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供應(yīng)鏈采購方式范文第1篇

[關(guān)鍵詞]供應(yīng)鏈 采購管理 采購策略分析

1.引言

英國的馬丁?克里斯多夫曾經(jīng)說過：“21世紀(jì)的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭?！惫?yīng)鏈作為紐帶將企業(yè)和供應(yīng)商緊密的連接在一起，構(gòu)成一個雙贏的系統(tǒng)。供應(yīng)鏈環(huán)境下采購管理作為企業(yè)活動的起始環(huán)節(jié)，也必然引起了企業(yè)的重新思考，提升企業(yè)的采購效率和生產(chǎn)能力，以便更好地降低自身運(yùn)營成本。

2.傳統(tǒng)采購與供應(yīng)鏈采購

2.1傳統(tǒng)采購

傳統(tǒng)的采購方式正在被慢慢的淘汰，其目標(biāo)主要是購買物美價廉的產(chǎn)品。傳統(tǒng)的采購管理把工作重心放在與供應(yīng)商之間的價格談判方面，供應(yīng)商和采購部門之間經(jīng)常要進(jìn)行詢價、報(bào)價、還價等來回談判，一般多頭進(jìn)行，通過多個供應(yīng)商之間的競爭，從中選擇價格最低的供應(yīng)商作為合作伙伴。傳統(tǒng)的采購模式往往會存在很多問題：信息不對稱、無法快速響應(yīng)用戶、質(zhì)量監(jiān)控滯后以及短期合作關(guān)系。

2.2供應(yīng)鏈采購

供應(yīng)鏈管理是一種現(xiàn)代管理思想和方法，是利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流等，實(shí)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，采用系統(tǒng)方法整合供應(yīng)商、生產(chǎn)制造商、零售商的業(yè)務(wù)流程，提高成員企業(yè)的合作效率，使產(chǎn)品及服務(wù)以正確的數(shù)量、質(zhì)量，在正確的時間、地點(diǎn)，以最佳的成本進(jìn)行生產(chǎn)與銷售。

2.3傳統(tǒng)采購與供應(yīng)鏈采購的區(qū)別

3.供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購戰(zhàn)略

3.1雙贏采購戰(zhàn)略

雙贏采購是一種新興的采購模式，它強(qiáng)調(diào)在合作關(guān)系與競爭性定價的承諾之間尋求適當(dāng)平衡。雙贏采購是供應(yīng)鏈良性循環(huán)的支撐，雙贏采購的關(guān)鍵不是一套采購技能，而是范圍更為廣泛的一套組織能力。

建立雙贏采購對于采購方來說，可以降低運(yùn)營成本，在獲得穩(wěn)定且具有競爭力的價格的同時，提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平，通過與供應(yīng)商的合作，還能針對產(chǎn)品變化做出更快的反應(yīng)：對于供應(yīng)方來說，在保證有穩(wěn)定的市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關(guān)系，能更好地了解采購方的需求，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，獲得比傳統(tǒng)采購模式下更高的利潤。

3.2準(zhǔn)時化采購戰(zhàn)略

JIT采購即準(zhǔn)時化采購，它是由準(zhǔn)時化生產(chǎn)（Just In Time）管理思想演變而來的。其基本原理是以需訂供，即在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提高恰當(dāng)?shù)奈镔Y。JIT以訂單為驅(qū)動，將供、產(chǎn)、銷緊密地銜接起來，使物質(zhì)儲備、大大地減少了庫存，提高了生產(chǎn)效率。

4.供應(yīng)鏈管理模式下的采購策略分析

4.1做好前期準(zhǔn)備工作，找對供應(yīng)廠商

想要做一個鐵制品，如果找木工去做，最后做出來的東西肯定質(zhì)量不佳，而且花費(fèi)的時間還較長。所以在采購前，采購員應(yīng)該多收集供應(yīng)商的資料，提前做好調(diào)查，對供應(yīng)商進(jìn)行詳細(xì)的了解，采購產(chǎn)品的時候才會心中有數(shù)。

4.2學(xué)會借力使力

優(yōu)秀的采購者漸漸摒棄傳統(tǒng)的采購方式，不再與供應(yīng)商進(jìn)行價格談判，而是采用長期合作的P系。以合理的價格采購到最好的產(chǎn)品，讓供應(yīng)商提品估價明細(xì)單。這個明細(xì)單不是指產(chǎn)成品整件多少錢，而是指整件的零部件的報(bào)價，這樣做不用討價還價，商品價格自然會降到一半。因?yàn)槊考夜?yīng)商的實(shí)力水平不同，對于所生產(chǎn)的產(chǎn)品零部件報(bào)價肯定不同，采購員最后只需要集中產(chǎn)成品的每種零部件最低報(bào)價，把他們拿給供應(yīng)商，讓供應(yīng)商通過自身內(nèi)部管理績效調(diào)整，自動降低價格，若確實(shí)有困難，買方也可以派出相關(guān)技術(shù)人員進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助供應(yīng)商改善生產(chǎn)能力，最后既能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商成本下降，采購方也能買到物美價廉的商品。

4.3進(jìn)行全球采購

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，世界各國經(jīng)濟(jì)交流越來越頻繁。實(shí)現(xiàn)全球采購是主張資源在全世界范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置的有效方法，也是應(yīng)對供應(yīng)鏈要求的及時交貨的需要。特別是對于虛擬產(chǎn)品。

5.總結(jié)

供應(yīng)鏈采購方式范文第2篇

關(guān)鍵詞：采購；成本控制；供應(yīng)鏈

一、供應(yīng)鏈環(huán)境下采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別

1、采購動機(jī)不同；2、采購流程不同；3、采購目的不同；4、供需溝通方式不同；5、響應(yīng)速度不同；以上過去所出現(xiàn)的在采購過程中出現(xiàn)的種種問題，都會導(dǎo)致采購方不能夠很好的掌握市場變化信息，不能夠準(zhǔn)確的預(yù)料市場上什么時候缺貨導(dǎo)致的價格上漲和庫存儲存過多的貨物導(dǎo)致的價格降低，這樣的話，就會大大的增加采購方的成本。而新興的采購模式供應(yīng)鏈模式就可以很好的避開這樣的問題，在現(xiàn)代化一個商場變化無償?shù)臅r代，購物方可以及時的獲取市場信息，并且針對這些信息做出相應(yīng)的措施，改變自己的購物計(jì)劃。使供需雙方都得到了很高的經(jīng)濟(jì)效益。

二、供應(yīng)鏈環(huán)境下采購成本的控制方法

（一）與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。在以往的傳統(tǒng)采購模式中，供應(yīng)商和采購方的關(guān)系就是買賣關(guān)系。采購的環(huán)節(jié)是怎么樣的呢？首先在采購之前我們要在相應(yīng)的媒體上發(fā)表招標(biāo)的公告，比如一些大眾經(jīng)常會看到的報(bào)紙、經(jīng)常瀏覽的網(wǎng)站等等，當(dāng)有些企業(yè)看到這些招標(biāo)公告的時候有意愿或者有條件的就可以進(jìn)行投標(biāo)來參與項(xiàng)目的競爭。采購一方把這些投標(biāo)書放在一起進(jìn)行評比，也就是我們常說的評標(biāo)。根據(jù)有專家、采購方等成員組成的評標(biāo)小組評比出最合適的公司作為中標(biāo)方。這些過程也就是我們常說的決標(biāo)和議標(biāo)了。最后與中標(biāo)方商量，最后兩者達(dá)成共同的意愿簽署合同。這就是我們過去一直采用的方法。可以看出采購方要想尋找適合的中標(biāo)方過程是非常復(fù)雜的，同時也浪費(fèi)掉了很多時間。同時，根據(jù)每次的要求不一樣、參加的單位不一樣。最后，供應(yīng)商也會不一樣。一旦采購方和中標(biāo)方簽訂合同，那么后期就不能輕易隨便的更改。在后面的合作中會出現(xiàn)很多麻煩的問題。而供應(yīng)鏈真好惡意解決這個問題，首先，供應(yīng)鏈的合作兩方要建立一種一條穿上的螞蚱的精神。一榮俱榮。一損俱損的生死觀。這樣就可以避免一方為了利潤拋棄另一方的現(xiàn)象。因?yàn)樗麄兪沁B體的，相互幫助，才能共贏。這樣的話，思想保持高度的一致就會向往一個地方努力。很大程度上節(jié)省了中間的環(huán)節(jié)，這樣就會使采購的價格很大程度的降低。提供貨物的一方也會站在采購一方的利益上考慮，主動地去想辦法節(jié)約采購的成本，同時，雙方還會時刻的注意貨物的后期情況，為了雙方共同的利潤考慮。

（二）第三方采購。第三方采購是改變以往傳統(tǒng)采購模式下由公司內(nèi)部的的采購部門來完成的這一形式，選用以采購為公司主業(yè)務(wù)的專門化公司來進(jìn)行采購的工作，被稱為第三方采購，選用其的主要優(yōu)勢在于對于有關(guān)采購方面經(jīng)驗(yàn)豐富，而且有著自己一套獨(dú)立的采購模式，能夠有效的降低采購成本，為公司爭取最大化的利益。

（三）采購的主要方式。采購一般有兩種方式，分為聯(lián)合采購和集中采購，集中采購主要針對的是規(guī)模較大的公司，可以設(shè)立專門化的采購部門，也可以是由多個部門所共同組成的，而聯(lián)合采購針對的就是規(guī)模較小的公司，起到以小化大的作用。集中采購的優(yōu)勢就在于能夠減少采購物品的差異，降低采購成本；聯(lián)合采購的優(yōu)勢就在于減少風(fēng)險，獲取規(guī)模優(yōu)勢。

（四）降低采購成本的方法。除了上述的兩種主要的采購方法之外，為了能夠有效控制采購成本，但市場上某種產(chǎn)品出現(xiàn)供不應(yīng)求的狀況時，使得采購價格過高時，就需要在采購過程中找到可替代商品，來吸引消費(fèi)者的眼球，用較低的采購成本來滿足需求，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化，促進(jìn)企業(yè)得以整體發(fā)展。

（五）建立有效的采購制度。正所謂沒有規(guī)矩不成方圓，無論是一個小型組織還是一個大型公司的發(fā)展，都需要在制度的規(guī)定下才能得以完善的發(fā)展。因此，在采購的過程中需要建立完善的采購規(guī)章制度，對于促進(jìn)采購工作的順利完成是具有重大的幫助的。那么，建立怎樣的采購的制度呢？首先，建立采購預(yù)計(jì)劃制度，做好事前控制工作，為采購打下良好的基礎(chǔ)。其次，建立采購過程實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)制度，明確采購人員在采購過程中要做到的事項(xiàng)與不能去做的事項(xiàng)。最后，建立財(cái)務(wù)審計(jì)結(jié)算制度，明確采購過程中所用的支出，做到公正化。

采購成本的大小，直接關(guān)系到企業(yè)利益的發(fā)展，因此，在實(shí)際的采購過程中，要充分發(fā)揮供應(yīng)鏈管理模式的優(yōu)勢，改變以往傳統(tǒng)采購模式帶來的不足之處，建立完善的采購制度，從而能夠有效降低采購成本，促進(jìn)企業(yè)得到整體的進(jìn)步與發(fā)展，能夠在市場競爭中處于有利的地位。

參考文獻(xiàn)：

[1]王秀繁.供應(yīng)鏈管理[M].湖南師范大學(xué)出版社，2013，1.

[2]朱占峰，陳勇.供應(yīng)鏈管理[M].高等教育出版社，2012，4.

供應(yīng)鏈采購方式范文第3篇

[關(guān)鍵詞] 協(xié)同商務(wù)供應(yīng)鏈采購管理

一、前言

采購是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)銷售目標(biāo)，在充分了解市場要求的情況下，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營能力，運(yùn)用恰當(dāng)?shù)牟少彶呗院头椒?，取得營銷對路商品的經(jīng)營活動過程。采購成本是商品的成本與采購過程中所耗各項(xiàng)費(fèi)用之和。采購的成本直接影響到企業(yè)的利潤和資產(chǎn)回報(bào)率，影響企業(yè)流動資金的回籠速度。因此，原材料及零部件購入的采購成本在生產(chǎn)成本中占有重要的地位，一般達(dá)到銷售額30％左右。在傳統(tǒng)的采購模式中，采購的目的是為了補(bǔ)充庫存，即為庫存采購。隨著全球經(jīng)濟(jì)的形成，市場競爭更加激烈，競爭方式已由原來企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。因此，在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，采購將由庫存采購向以訂單驅(qū)動方式進(jìn)行，以適應(yīng)新的市場經(jīng)濟(jì)。我們知道制造訂單的需求是在用戶的需求訂單的驅(qū)動下產(chǎn)生的，這種上下游協(xié)同采購方式，可以使得供應(yīng)鏈系統(tǒng)能準(zhǔn)時響應(yīng)用戶的需求，同時也能較大的降低庫存成本。

二、協(xié)同商務(wù)理論

IBM的“網(wǎng)絡(luò)先生”派屈克曾就電子商務(wù)提出“3C”論,其中第三個”C”指Collaboration,即”協(xié)同”,是指不同地區(qū)的人們可以利用網(wǎng)絡(luò)條件在一起工作”。我們所說的協(xié)同商務(wù)是一種供應(yīng)鏈管理思想。協(xié)同商務(wù)意味著不僅要將企業(yè)內(nèi)部部門之間,而且要將企業(yè)的合作伙伴、供應(yīng)商、分銷商和零售商甚至終端客戶聯(lián)系起來,統(tǒng)一計(jì)劃和數(shù)據(jù)模式,形成動態(tài)聯(lián)盟和協(xié)同。所有供應(yīng)鏈成員在統(tǒng)一計(jì)劃的運(yùn)作下,進(jìn)行產(chǎn)品的協(xié)同開發(fā)、物料的協(xié)同采購、生產(chǎn)、分銷和交付。供應(yīng)鏈上各成員尤其是企業(yè)和供應(yīng)商之間要形成以定單為中心的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈中所有企業(yè)的信息共享及業(yè)務(wù)協(xié)作,達(dá)成互動、公平、雙贏的局面。

協(xié)同商務(wù)利用Internet技術(shù),整合企業(yè)的上下游產(chǎn)業(yè),以中心制造廠商為核心,將產(chǎn)業(yè)上游供應(yīng)商、產(chǎn)業(yè)下游供應(yīng)商、物流運(yùn)輸商、服務(wù)商及往來銀行進(jìn)行垂直一體化的整合,構(gòu)成一個電子商務(wù)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò),促成供應(yīng)鏈向動態(tài)的、虛擬的、全球化的方向發(fā)展。它實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵是信息內(nèi)部處理并行化及信息鏈緊密藕和化。通過信息平臺的建立和業(yè)務(wù)流程的再造,一方面企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了信息集成和并行處理,使產(chǎn)品生產(chǎn)和采購計(jì)劃通過GRP(物流需求計(jì)劃)實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)算,從而使整個供應(yīng)鏈在極短時間內(nèi)幾乎同步對定單變化做出反應(yīng)。協(xié)同商務(wù)具體體現(xiàn)在以下五個方面。

1.信息協(xié)同。采購方與供應(yīng)方共享信息,采購方將其庫存情況和所需產(chǎn)品的要求等信息傳遞給供應(yīng)方,使供應(yīng)方對其上游企業(yè)有很好的可視性,提高交貨的準(zhǔn)確度和速度;供應(yīng)方也將有關(guān)自己產(chǎn)品的信息與采購方分享,加強(qiáng)雙方的信賴。

2.產(chǎn)品生產(chǎn)協(xié)同。在整個動態(tài)聯(lián)盟進(jìn)行統(tǒng)一計(jì)劃時,需要供應(yīng)商的協(xié)同，同時,通過信息反饋和教育培訓(xùn)支持,在供應(yīng)商之間促進(jìn)質(zhì)量改善和質(zhì)量保證。

3.產(chǎn)品設(shè)計(jì)協(xié)同?？蛻艋騼?nèi)部企業(yè)科研部門設(shè)計(jì)個性化產(chǎn)品的同時,將設(shè)計(jì)信息及時與供應(yīng)商共享,令供應(yīng)商可以在第一時間進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn),更好地滿足自身需要。

4.采購協(xié)同。企業(yè)將近期的采購計(jì)劃定期下達(dá)給供應(yīng)鏈的上游供應(yīng)商,同時將采購定單下達(dá)給供應(yīng)商，供應(yīng)商可根據(jù)企業(yè)的采購計(jì)劃和定單進(jìn)行生產(chǎn)安排,并將執(zhí)行情況及時上傳。若確認(rèn)不能完成采購定單,應(yīng)迅速告訴企業(yè),使企業(yè)對之有明確的了解,及時調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃或?qū)ふ移渌桨浮?/p>

5.預(yù)測協(xié)同。通過ERP(企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)),可以從市場的變化推算出企業(yè)對原材料需求的變化,并將變化通過采購平臺傳遞給供應(yīng)商，后者調(diào)整自己的備貨計(jì)劃,加強(qiáng)風(fēng)險能力。

三、基于協(xié)同商務(wù)的供應(yīng)鏈采購管理――協(xié)同采購管理

傳統(tǒng)的采購模式不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求，必須用新的采購模式――協(xié)同采購取而代之。這種新型采購模式采取供應(yīng)鏈管理策略，改進(jìn)了與供應(yīng)商之間的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)協(xié)同的理念，而且，隨著采購的品種、數(shù)量和頻率的增加，協(xié)同的作用將越發(fā)明顯。

協(xié)同采購Guru e-Procurement首先可以通過建立生產(chǎn)管理、銷售、采購、財(cái)務(wù)等共享的e-Hub來實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的資源整合，做到內(nèi)部協(xié)同。對于企業(yè)來講，由于計(jì)劃變動的頻繁，其生產(chǎn)所應(yīng)用的物料到料時間也就會發(fā)生改變。而一旦客戶的銷售訂單日期與數(shù)量發(fā)生改變，對于ERP則需要重RUN MRP，這將極大影響ERP的可操作性。而通過供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)，我們的計(jì)劃人員一旦了解的計(jì)劃的變動性，可以在第一時間內(nèi)改變生產(chǎn)計(jì)劃，重新進(jìn)行缺料計(jì)劃，而得到最新計(jì)劃的物料到貨排程，以減少物料的在庫周期。在此基礎(chǔ)上，將供應(yīng)商帶到這個平臺上，建立內(nèi)外協(xié)同。排程可根據(jù)供應(yīng)商的配額，使得系統(tǒng)自動根據(jù)這些原則，將排程分配給各供應(yīng)商，同時采購方將排程給供應(yīng)商做排程的確認(rèn)。采購方與供應(yīng)商對訂單確認(rèn)以及供應(yīng)商的送貨都在平臺上實(shí)現(xiàn)，這樣就可以做到真正的快速材料采購模式。

1.企業(yè)內(nèi)部協(xié)同。企業(yè)要實(shí)施高效的采購行為，需要企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同配合，包括設(shè)計(jì)開發(fā)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、財(cái)務(wù)部門等，并適時進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)的維護(hù)，如物料、供應(yīng)商、采購價格等，只有這樣才能以合理的價格采購到所需的物料、合適的數(shù)量并實(shí)施正確的交付。

2.企業(yè)與外部的協(xié)同。采購不僅需要企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同，更需要與外部的協(xié)同，即與供應(yīng)商在庫存、需求等方面信息的共享。企業(yè)可以根據(jù)供應(yīng)鏈的供應(yīng)情況調(diào)整計(jì)劃及執(zhí)行的過程。同時，供應(yīng)商可以根據(jù)企業(yè)的庫存、計(jì)劃等信息調(diào)整供應(yīng)計(jì)劃。

3.實(shí)現(xiàn)從“為庫存采購”到“為訂單采購”的轉(zhuǎn)化。在供應(yīng)鏈管理?xiàng)l件下，采購活動以訂單驅(qū)動方式進(jìn)行，這種方式可以準(zhǔn)時響應(yīng)客戶的需求，降低庫存成本，進(jìn)而改變了傳統(tǒng)的以庫存補(bǔ)充為目的的采購模式。

4.加強(qiáng)對外部資源的管理。有效的外部資源管理可以建立一種新的不同層次的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，減少供應(yīng)商數(shù)量，與供應(yīng)商建立一種長期的、互惠的合作關(guān)系，進(jìn)而摒棄傳統(tǒng)采購管理的不足:缺乏合作、缺乏柔性和對需求的快速響應(yīng)能力。

5.設(shè)置流暢的采購流程。采購流程包含了為生產(chǎn)需要而選擇供應(yīng)商并購買物料所涉及活動的業(yè)務(wù)過程。通暢的業(yè)務(wù)流程是保障高效采購的基礎(chǔ)，它應(yīng)具備優(yōu)化、無冗余、并行作業(yè)的基本屬性。

四、實(shí)現(xiàn)協(xié)同采購管理的關(guān)鍵因素

實(shí)現(xiàn)協(xié)同采購管理的關(guān)鍵因素是建立供應(yīng)鏈協(xié)同采購戰(zhàn)略、暢通無阻的信息交流和企業(yè)與供應(yīng)商制訂的長期合作契約。

1.建立供應(yīng)鏈協(xié)同采購戰(zhàn)略。根據(jù)公司的規(guī)模、技術(shù)支持能力選擇合適的模式與多家供應(yīng)商建立合適的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，這是決定采購績效的主要因素。為在協(xié)同采購上獲得成功，公司必須要清楚地了解供應(yīng)商伙伴的類型和特點(diǎn)，以及支持合作關(guān)系所需要的技術(shù)?，F(xiàn)在，頂級公司的協(xié)同采購在合作強(qiáng)度上分為不同的層次，包括戰(zhàn)略的、重要的和大眾市場的合作關(guān)系。只有當(dāng)一個公司發(fā)展其協(xié)同采購戰(zhàn)略時，公司才能將獲得供應(yīng)帶來的財(cái)務(wù)和經(jīng)營績效的最佳水平。

2.建立采購管理中的信息處理系統(tǒng)。一個合適的信息處理系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)暢通的信息交流的關(guān)鍵，一般將此系統(tǒng)分成內(nèi)部信息交流系統(tǒng)和對外信息傳遞系統(tǒng)。

(1)內(nèi)部信息交流系統(tǒng)。采購信息處理系統(tǒng)于企業(yè)管理信息系統(tǒng)的中央服務(wù)器連接。中央服務(wù)器為采購管理子系統(tǒng)提供物資需求信息和庫存信息（在實(shí)現(xiàn)零庫存后此信息將不被提供）。采購管理子系統(tǒng)將對信息進(jìn)行匯總、加工、分析、處理，根據(jù)物資情況數(shù)據(jù)庫和供應(yīng)商情況數(shù)據(jù)庫，生成對供應(yīng)商的聯(lián)系單（“聯(lián)系單”是一種供應(yīng)商與企業(yè)協(xié)商制訂的信息交流標(biāo)準(zhǔn)）。聯(lián)系單中包含有物資需求情況、參考價格、供貨要求等信息。供應(yīng)商將處理此聯(lián)系單，并回復(fù)一個聯(lián)系單?；貜?fù)聯(lián)系單中包含預(yù)備供貨信息、供貨價格等信息?；貜?fù)聯(lián)系單中內(nèi)容被確認(rèn)后，將傳送到中央服務(wù)器在轉(zhuǎn)送到各相關(guān)部門，再由相關(guān)部門提出意見。意見被匯總到中央服務(wù)器，傳送至采購管理信息處理系統(tǒng)，系統(tǒng)生成聯(lián)系單發(fā)給供應(yīng)商。如此往復(fù)，直至采購過程完成為止。當(dāng)采購?fù)瓿蓵r，系統(tǒng)將把采購過程中供應(yīng)商的有關(guān)信息匯總儲存于供應(yīng)商情況數(shù)據(jù)庫中，同時根據(jù)交易物資情況更新物資情況數(shù)據(jù)庫。

(2)對外信息傳遞系統(tǒng)。信息技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)與外界的信息交流提供了很多平臺Internet和傳真已被廣泛應(yīng)用到商業(yè)信息傳遞中。也產(chǎn)生了不少模式，EDI是一種應(yīng)用較為廣泛的模式。EDI是一種電子數(shù)據(jù)交換規(guī)范，聯(lián)系雙方使用同一種規(guī)范進(jìn)行數(shù)據(jù)編輯和傳遞，利用企業(yè)之間的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)（Internet或VANs）來傳遞信息。它的特點(diǎn)是傳遞信息快，種類多，保密性好。但其費(fèi)用昂貴，不適合中小型企業(yè)使用。所以，我提倡使用E-mail來與供應(yīng)商傳遞信息。因?yàn)閺男Ч麃砜?這種途徑可以滿足信息傳遞的需要，而價格要比EDI低很多。應(yīng)注意的是，為防止商業(yè)秘密外泄，郵件在傳遞過程中有必要加密。

3.與供應(yīng)商的長期契約的制訂。傳統(tǒng)采購管理的過程控制是以企業(yè)監(jiān)督，以合同為考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行控制的。這種控制過程需要在每次采購之前簽訂一個購銷合同，此合同必須盡量考慮到過程中會發(fā)生的任何情況，這是很難做到的。

基于供應(yīng)鏈的采購管理中的過程控制是基于長期契約來進(jìn)行的。這種長期契約與傳統(tǒng)合同所起的那種約束功能不同，它是維持供應(yīng)鏈的一條“紐帶”，是企業(yè)與供應(yīng)商合作的基礎(chǔ)。它提供一個行為規(guī)范，這個規(guī)范不但供應(yīng)商應(yīng)該遵守，企業(yè)自己也必須遵守。

供應(yīng)鏈采購方式范文第4篇

【關(guān)鍵詞】寄售庫存；文獻(xiàn)綜述

一、引言

寄售庫存（Consignment Stock，簡稱CS）正在各個生產(chǎn)性企業(yè)中廣泛運(yùn)用，例如IBM、Dell、Philip、海爾等大型生產(chǎn)企業(yè)均采用了CS的庫存管理模式，對寄售庫存供應(yīng)商的選擇成為了很多生產(chǎn)企業(yè)面臨的重大問題。寄售庫存是指供應(yīng)商將產(chǎn)品放到采購方的倉庫中，在產(chǎn)品沒有被采購方消耗之前，產(chǎn)品的所有權(quán)仍歸供應(yīng)商所有。寄售庫存的合作模式可以有效地降低供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)，使合作雙方建立更加長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，從而提高整個供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率。由此可見，關(guān)于寄售庫存的研究尤為重要。

二、寄售庫存的文獻(xiàn)研究

（一）國外研究情況

Valentini和Zavanella（2003）對CS的概念作了較為全面地?cái)⑹?，根?jù)一個供應(yīng)商一個采購方的形式考察了CS方式的潛在優(yōu)勢和缺陷。為此，他們將庫存成本分解為兩部分：一部分是貨物本身所占用資金的機(jī)會成本，另一部分是貨物所占用的物理空間成本[1]；Lucio Zavanela和Simone Zanoni（2009）提出了一個供應(yīng)商多個采購方時候的寄售庫存模式，指出在買賣雙方不完全合作時的寄售庫存結(jié)果；Sijie Li，Zhanbei Zhu，Lihua Huang（2009）通過一個上游的制造商和一個下游的零售商，根據(jù)納什議價模型建立雙方合作模型，從而制定了在收入共享契約的條件下買賣雙方的寄售合同；Jen-Ming Chen，I-Chen Lin，Huang-Liang Cheng（2010）提出在供應(yīng)商管理庫存和寄售庫存協(xié)議的共同制約下，通過配電系統(tǒng)的運(yùn)作建立一個可行的協(xié)調(diào)合作機(jī)制。

Elodie Adida，Nantaporn Ratisoontorn（2011）通過對比價格共享契約和收入共享契約兩種寄售合同，指出供應(yīng)商的獲利情況依據(jù)于供應(yīng)商的不同級別，供應(yīng)商的差異性決定了其在何種契約條件下的寄售合同更加獲益；S.-P. Wang，W.Lee，C.-Y.Chang（2012）指出在考慮采購方的庫存容量限制時，構(gòu)建一個庫存管理模型來調(diào)節(jié)供應(yīng)商的供貨批量來實(shí)現(xiàn)寄售庫存的管理模式；Simone Zanoni，Mohamad Y.Jaber，Lucio E.Zavanella（2012）提供了一種基于寄售庫存（CS）協(xié)議的供應(yīng)商管理庫存（VMI），庫存持有者怎樣利用學(xué)習(xí)曲線，根據(jù)產(chǎn)品制定靈活的供貨批量以及供貨時間；Moncer A.Hariga，Abdulrahman Al-Ahmari（2013）通過數(shù)學(xué)模型，構(gòu)建了一個在供應(yīng)商管理庫存（VMI）和寄售庫存（CS）協(xié)議下的綜合零售貨架空間分配和庫存模型，使供應(yīng)商可以最大限度地使用貨架的分配空間，從而獲得最大利益；Stanislaw Bylka提出在寄售庫存（CS）的庫存模式下，根據(jù)一個供應(yīng)商一個采購方建立了一個決策模型，即運(yùn)用生產(chǎn)周期分配模型（production–distribution cycles，PDC）追求利益最大化的同時使產(chǎn)品的運(yùn)輸和倉儲成本達(dá)到最?。籐iang-Tu Chen（2013）通過易腐食物的供應(yīng)鏈管理案例，指出在電子商務(wù)市場中，利用寄售庫存和供應(yīng)商管理庫存的收入共享契約所建立的模型，會使整個供應(yīng)鏈產(chǎn)品價格更低、庫存量更大，從而使買賣雙方達(dá)到利益最大化。

（二）國內(nèi)研究情況

雷宣云和陳芳妹（2005）比較了傳統(tǒng)存貨管理與寄售存貨管理兩種模式，分析了制造商與零售商之間影響訂購水平的關(guān)鍵因素，對制造商最佳存貨政策、零售商最佳訂購量以及相關(guān)利潤與成本等問題進(jìn)行了研究，認(rèn)為采用寄售存貨政策會使制造商與零售商追求彼此利潤最大化的同時，也會使整個供應(yīng)鏈的利潤最大化[2]；劉棟林，高學(xué)賢（2006）提出在寄售庫存協(xié)作中，假設(shè)需求對價格敏感，考察了供應(yīng)商固定分配和浮動分配的兩種能力分配機(jī)制，認(rèn)為在兩種分配機(jī)制下購買商的收益取決于參數(shù)的設(shè)置，而浮動分配機(jī)制對供應(yīng)商更有利[3]；郭祥雷，林斌，孫云飛（2010）運(yùn)用數(shù)學(xué)建模和數(shù)值分析方法研究了基于（Q，r）補(bǔ)貨策略的寄售庫存模式中合同參數(shù)的優(yōu)化問題，指出零售商可以通過設(shè)置合理的罰金b來激勵供應(yīng)商選擇合理的r和Q，使得最低的期望庫存水平高于r，并使成本達(dá)到最優(yōu)[4]；黃慶揚(yáng)，陳俊芳（2010）假定需求提前期是隨機(jī)且可控的，得出CS方式下買賣雙方的聯(lián)合期望總成本公式，然后將訂貨量、訂貨點(diǎn)、提前期、運(yùn)送次數(shù)作為決策變量，求得系統(tǒng)的最優(yōu)參數(shù)設(shè)置及最小總成本，最后運(yùn)用仿真的形式表明無論在確定還是隨機(jī)環(huán)境中，CS方式的總成本都可能優(yōu)于集成化庫存方式[5]。

李由（2011）通過中國石油公司的案例分析，介紹了在ERP業(yè)務(wù)流程環(huán)境下，實(shí)施寄售庫存可以充分利用社會資源、降低存貨風(fēng)險、加速企業(yè)資金周轉(zhuǎn)、節(jié)約物流成本[6]；金光禹和趙一飛（2011）采用作業(yè)成本法，對寄售型和公共型兩種保稅物流作業(yè)流程進(jìn)行分析，認(rèn)為在寄售型保稅物流中，總成本和時間效率均比公共型保稅物流作業(yè)占優(yōu)勢，從而認(rèn)定寄售型保稅倉庫具有更優(yōu)的經(jīng)濟(jì)性[7]；桂華明，馬士華，謝磊（2012），建立了一對一的供應(yīng)鏈在寄售情形下的成本函數(shù)和批量模型，提出了當(dāng)生產(chǎn)商的最優(yōu)生產(chǎn)批量小于批發(fā)商的最優(yōu)訂貨批量時，生產(chǎn)商可以通過按批發(fā)商的訂貨批量提供一定比例寄售，并轉(zhuǎn)移部分獲得收益給批發(fā)商，從而使生產(chǎn)商和批發(fā)商同時獲益，從而實(shí)現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的帕累托優(yōu)化[8]；吳欣欣，黃慶揚(yáng)（2012）通過ROI、VMI和CS三種庫存管理方式的對比，分析三種庫存方式下買賣雙方成本和利潤構(gòu)成的不同之處，指出：在長期內(nèi)相對于ROI方式而言，VMI方式下供應(yīng)鏈的效率更高；如果賣方的單位存儲成本大于買方，CS方式下供應(yīng)鏈的長短期效率可能更高于VMI[9]；周宏君和李峰（2012）提出在不完全實(shí)現(xiàn)信息共享的前提下，以某泵業(yè)制造公司為例，運(yùn)用寄售庫存的庫存管理模式，可以組織均衡生產(chǎn)、降低庫存、提高資金周轉(zhuǎn)率、降低生產(chǎn)成本，從而使供應(yīng)鏈總成本最低[10]；肖建華，任順霞和秦凡（2012）利用模糊綜合評價法對其所構(gòu)建的制造業(yè)寄售庫存合作伙伴的評價指標(biāo)體系進(jìn)行合理性驗(yàn)證，并運(yùn)用AHP-DEA兩階段對制造業(yè)的寄售庫存合作伙伴的選擇進(jìn)行建模，最后以DF公司進(jìn)行案例分析，為DF公司選擇供應(yīng)商，并指出了模型的有效性和可行性[11]。

三、結(jié)論

隨著信息現(xiàn)代化和經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，關(guān)于寄售庫存的研究問題已經(jīng)成為供應(yīng)鏈環(huán)境下仍需不斷探索和發(fā)展的重要課題。通過對比國內(nèi)外學(xué)者的研究，不難發(fā)現(xiàn)國內(nèi)針對寄售庫存問題的文獻(xiàn)研究較少，在研究程度上也不如國外的研究學(xué)者研究的深入、透徹。因此，該課題在我國的研究領(lǐng)域中尚顯空白，需要進(jìn)一步完善和深入研究，從而為我國應(yīng)用寄售庫存管理模式的企業(yè)針對如何進(jìn)行供應(yīng)商的管理提供借鑒和參考。

參考文獻(xiàn)：

[1]黃慶揚(yáng).寄售庫存的績效研究[D].上海交通大學(xué)博士學(xué)位論文，2008.

[2]雷宣云，陳芳妹.供應(yīng)鏈中托售管理模式研究[J].科技進(jìn)步理論與管理，2005，22（1）：106-108.

[3]劉棟林，高學(xué)賢.基于寄售庫存的供應(yīng)商能力選擇與分配問題研究[J].物流技術(shù)，2006（6）.

[4]郭祥雷，林斌，孫云飛.基于（Q，r）補(bǔ)貨策略的寄售庫存模式研究[J].運(yùn)籌與管理，2010，19（3）.

[5]黃慶揚(yáng)，陳俊芳.基于可控提前期的隨機(jī)寄售庫存模型[J].管理工程學(xué)報(bào)，2012，24（1）.

[6]李由.ERP環(huán)境下的寄售業(yè)務(wù)[J].石油石化物資采購，2011（8）.

[7]金光禹，趙一飛.基于作業(yè)成本法的寄售型保稅倉庫的優(yōu)勢分析[J].物流科技，2011，34（8）.

[8]桂華明，馬士華，謝磊.基于寄售的供應(yīng)鏈批量協(xié)調(diào)問題研究[J].工業(yè)工程與管理，2012，17（1）.

[9]吳欣欣，黃慶揚(yáng).基于ROI，VMI CS三種庫存方式長短期績效的對比研究[J].應(yīng)用數(shù)學(xué)學(xué)報(bào)，2012，35（3）.

供應(yīng)鏈采購方式范文第5篇

論文摘要：采購管理是供應(yīng)鏈管理中重要的一個環(huán)節(jié)，對企業(yè)降低成本有著至關(guān)重要的作用。傳統(tǒng)的采購方式已不能滿足新形勢下企業(yè)采購的需求，需要總結(jié)出供應(yīng)鏈視角下采購管理的實(shí)施要點(diǎn)，以便于提高企業(yè)采購的效益。 

 

采購是供應(yīng)鏈管理中非常重要的一個環(huán)節(jié)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，生產(chǎn)型的企業(yè)至少要用銷售額的50％來進(jìn)行原材料、零部件的采購，而中國的工業(yè)企業(yè)中，各種物料的采購成本更是高達(dá)企業(yè)銷售成本的70％。顯而易見，采購絕對是企業(yè)成本管理中“最有價值”的部分。成本的降低不僅意味著利潤的提高，企業(yè)還可以利用這樣的機(jī)會，降低產(chǎn)品售價以增強(qiáng)市場競爭力，從而提高整個供應(yīng)鏈的最終獲利水平。并且，采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會直接影響到企業(yè)的客戶服務(wù)水平。 

 

一、供應(yīng)鏈視角下采購管理的實(shí)施 

 

供應(yīng)鏈視角下的采購管理重點(diǎn)在于做好供應(yīng)商管理工作，正確處理和發(fā)展同供應(yīng)商的關(guān)系，將采購及供應(yīng)商的活動看作是自身供應(yīng)鏈的一個有機(jī)組成，加快物料及信息在整體供應(yīng)鏈中的流動，做到縮短生產(chǎn)周期、降低成本和庫存，同時又能以最快的交貨速度滿足顧客需求。 

 

1、對企業(yè)采購的物料分類管理 

對于一個大型企業(yè)來說，每年為生產(chǎn)而采購的物料種類多達(dá)成千上萬，不可能也沒必要同每一種物料的供應(yīng)商建立長期的合伙關(guān)系?？梢园凑找韵乱蛩貙⑺少彽奈锪戏诸悾孩傥锪蠈ζ髽I(yè)的重要程度；②物料獲得的難易程度和可靠程度；③供應(yīng)市場的程度；④企業(yè)與供應(yīng)商的相對優(yōu)劣勢。根據(jù)這些因素，企業(yè)可以考慮用不同的管理模式同這些物料的供應(yīng)商發(fā)展關(guān)系。 

 

2、選擇合適的供應(yīng)商 

一般來說，在傳統(tǒng)采購模式下，對于同一種物料，同企業(yè)有供應(yīng)關(guān)系的廠家可能很多，確定企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)管理的關(guān)鍵性物料后，下一步就是如何在這些供應(yīng)商中挑選合適的廠家以發(fā)展長期的合作伙伴關(guān)系。企業(yè)必須成立一個跨部門的聯(lián)合小組，組員以來自采購、質(zhì)檢、研發(fā)、生產(chǎn)及信息技術(shù)等與供應(yīng)鏈合作關(guān)系密切的部門為主。小組應(yīng)首先制定合作伙伴的評價標(biāo)準(zhǔn)，建立供應(yīng)鏈管理視角下合作伙伴關(guān)系的綜合評價指標(biāo)體系。評價合作伙伴關(guān)系的一個主要工作是調(diào)查、收集有關(guān)供應(yīng)商的生產(chǎn)運(yùn)作、成本控制、技術(shù)開發(fā)等全方位的信息。在收集合作伙伴關(guān)系信息的基礎(chǔ)上，可以利用一定的工具和技術(shù)方法進(jìn)行合作伙伴的評價。企業(yè)一旦初步選定合作伙伴后，應(yīng)該與選定的目標(biāo)企業(yè)取得聯(lián)系，以確認(rèn)他們是否愿意與企業(yè)建立長期的合作關(guān)系，是否有獲得更高業(yè)績水平的愿望等。

3、培養(yǎng)和加強(qiáng)長期合作伙伴關(guān)系 

良好的合作關(guān)系首先必須得到供應(yīng)和采購雙方最高管理層的支持和協(xié)商，雙方需要了解相互的企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化，并適當(dāng)?shù)貙ζ髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改造和對企業(yè)文化進(jìn)行再塑造，解決文化和態(tài)度之間的障礙，盡量消除業(yè)務(wù)流程和結(jié)構(gòu)上存在的障礙。在長期合作伙伴關(guān)系建立的實(shí)質(zhì)階段，雙方需要進(jìn)行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強(qiáng)信息共享相互進(jìn)行技術(shù)和設(shè)計(jì)支持。可以從以下幾個方面著手： 

①供應(yīng)和采購雙方的高層領(lǐng)導(dǎo)建立經(jīng)常性互訪制度。供應(yīng)和采購雙方的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)經(jīng)常進(jìn)行協(xié)調(diào)與溝通，建立有效的激勵機(jī)制，共同分享戰(zhàn)略協(xié)作帶來的好處，努力營造一種良好的合作氣氛。 

②供應(yīng)和采購雙方經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、作業(yè)計(jì)劃、質(zhì)量控制信息的交流和溝通，保持信息的一致性和準(zhǔn)確性，通過提供信息反饋和教育培訓(xùn)，促進(jìn)供應(yīng)商質(zhì)量改善和質(zhì)量保證。 

③建立聯(lián)合任務(wù)小組，實(shí)施并行工程。供應(yīng)和采購雙方的企業(yè)之間應(yīng)建立一種基于團(tuán)隊(duì)的工作小組，采購方在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段讓供應(yīng)商參與進(jìn)來，同時采購方也積極參與到供應(yīng)商的生產(chǎn)流程和產(chǎn)品研發(fā)過程中，及時響應(yīng)顧客的需求，為顧客提供高質(zhì)量的服務(wù)。 

④協(xié)調(diào)供應(yīng)商的計(jì)劃。一個供應(yīng)商能同時參與多條供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)活動，在資源有限的情況下必然會造成多方需求爭奪供應(yīng)商資源的局面。在這種情況下，制造商的采購部門應(yīng)主動參與供應(yīng)商的協(xié)調(diào)計(jì)劃。特別需要指出的是，要想維持長期的合作伙伴關(guān)系，相互間的信任是必不可少的。只有相互信任，雙方才會共同尋找解決問題和分歧的途徑，而不是尋找新的合作伙伴。相互信任比事先預(yù)測、依靠權(quán)威或進(jìn)行談判等手段可更快更經(jīng)濟(jì)地減少合作伙伴間的復(fù)雜性與不確定性，并能因此大大改善雙方的合作績效。 

 

二、供應(yīng)鏈視角下的采購模式的效益分析