況?？己私Y(jié)果量化得分由企業(yè)管理部門(mén)匯總。每季度的考核得分均交人力資源部門(mén)。

分（子）公司年度得分一般考慮全年的得分情況，可以取平均值，也可以設(shè)定各季度的權(quán)重。

b）項(xiàng)目部管理工作開(kāi)展情況考核：企業(yè)管理部門(mén)牽頭制定企業(yè)各部門(mén)對(duì)各類項(xiàng)目部管理工作開(kāi)展情況考核細(xì)則。每季度考核一次，考核得分交人力資源部門(mén)。

項(xiàng)目部年度考核得分一般考慮全年的得分情況，可以取平均值，也可以設(shè)定各季度的權(quán)重。項(xiàng)目結(jié)束后，最終管理考核得分可以考慮所跨各年度得分情況，進(jìn)行加權(quán)計(jì)算。

（2）專業(yè)設(shè)計(jì)室與機(jī)關(guān)職能部門(mén)的績(jī)效考核的組織實(shí)施參照上述流程執(zhí)行。其中，專業(yè)設(shè)計(jì)室的考核測(cè)評(píng)主要包括業(yè)務(wù)開(kāi)展、溝通協(xié)調(diào)、執(zhí)行力、服務(wù)意識(shí)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等內(nèi)容，機(jī)關(guān)職能部門(mén)的測(cè)評(píng)主要包括工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度三項(xiàng)內(nèi)容，由一般由企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)關(guān)相關(guān)部門(mén)、相關(guān)項(xiàng)目部和相關(guān)分（子）公司參加；考核主體的權(quán)重一般考慮分管領(lǐng)導(dǎo)的稍高一些；測(cè)評(píng)得分取平均分計(jì)算。

績(jī)效考核體系范文第5篇

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核體系 選取原則 構(gòu)建原則 可行性

通過(guò)構(gòu)建科學(xué)合理的績(jī)效考核體系，有利于促進(jìn)員工提高工作積極性和熱情，增加個(gè)人和企業(yè)業(yè)績(jī)，進(jìn)而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。尤其在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，各個(gè)行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都需要構(gòu)建績(jī)效考核體系，提升自身業(yè)績(jī)，爭(zhēng)取在市場(chǎng)占有一足之地。

一、如何構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效考核體系

1.考核內(nèi)容的選取原則

考核內(nèi)容的選取，應(yīng)當(dāng)以崗位的工作職責(zé)為基礎(chǔ)，結(jié)合具體工作內(nèi)容來(lái)確定，主要包括以下兩個(gè)原則。

（1）符合企業(yè)文化和管理理念?？?jī)效考核既是企業(yè)人力資源管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，也是員工行為的向?qū)В?guī)范著員工的工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作態(tài)度和工作業(yè)績(jī)等。企業(yè)鼓勵(lì)做什么，員工才能做什么?？梢?jiàn)，企業(yè)管理中的績(jī)效考核內(nèi)容實(shí)際上是企業(yè)文化和管理理念的具體體現(xiàn)，需要與企業(yè)文化和管理理念相一致。

（2）內(nèi)容選擇要有側(cè)重。一份科學(xué)合理的績(jī)效考核內(nèi)容并不意味著包括所有工作內(nèi)容，只需要涵蓋崗位的關(guān)鍵工作內(nèi)容，讓員工清楚明白自己的工作職責(zé)是什么就可以。因此，考核內(nèi)容要有側(cè)重性。并且，在確定考核內(nèi)容之前，需要認(rèn)真分析它的可行性和典型性。只有真正反映員工績(jī)效，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展有利的內(nèi)容才可以被列入績(jī)效考核中。

2.考核體系的構(gòu)建原則及其內(nèi)容

企業(yè)需要以人為本構(gòu)建新時(shí)期的績(jī)效考核體系，滿足員工的根本利益以促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展。只有堅(jiān)持以人為本構(gòu)建績(jī)效考核體系，才能激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高個(gè)人業(yè)績(jī)和企業(yè)業(yè)績(jī)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。構(gòu)建以人為本的績(jī)效考核體系，應(yīng)以遵循以下幾個(gè)原則。

（1）考核層次要具有全面性和針對(duì)性。要想績(jī)效考核內(nèi)容能夠真正地反映員工的工作績(jī)效，并對(duì)其做出客觀與公正的評(píng)價(jià)，企業(yè)需要分層次、科學(xué)地建立績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)及評(píng)級(jí)程序。只有分層次地建立一個(gè)具有針對(duì)性、全面性和代表性的績(jī)效考核體系，才能綜合評(píng)價(jià)員工行為及其產(chǎn)生的效果對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響。

（2）考核機(jī)制要具有可行性和有效性。企業(yè)可以依據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，在各個(gè)崗位上建立一個(gè)與總體目標(biāo)相符的崗位發(fā)展目標(biāo)，從而制定一個(gè)有效的、可行性高的績(jī)效考核制度。不僅能夠使員工充分認(rèn)識(shí)到自身工作的重要性，也能夠提高績(jī)效考核機(jī)制的可實(shí)施性。績(jī)效考核機(jī)制的具體內(nèi)容包括：第一，在企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)之間、平級(jí)之間、部門(mén)之間等建立互評(píng)機(jī)制，打破部門(mén)內(nèi)部和自上而下的考核慣例。下屬、平級(jí)和其他部門(mén)的人員也能參與考核工作，有利于企業(yè)進(jìn)行全方位、客觀與公正的績(jī)效考核。第二，量化考核，細(xì)化到人。明確各個(gè)崗位的績(jī)效考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，使員工認(rèn)識(shí)到自身工作的關(guān)鍵內(nèi)容，以及業(yè)績(jī)應(yīng)該達(dá)到怎樣一種程度。第三，定期總結(jié)考核結(jié)果。企業(yè)中的各個(gè)部門(mén)應(yīng)該及時(shí)檢查考核情況，定期總結(jié)考核結(jié)果，以便對(duì)照這一時(shí)期的工作業(yè)績(jī)制定下一階段的工作計(jì)劃。

（3）創(chuàng)建績(jī)效激勵(lì)和發(fā)展機(jī)制。企業(yè)要堅(jiān)持物質(zhì)刺激與精神獎(jiǎng)勵(lì)、短期刺激與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的原則，積極創(chuàng)建績(jī)效激勵(lì)和發(fā)展機(jī)制，全面激發(fā)員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。并為員工提供長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展前途與目標(biāo)，有利于實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人價(jià)值與理想，激發(fā)員工對(duì)成功的渴望，最大化地體現(xiàn)以人為本的績(jī)效考核體系的作用。

（4）堅(jiān)持突出團(tuán)隊(duì)協(xié)助精神考核。要想有效發(fā)揮績(jī)效考核對(duì)公司的促進(jìn)作用，必須突出考核員工團(tuán)隊(duì)的協(xié)助精神。有利于增強(qiáng)員工與團(tuán)隊(duì)的向心力和凝聚力，促進(jìn)個(gè)人利益和整體利益的統(tǒng)一，進(jìn)而使公司業(yè)績(jī)得到發(fā)展。因此，在績(jī)效考核指標(biāo)中應(yīng)當(dāng)增加員工協(xié)助精神考核。

（5）著重突出績(jī)效考核?？?jī)效考核作為績(jī)效考核體系中的重要內(nèi)容，企業(yè)必須著重突出其內(nèi)容，并在考核指標(biāo)中占有絕大部分的比例，才能夠綜合反映員工的工作活動(dòng)、工作態(tài)度等諸多情況，以及員工活動(dòng)產(chǎn)生的效果對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響。因此，企業(yè)的績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)盡量量化，明確每個(gè)工作崗位的具體考核指標(biāo)，著重突出員工的重點(diǎn)工作內(nèi)容和企業(yè)的核心利益。

二、績(jī)效管理在企業(yè)管理中的重要性

1.促進(jìn)個(gè)人和企業(yè)業(yè)績(jī)的提升

通過(guò)科學(xué)合理的構(gòu)建績(jī)效考核體系，能夠明確企業(yè)和個(gè)人的績(jī)效方向，為其工作指明前進(jìn)的方向。同時(shí)，在績(jī)效考核評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，通過(guò)績(jī)效管理能夠?qū)ζ髽I(yè)部門(mén)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的工作成績(jī)及其產(chǎn)生的效果，以及對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響進(jìn)行公正與客觀的評(píng)價(jià)。進(jìn)而明確相關(guān)組織和個(gè)人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，有利于促進(jìn)個(gè)人和企業(yè)業(yè)績(jī)的整體提高。

2.優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高管理水平

績(jī)效管理能夠明確每個(gè)工作崗位和工作團(tuán)隊(duì)的績(jī)效目標(biāo)和主要工作內(nèi)容，避免工作內(nèi)容和工作職能等發(fā)生重疊現(xiàn)象，提高員工之間、部門(mén)之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作能力，進(jìn)而優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理，使員工和組織團(tuán)隊(duì)明確地知道每項(xiàng)工作由誰(shuí)去做、怎么做，完成之后交給誰(shuí)等問(wèn)題。因而，從業(yè)務(wù)流程方面考慮，績(jī)效管理能夠促進(jìn)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，提高企業(yè)的整體管理水平。

3.提升企業(yè)管理的有效性

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，計(jì)劃管理是其不可或缺的重要組成部分。然而，許多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)隨意性很大，不利于企業(yè)計(jì)劃管理有效性的發(fā)揮?？?jī)效管理作為計(jì)劃管理中的主要內(nèi)容，能夠有效地彌補(bǔ)這一點(diǎn)。績(jī)效管理既是對(duì)員工績(jī)效的一種評(píng)價(jià)，也為員工和組織團(tuán)體提出了明確的工作目標(biāo)，指明了工作的具體方向。這就需要企業(yè)根據(jù)長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)制定短期發(fā)展目標(biāo)，提出績(jī)效考核的具體內(nèi)容，進(jìn)而加強(qiáng)對(duì)工作的計(jì)劃性管理，提升企業(yè)管理的有效性。

4.發(fā)現(xiàn)管理中的不足之處

通過(guò)績(jī)效管理的評(píng)價(jià)和反饋，企業(yè)能夠較為全面地了解一段時(shí)期內(nèi)的企業(yè)業(yè)績(jī)情況，掌握企業(yè)發(fā)展中各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的優(yōu)劣程度，反映出管理中的不足之處，進(jìn)而幫助企業(yè)提升自身管理水平。

5.提高管理人員的管理水平

在現(xiàn)代企業(yè)中，某些管理者一味地追求業(yè)務(wù)成績(jī)，忽視了自身管理水平對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響。以致部門(mén)管理者不知道如何制定部門(mén)工作計(jì)劃、怎樣發(fā)揮部門(mén)優(yōu)勢(shì)，一定程度上不利于部門(mén)業(yè)績(jī)的提高。而績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)的是計(jì)劃管理，能夠有效地指導(dǎo)管理者制定工作計(jì)劃，提高管理水平。

6.實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

無(wú)論企業(yè)實(shí)施何種管理手段，主要都是為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)，績(jī)效管理也不例外。一個(gè)成熟的企業(yè)通常具有較為明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，需要?dú)v經(jīng)短暫或長(zhǎng)久的時(shí)間才能夠?qū)崿F(xiàn)。因此，企業(yè)需要結(jié)合外界市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境制定短期發(fā)展目標(biāo)，然后將短期發(fā)展計(jì)劃下發(fā)到各個(gè)部門(mén)，部門(mén)把績(jī)效目標(biāo)落實(shí)到各個(gè)工作崗位上，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持以人為本，建立一套可行性高、有效的績(jī)效考核體系，充分調(diào)動(dòng)員工和組織團(tuán)體的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，促進(jìn)個(gè)人業(yè)績(jī)和企業(yè)業(yè)績(jī)的全面提高。將績(jī)效管理引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理中，能夠優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，掌握企業(yè)管理中的不足之處，進(jìn)而提高企業(yè)管理水平，提升競(jìng)爭(zhēng)能力，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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