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建筑工程分包管理辦法范文第1篇

【關(guān)鍵詞】分包策劃提升 效益

中圖分類號：E271文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

隨著我國建筑市場的激烈競爭，行業(yè)利潤變小，促使施工企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，工程分包已成為總承包企業(yè)主要的資源補(bǔ)充方式。這種分包形勢必然要求工經(jīng)管理者研究新的工程分包管理思路，提前對項目進(jìn)行分包策劃。工程分包策劃是合理進(jìn)行工程分包的首要前提，也是施工企業(yè)實現(xiàn)效益目標(biāo)的重要保證。

一、什么是工程分包策劃

通俗的講，策劃就是謀劃分析想辦法。策劃的結(jié)果就是制定工作方案。工程分包策劃是工程開工前期的準(zhǔn)備過程，就是對需要分包的工程，按照工程圖紙的要求，在保證滿足設(shè)計、技術(shù)、質(zhì)量、安全、工期、環(huán)保、成本、效益的前提下，采用合適的方法、遵循一定的程序，主要解決分包隊伍的選擇、分包工程如何劃分工程量、采取何種分包模式、什么時候如何確定分包商、如何對分包管理控制等相關(guān)問題，通過對以往的施工經(jīng)驗和分包隊伍能力的分析對比，找出最優(yōu)的工程分包方案。

二、工程分包策劃的意義

1、有效指導(dǎo)項目部快速建點施工。為了有效控制分包策劃過程，公司制定了《工程施工分包管理辦法》，明確了分包策劃管理流程，職責(zé)分工、分包模式的選取、分包方資源庫的建立和使用，以及對分包方過程管理具體的要求。確保了新開項目分包策劃在投標(biāo)決策前或中標(biāo)后能夠快速實施?？s短了中標(biāo)到開工的時間周期，進(jìn)而快速流程化地展開項目施工，使企業(yè)一開始就受到業(yè)主的好評。

2、有效防范法律風(fēng)險。一般情況下，建設(shè)單位在招標(biāo)文件中對分包方式、行業(yè)監(jiān)管和銀行監(jiān)管等要求都進(jìn)行了規(guī)定。交通部頒布《公路建設(shè)市場管理辦法》第三十八條規(guī)定：允許分包的工程范圍應(yīng)當(dāng)在招標(biāo)文件中規(guī)定，分包的工程不得超過總工程量的30％；各項專業(yè)工程分包的總量超過承包人合同工程總量30％的；或者專業(yè)工程分包管理費(fèi)超過30％，均認(rèn)定為違法分包。這就要求施工總承包單位，必須合法合規(guī)地進(jìn)行分包?？偝邪诉M(jìn)行專業(yè)分包，必須經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可，專業(yè)分包和勞務(wù)分包都要具備相應(yīng)的資質(zhì)，并且在資質(zhì)等級許可的范圍內(nèi)承攬業(yè)務(wù)。勞務(wù)分包還有資質(zhì)備案的要求。因此在實施分包策劃時，必須對項目分包的類別、內(nèi)容進(jìn)行分析，確保合法合規(guī)。公司和項目部兩級進(jìn)行分包策劃時，公司法事部和總法律顧問參與把關(guān)，企業(yè)的分包合同均在法律法規(guī)的框架下進(jìn)行，充分受到法律法規(guī)的保護(hù)，合同糾紛事件大幅下降。

3、有利于選擇合適的分包商。通過進(jìn)行工程分包策劃，明確了分包方的資格審定、初選、引入、競標(biāo)報價、定標(biāo)、確定分包方、簽訂分包合同等控制環(huán)節(jié)，借助在公司建立的合格分包方資源庫，可以優(yōu)化選擇合適的分包商，快速實現(xiàn)公司招標(biāo)，快速實現(xiàn)收集分包方報價信息，通過快速對比分析，找到適宜的有能力的分包商，從而使合同分包方快速進(jìn)場施工，以保障總承包人全面履行對業(yè)主合同。

4、有利于降低整體工程施工成本，提高項目的盈利能力。分工的專業(yè)化促進(jìn)了生產(chǎn)率的大大提高，專業(yè)化隊伍的周轉(zhuǎn)料和設(shè)備得以充分?jǐn)備N利用，熟練的工種使生產(chǎn)效率提高，從而減少工程施工成本；同時將部分工程進(jìn)行分包有利于總承包商與分包商發(fā)揮各自的長處，實現(xiàn)互利共贏，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

三、工程分包策劃的核心

項目效益體現(xiàn)在施工過程的各個環(huán)節(jié)。工程分包策劃的核心是有利于對質(zhì)量、工期、安全、環(huán)保、成本、效益、薪酬的控制，最終體現(xiàn)在對效益的控制。

建設(shè)單位、相關(guān)方、企業(yè)管理者和員工（包含勞務(wù)工），對于工程項目代表了四個不同的需求者。建設(shè)單位追求的是工程質(zhì)量和工期，相關(guān)方關(guān)注的是工程項目在施工過程中和今后的使用中是否對環(huán)境產(chǎn)生影響，企業(yè)管理者追求的工程成本和效益，員工（包含勞務(wù)工）關(guān)注的是安全保障的條件設(shè)施和薪酬。解決并滿足好四個不同的需求者的要求是分包策劃的核心，也是分包管理控制的核心。

1、在總承包單位實施性《施工組織設(shè)計》的框架下，分包策劃首先要考慮分包方應(yīng)提交自己的《施工組織設(shè)計或施工方案》，確認(rèn)其能力是否滿足建設(shè)單位的工期要求。

2、分包方應(yīng)明確熟知，建設(shè)單位和總承包單位對本工程所要達(dá)到的施工驗收質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，分包方應(yīng)提交質(zhì)量保證體系和相應(yīng)的質(zhì)量控制措施，確認(rèn)其能力是否滿足工程質(zhì)量要求。

3、要充分考慮施工過程中水、氣、聲、渣等施工廢棄物、噪音可能對自然環(huán)境、居住環(huán)境和文化環(huán)境產(chǎn)生的影響，在分包策劃中對于分包方應(yīng)明確建設(shè)單位、當(dāng)?shù)卣椭苓吘用駥Νh(huán)保的特定要求，分包方應(yīng)提交相應(yīng)的環(huán)?？刂拼胧?，確認(rèn)其能力是否滿足工程環(huán)保要求。

4、按照總承包單位《安全施工組織設(shè)計》的要求，分包方應(yīng)提交安全保證體系和相應(yīng)的安全控制措施，以及特殊人員的持證上崗的資格證件，確認(rèn)其能力是否滿足工程安全作業(yè)要求。

5、按照企業(yè)定額，由總承包單位編制《項目責(zé)任成本預(yù)算》，本著互惠互利、長期發(fā)展、利益雙贏的原則，根據(jù)預(yù)算，確定分包工程的類別、內(nèi)容、單價和總價。

6、企業(yè)是社會的組成部分，承擔(dān)社會賦予的職責(zé)。分包方應(yīng)提交勞務(wù)人員基本狀況和名冊，確定按照規(guī)定確保勞務(wù)工薪酬、工資發(fā)放的方法。

7、根據(jù)分包策劃的結(jié)果，確定分包合同的一般要求和特定要求。

例:在某鐵路隧道洞門邊坡的施工成本中，原設(shè)計圖紙是錨桿掛網(wǎng)噴砼，業(yè)主為了質(zhì)量、洞門安全要求加大錨桿的直徑，而當(dāng)?shù)卣疄榱松鷳B(tài)旅游要求沿線必須綠化。我們測算噴混植生（錨桿掛網(wǎng)噴復(fù)合基材植草）比原方案利潤高出15%，一直和當(dāng)?shù)卣蟾臑閲娀熘采Ｔ摲桨笇κ┕し职絼t僅適當(dāng)增加施工成本。經(jīng)業(yè)主、設(shè)計、政府支鐵辦、監(jiān)理和施工單位開會決定，采用噴混植生。各方的要求和利益均得到滿足，分包策劃的方案順利實施。

四、工程分包策劃的原則

1、要堅持依法分包的原則。目前工程分包受法律、法規(guī)、規(guī)章、制度的約束較大，必須遵守《建筑法》、《合同法》及相關(guān)的法律法規(guī)，防范或規(guī)避法律方面的風(fēng)險。工經(jīng)管理人員應(yīng)進(jìn)一步提高法律法規(guī)意識，及時掌握法律法規(guī)的變動情況。

2、要堅持效益優(yōu)先的原則。分包策劃目的是通過最大限度專業(yè)化施工，降低工程施工和管理成本。一切分包要有利于企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益，維護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益，同時也要考慮分包商的利益，合理把握尺度，實現(xiàn)互利共贏。

3、要堅持強(qiáng)化管理的原則。總承包單位能平等對待分包商，高效協(xié)調(diào)，全面掌控各專業(yè)各分包商的安全、質(zhì)量和進(jìn)度。堅決不能出現(xiàn)包而不管，以包代管，管而不力的現(xiàn)象。

4、要全面整體策劃原則?？偝邪桃詷I(yè)主招標(biāo)文件的各項目標(biāo)為中心，顧全大局，處理好整體利益與局部利益、近期利益與長遠(yuǎn)利益的關(guān)系。

5、客觀可行原則。工程分包策劃必須基于項目內(nèi)外部環(huán)境資源要素，從實際出發(fā)，分包策劃方案的制訂應(yīng)符合項目的特點。在執(zhí)行過程中，應(yīng)根據(jù)實際情況把握好調(diào)整或修正的力度。

五、工程分包策劃如何提升效益

1、做好工程項目的系統(tǒng)分析。系統(tǒng)分析是把分包工程當(dāng)成一個統(tǒng)一的整體，并把這個整體分解為若干個子系統(tǒng)（單位及分部分項工程）。結(jié)合工程項目的特點、具體施工方案，在揭示影響子系統(tǒng)的內(nèi)在（空間、工期、技術(shù)、質(zhì)量、安全、成本、單價等）、外在（法律法規(guī)、主合同規(guī)定、項目管控能力、分包商市場行情等）等各種因數(shù)及其相互關(guān)系，在對獲取的信息進(jìn)行綜合、整體、分析、判斷和加工的基礎(chǔ)上，選擇出最優(yōu)工程分包策劃方案。

2、做好項目的資源配置策劃。項目配置與分包的模式息息相關(guān)。公司對項目的核心技術(shù)及關(guān)鍵工序一般均不采取專業(yè)分包，必須由公司和項目自辦自控，如砼攪拌運(yùn)輸，為保證主體砼質(zhì)量，一般由項目管理。其余原則上專業(yè)分包、工序分包或勞務(wù)分包?？紤]利用分包的常規(guī)資源，對項目經(jīng)理部的正常運(yùn)轉(zhuǎn)配置必要人員、設(shè)備、物資、資金等生產(chǎn)要素資源，公司就能快速下達(dá)人事機(jī)構(gòu)令、設(shè)備配置清單、主材招標(biāo)清單等，就能對工程項目運(yùn)行過程中服務(wù)到位和有效控制。

3、做好對分包策劃項目開工前的綜合調(diào)查。通過公司主責(zé)部門與項目共同在現(xiàn)場調(diào)查形成的報告，從項目的管理模式、技術(shù)管理體系、分包模式（專業(yè)分包、工序分包、多工序分包、勞務(wù)分包）、分包指導(dǎo)價、主要材料單價、控制工程節(jié)點等方面，指導(dǎo)項目全方位的綜合管理，是項目全過程施工的主要綱領(lǐng)。如我們2014年3月中標(biāo)的某高速公路土建工程經(jīng)理部設(shè)置時專題進(jìn)行了討論。該項目線路長度21.8Km，主要工作內(nèi)容為：路基挖土方460.09萬m3，挖石方246.53萬m3，路基填筑524.59萬m3，路基防護(hù)及排水21.8Km。大、中橋2385.45米/9座，互通1處，分離式立交4座，涵洞53道，通道24道。因線路長工程量多，施工區(qū)域跨度大，到底設(shè)兩個實體經(jīng)理部還是設(shè)一個實體經(jīng)理部加三個隊部展開激烈討論，結(jié)合公司的人力資源狀況，最終形成統(tǒng)一意見為一個實體經(jīng)理部加三個隊部，路基土石方和橋涵以專業(yè)分包、多工序分包為主，勞務(wù)分包為輔，減少了項目管理壓力。

4、快速確定分包率，提高專業(yè)分包的比例和質(zhì)量。作為總承包企業(yè)，在不違反《建筑法》等規(guī)定的前提下，確定本項目自辦項目和分包的項目；原則上建立起以專業(yè)分包、工序分包為初選，勞務(wù)分包為重要分支的管理體系。在風(fēng)險可控的前提下，尤其是專業(yè)分包給公司減輕了管理壓力，提高了人均生產(chǎn)率，帶來了較高的利潤率。

5、加強(qiáng)分包合同的過程策劃。分包合同是分包管理的起點，也是分包管理的依據(jù)。公司以前簽訂的分包合同較簡單，對雙方工作分工的權(quán)利和義務(wù)等都缺乏較為細(xì)致的界定，一旦進(jìn)入現(xiàn)場執(zhí)行階段極易導(dǎo)致糾紛頻發(fā)、矛盾重重。近期參照國際工程公司對分包合同文件，從分包方的資格審查、現(xiàn)場考察、報價或競標(biāo)、澄清到項目談判簽約，每一環(huán)節(jié)都做實做足。公司出臺了《合同管理辦法》、《合同兩級評審會簽制度》和合同示范文本。在分包合同單價的變更和工程數(shù)量的增加上，我們實行嚴(yán)格的會簽和評審制度，原則上分包單價、補(bǔ)償不得調(diào)整，確需調(diào)整分包單價的由項目部報告公司審核批準(zhǔn)后執(zhí)行。

6、充分利用公司內(nèi)部的《分包方優(yōu)質(zhì)資源庫》，加快分包方的引進(jìn)。我公司建立了《分包方優(yōu)質(zhì)資源庫》，新開工項目和需要引進(jìn)分包方的項目，根據(jù)施工生產(chǎn)需要，統(tǒng)一在公司優(yōu)質(zhì)分包方資源庫里選用分包方。九個專業(yè)（路基土石方、橋梁下部結(jié)構(gòu)、制架梁、隧道、樁基和軟基類、路面及無碴軌道、碎石加工、攪拌站及小型預(yù)制場、房建和地鐵工程）必須從資源庫里選用，推薦人簽字實名引進(jìn)。若因工程施工需要，分包方不在分方包資源庫中，須報公司審核合格后及時納入公司分包方資源庫。但使用的分包方不能超過3個項目同時施工，從源頭上規(guī)避了引用資源的風(fēng)險。

六、結(jié)論

1、加強(qiáng)對建筑工程中的分包策劃, 是施工企業(yè)超前謀劃、挖潛增效的重要手段，也是自我加強(qiáng)管理, 提高經(jīng)濟(jì)效益的重要管理措施。

2、加強(qiáng)對建筑工程中的分包策劃,是國內(nèi)外行業(yè)先進(jìn)的施工企業(yè)一直推行并不斷完善的管理理念，是提高市場競爭力的手段之一。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,一方面必然會涌入大量的國外先進(jìn)的建筑企業(yè)與國內(nèi)建筑企業(yè)競爭；另一方面我們也要進(jìn)入國際市場，參與海外工程建設(shè)，必然要適應(yīng)國外市場競爭。

3、加強(qiáng)對建筑工程中的分包策劃,必須要不斷的加強(qiáng)和完善建筑工程分包管理體系, 把資源用在提高自身的專業(yè)性和核心競爭力方面，就能更好地促進(jìn)企業(yè)又好又快的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1] 2013.5《施工企業(yè)管理》 分包管理策劃的它山之石文春明

建筑工程分包管理辦法范文第2篇

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)建設(shè)；分包；研究

當(dāng)前國家電網(wǎng)公司對省級送變電企業(yè)的發(fā)展定位為“管理型、專業(yè)型、監(jiān)理型”。管理型企業(yè)是指送變電企業(yè)在保持核心施工力量的基礎(chǔ)上，充分利用社會資源，加強(qiáng)現(xiàn)場管理統(tǒng)籌，健全安全和質(zhì)量管理體系，強(qiáng)化施工總體策劃、管理銜接、施工技術(shù)措施制定等關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控，主要采取工程分包的模式組織生產(chǎn)。目前省級送變電企業(yè)的定位，處于由傳統(tǒng)勞務(wù)施工型向管理型的過渡階段。其表現(xiàn)為自身施工能力不斷退化，分包所占工程比例和金額逐年增加，業(yè)務(wù)分包已成為省級送變電企業(yè)完成工程施工任務(wù)的最主要方式。如何落實“管理型”企業(yè)定位，確?；ò踩€(wěn)定，就必須面對分包中存在的諸多問題。落實送變電企業(yè)“管理型”發(fā)展定位，就必然要加強(qiáng)對分包隊伍的控制和管理。如何在政策上引導(dǎo)送變電分包管理規(guī)范化，加強(qiáng)分包核心隊伍管控，已成為制約電網(wǎng)建設(shè)分包安全管理的關(guān)鍵因素之一。通過本課題的研究，在目前建筑行業(yè)、國家電網(wǎng)公司、省公司分包管理法規(guī)、制度基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)前管理實際情況，提出與送變電公司相適應(yīng)的分包管理制度、要求和建議，創(chuàng)新分包管理理念，提出分包管理能力提升的針對性措施，研究制定方案可行的管理辦法。

1當(dāng)前電網(wǎng)建設(shè)分包管理現(xiàn)狀

國網(wǎng)湖北省電力公司于2014年8月至9月期間，組織開展為期一個月的分包專項檢查。檢查覆蓋2012年投產(chǎn)至目前在建全部110kV及以上項目186個，其中，直屬送變電施工企業(yè)承建項目及各地市公司屬施工企業(yè)承建項目檢查覆蓋率均達(dá)到100%。在此次項目檢查中發(fā)現(xiàn)，問題主要集中于以下方面：較早投運(yùn)的工程多數(shù)不在當(dāng)期合格分包商名冊內(nèi)，少數(shù)工程存在分包商分包范圍不在公司當(dāng)期的合格分包商名冊內(nèi)。分包合同金額超過相應(yīng)總承包金額的50%。分包合同結(jié)算金額超過合同金額，但超過金額結(jié)算手續(xù)完善。分包費(fèi)用支付不規(guī)范，存在財務(wù)對個人進(jìn)行付款情況。早期投運(yùn)項目存在合同簽訂人為非獨立法人公司現(xiàn)象；現(xiàn)場分包人員管控不到位。綜合以上項目檢查發(fā)現(xiàn)問題，目前電網(wǎng)建設(shè)施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下幾個方面：1）電網(wǎng)建設(shè)準(zhǔn)入條件較高。符合資質(zhì)條件的分包商較少。由于330kV及以上電壓等級工程的分包資質(zhì)要求較高，多數(shù)分包商難以達(dá)到資質(zhì)要求。該問題造成分包商之間不能形成有序競爭，易產(chǎn)生分包商超資質(zhì)、超能力承攬工程和資質(zhì)掛靠等問題。2）分包準(zhǔn)入管理仍存在較大薄弱環(huán)節(jié)，施工任務(wù)分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)，超越資質(zhì)承攬分包業(yè)務(wù)的情況還普遍存在，說明在分包準(zhǔn)入和分包合同管理上還有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商進(jìn)入電力建設(shè)市場。3）分包合同管理存在較大法律風(fēng)險。部分施工單位風(fēng)險防范意識不強(qiáng)，在授權(quán)委托書、企業(yè)公章、核心人員身份審核等環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴(yán)，分包隊伍冒用資質(zhì)、非法人簽訂合同等問題依然存在。4）與分包商資金往來不規(guī)范，部分資金往來憑證不齊全、不合規(guī)，造成審計時難以說清楚。個別單位建場費(fèi)使用不規(guī)范，依托分包隊伍解決建場費(fèi)現(xiàn)象時有發(fā)生。給送變電企業(yè)帶來較大的法律風(fēng)險。5）部分分包企業(yè)壟斷分包市場，不少送變電公司對分包單位已形成依賴并存。部分分包企業(yè)已對分包市場形成某種程度的壟斷，尤其是220kV及以上項目組塔架線更為嚴(yán)重。6）送變電企業(yè)現(xiàn)場管控力度不夠。對分包隊伍的現(xiàn)場管控力度不夠，直接導(dǎo)致送變電企業(yè)對施工管理履職不到位，形成工程安全和質(zhì)量隱患。并且國家新用工制度明確企業(yè)勞務(wù)派遣人數(shù)不得超過總?cè)藬?shù)的10%，必將進(jìn)一步加劇現(xiàn)場監(jiān)護(hù)人員流失，現(xiàn)場管理人員將進(jìn)一步減少。

2電網(wǎng)建設(shè)分包管理對策分析

2.1上級對分包的相關(guān)政策要求及分包范圍的界定

《建筑法》等法律法規(guī)基于房屋建筑工程確定的主體結(jié)構(gòu)工程在輸變電工程中沒有準(zhǔn)確的定位與對應(yīng)。2014年國網(wǎng)通用制度中的分包管理辦法（基建/3）181-2014號文中未對不允許分包的工程范圍進(jìn)行界定。在現(xiàn)有技術(shù)條件下，線路的組塔工序，除鋼管塔等特殊塔型外，并無特殊施工工藝和高新技術(shù)含量，組塔的安全和質(zhì)量依靠分包隊伍施工。目前許多送變電公司組塔施工合同是按勞務(wù)分包簽訂，但管理中基本是按專業(yè)分包控制，造成合同與管理兩層皮，存在法律風(fēng)險。如果嚴(yán)格執(zhí)行組塔專業(yè)勞務(wù)分包的規(guī)定，則會造成各送變電公司現(xiàn)場施工人員和管理人員成本的大幅上升。鑒于以上因素，建議進(jìn)一步重新界定主體工程的范圍，將線路組塔工程和變電站的構(gòu)支架工程不作為工程的主體，將專業(yè)分包和勞務(wù)分包的范圍進(jìn)行重新界定，使各送變電公司在分包模式的選擇上更加靈活。

2.2分包隊伍的準(zhǔn)入條件分析

目前220kV及以上工程能達(dá)到其準(zhǔn)入條件的分包商較少。按照《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)等級標(biāo)準(zhǔn)》勞務(wù)分包企業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，缺乏變電安裝、調(diào)試、組塔、放線等配套的勞務(wù)資質(zhì)類別，而送變電由于專業(yè)的特殊性，本身確需一些勞務(wù)作業(yè)外包，以補(bǔ)充自身勞力的不足。隨著特高壓項目建設(shè)的提速，現(xiàn)有合格分包商已不能滿足電網(wǎng)建設(shè)需求，而培育一個合格分包隊伍所需周期較長，可適當(dāng)考慮降低資質(zhì)要求，以吸引更多分包商參與電網(wǎng)建設(shè)，加強(qiáng)市場競爭，以控制大型分包商的發(fā)展規(guī)模，并可避免資質(zhì)掛靠。

2.3分包任務(wù)的分配模式

通過調(diào)研，目前各輸變電企業(yè)在分包任務(wù)分配時，存在分包商使用集中、合格分包商名冊總體應(yīng)用率低、部分專業(yè)的分包商趨緊等問題，甚至有部分分包企業(yè)壟斷分包市場的趨勢，不少送變電公司對個別分包單位已形成依賴。破解分包任務(wù)分配不合理問題，一方面送變電企業(yè)自身應(yīng)構(gòu)建施工能力評估體系，將核心分包隊伍數(shù)量、資質(zhì)、一線施工管理人員實際能力等作為關(guān)鍵性的指標(biāo)，對各個分包隊伍進(jìn)行評價，并將評價結(jié)果作為工程施工任務(wù)分配的重要依據(jù)。另一方面在國網(wǎng)層面建立公司統(tǒng)一的分包資訊平臺并建立檔案信息，對于分包商的資質(zhì)、業(yè)績、承攬能力、當(dāng)前合同數(shù)量和合同額等各項指標(biāo)進(jìn)行公開，并及時更新，使系統(tǒng)內(nèi)施工企業(yè)可隨時了解分包隊伍的動態(tài)，為各送變電企業(yè)分包商選擇提供有力的依據(jù)。

2.4骨干分包隊伍培育

送變電企業(yè)應(yīng)制定分包管理長期規(guī)劃，培育骨干隊伍，掌控分包隊伍的核心資源。在加強(qiáng)對分包隊伍安全、質(zhì)量管理和技術(shù)指導(dǎo)的基礎(chǔ)上，著力培育穩(wěn)定、可靠、誠信互動的分包隊伍管理模式。建立相對靈活的價格控制機(jī)制，根據(jù)工程建設(shè)要求的不同，在適度范圍內(nèi)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”。加強(qiáng)文化建設(shè)和人文關(guān)懷，不定期的組織交流、安全文明施工主題教育活動，增強(qiáng)分包隊伍的價值認(rèn)同，增強(qiáng)其安全意識。通過有效的激勵手段引導(dǎo)優(yōu)秀核心分包隊伍在追求自身利益最大化的同時，加強(qiáng)規(guī)范管理，使各種零散的資源能夠有序流動、有效整合，從而提高抗風(fēng)險能力。

2.5加強(qiáng)分包現(xiàn)場同進(jìn)同出管理

進(jìn)一步落實分包管理主體責(zé)任，強(qiáng)化施工企業(yè)本部、分公司與項目部的管理協(xié)同，將分包隊伍納入本單位一體化管理。施工項目部加強(qiáng)分包作業(yè)計劃管控。加強(qiáng)分包隊伍作業(yè)人員入場考試和登記，施工項目部依據(jù)分包人員類別對新進(jìn)場的分包人員進(jìn)行通用性考試及專業(yè)性考試。加強(qiáng)“胸卡證”管理，為全體分包人員辦理帶有項目名稱、班組、姓名、照片、工種及編號等基本信息的“胸卡證”。規(guī)范現(xiàn)場分包作業(yè)人員穿戴標(biāo)識，分包隊伍管理人員、特殊工種及一般勞務(wù)人員應(yīng)按照《國家電網(wǎng)公司輸變電安全文明施工標(biāo)準(zhǔn)化管理辦法》中個人穿戴防護(hù)用品要求佩戴白色安全帽，并在安全帽加強(qiáng)筋上用不同顏色加以區(qū)分。明確分包作業(yè)人員配置，依照施工作業(yè)票嚴(yán)格核查進(jìn)場分包商的管理人員及特殊工種配置情況。固化三個項目部同進(jìn)同出管理要求，施工項目部開具安全施工作業(yè)票時，必須明確詳細(xì)作業(yè)起止時間，并嚴(yán)禁分包隊伍提前進(jìn)入施工現(xiàn)場開始作業(yè)。

3預(yù)期目標(biāo)和效果

1）嚴(yán)格把控分包準(zhǔn)入關(guān)口，杜絕不合格隊伍參與電網(wǎng)建設(shè)。利用公同平臺的分包單位法人、資質(zhì)、資信、賬號等信息，核對分包商授權(quán)書和相關(guān)文件，防止資質(zhì)冒用和掛靠，確保分包合法合規(guī)。利用共享的分包隊伍信息，加強(qiáng)對擬選用分包單位是否發(fā)生安全事故以及是否發(fā)生惡意欺詐、資質(zhì)掛靠等違規(guī)行為的審核，防范劣質(zhì)分包隊伍進(jìn)入現(xiàn)場。2）加強(qiáng)送變電企業(yè)和分包隊伍良性互動，滿足電網(wǎng)建設(shè)任務(wù)和實際需求。規(guī)范遵守公司規(guī)章制度要求的骨干分包隊伍簽訂意向性協(xié)議，形成相互之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同提升施工能力和管理能力，探索工程風(fēng)險共擔(dān)的管理模式。對了解不夠充分的分包隊伍，依照公正原則擇優(yōu)選用，加強(qiáng)相互間的合作了解，通過工程鍛煉，加速“優(yōu)勝劣汰”的過程，沉淀出一批施工能力強(qiáng)的分包隊伍納入骨干分包隊伍名單。通過形成分包隊伍梯次，促進(jìn)施工企業(yè)和分包隊伍的良性互動。3）加強(qiáng)分包合同等關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控，確保分包依法合規(guī)。消除分包合同非法人簽訂、資金往來不規(guī)范等現(xiàn)象，固化分包合同范本，依據(jù)最新管理要求修編通用條款，妥善處理分包結(jié)算爭議。明確分包工程結(jié)算的爭議解決方式，通過協(xié)商、仲裁等正常途徑解決，確保各方利益不造成不必要的損失。4）加強(qiáng)分包隊伍現(xiàn)場管控，杜絕分包安全事故。全面落實“同進(jìn)同出”管理措施，消除不合格分包人員進(jìn)場作業(yè)和分包隊伍自行作業(yè)現(xiàn)象。對變電工程施工現(xiàn)場應(yīng)實行封閉式管理，分包人員出入施工區(qū)域可通過考勤設(shè)備刷卡考勤；對線路工程施工現(xiàn)場應(yīng)對每日分包人員出勤情況進(jìn)行記錄存檔，全面掌握施工現(xiàn)場分包人員基本情況、出勤情況、進(jìn)出現(xiàn)場時間等信息，準(zhǔn)確把握分包作業(yè)人員的作業(yè)狀態(tài)，防止分包作業(yè)脫離管控范圍。

4結(jié)語

建筑工程分包管理辦法范文第3篇

由于建筑施工生產(chǎn)社會化、專業(yè)化的不斷發(fā)展，各種專業(yè)化的施工隊伍越來越多，分工越來越細(xì)，搞好項目的分包是總承包合同順利履行的關(guān)鍵。我國《合同法》、《建筑法》及《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》等相關(guān)法律法規(guī)都對專業(yè)工程分包作了詳細(xì)規(guī)定，對推動專業(yè)工程分包的發(fā)展，起到了積極的作用。承包人將專業(yè)性較強(qiáng)的施工任務(wù)分包給施工企業(yè)完成，如安裝工程、機(jī)械化施工工程（大型土石方、結(jié)構(gòu)吊裝等）、基礎(chǔ)和打樁工程、高級裝飾工程等，促進(jìn)了市場資源的合理配置。承包人通過專業(yè)工程分包的方式，承擔(dān)自己不能獨立完成的工程，擴(kuò)大了經(jīng)營范圍；同時借助于專業(yè)分包人的投入，彌補(bǔ)自身人力、技術(shù)、設(shè)備等方面的不足，從而有利于降低工程的成本，保證工程質(zhì)量和安全，提高工程項目建設(shè)的效率。因此，加強(qiáng)專業(yè)工程分包管理，完善工程分包體系，規(guī)范專業(yè)工程分包行為，對我國建筑市場的健康發(fā)展具有極其重要的意義。

2我國建筑專業(yè)工程分包的現(xiàn)狀

早在世紀(jì)之交，中國政府建設(shè)主管部門就經(jīng)過反復(fù)醞釀、修改和征求意見，推出了建筑施工企業(yè)“金字塔”結(jié)構(gòu)的方案：組建一批少而精的特級資質(zhì)總承包企業(yè)，發(fā)展一批專業(yè)承包企業(yè)，培育量大面廣的勞務(wù)分包企業(yè)?！督ㄖā分械?9條規(guī)定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可。施工總承包的，建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由總承包單位自行完成?！边@說明在法律上對工程合法分包是承認(rèn)和支持的，但分包單位需要得到總包單位和建設(shè)單位的認(rèn)可。我國的建筑施工企業(yè)進(jìn)入國際建筑市場較晚，工程分包體系尚不完善，與國外先進(jìn)的管理體系相比尚有一定差距，在實際運(yùn)行中，也暴露出一些問題，違章掛靠、非法轉(zhuǎn)包及違法分包等現(xiàn)象依然普遍存在，嚴(yán)重擾亂了建筑市場秩序，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1）有形建筑市場的分包工程交易功能尚不完善，分包活動大多游離市場監(jiān)管之外，弄虛作假，規(guī)避招標(biāo)，或分包人不具備相應(yīng)資質(zhì)，借用其他施工單位名義，承接或分包工程；2）專業(yè)工程分包合同尚不完善，合同條款苛刻，總承包人利用分包合同向分包人轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險，分包人的合法權(quán)益受到侵害；3）對分包的管理不嚴(yán)，缺乏有效監(jiān)管，形成“以包代管”的局面。上述不規(guī)范的分包行為不可避免地會給工程的質(zhì)量和安全帶來隱患，嚴(yán)重阻礙了建筑市場的健康發(fā)展。

3分包生存的環(huán)境

3.1總包無力獨立完成整個工程在日益擴(kuò)大的建筑市場中，建筑工程的投資及規(guī)模越來越大，為了在市場競爭中生存和發(fā)展，很多企業(yè)四處投標(biāo)，造成某段時間可能同時在建幾個工地，造成自有施工資源不能滿足工程施工需要。為保證施工質(zhì)量、進(jìn)度以及成本要求，中標(biāo)企業(yè)只能通過選擇具有相應(yīng)資質(zhì)和類似施工經(jīng)驗的分包隊伍分擔(dān)部分施工任務(wù)來緩解施工強(qiáng)度。

3.2高科技含量的項目逐步增多隨著自動化水平日益提高，工程中會出現(xiàn)部分科技含量較高、需采用新技術(shù)新工藝的項目，以中標(biāo)企業(yè)目前的技術(shù)水平不足以完成該項目。此刻選擇合適的專業(yè)隊伍分包，不僅可以解決技術(shù)缺乏問題，而且能保證工程質(zhì)量和各項指標(biāo)符合合同相關(guān)要求。

3.3主流市場競爭中的出局者在建筑市場中存在大量的施工企業(yè)，為了生存進(jìn)行著殘酷的競爭。許多資質(zhì)較低、資源缺乏、競爭力較差的施工企業(yè)逐步被主流市場淘汰，難以在市場中獨立承攬工程，只能依附大型企業(yè)承接部分專業(yè)分包工程謀求生存。

4專業(yè)工程分包存在缺陷的原因

1）當(dāng)前工程建設(shè)行政主管部門已制定了相應(yīng)的施工分包管理辦法，對工程專業(yè)如何進(jìn)行實施管理都作了明確規(guī)定，但現(xiàn)行的某些政策文件忽略了專業(yè)工程分包客觀存在的價值，在中小型項目合同文件中對工程分包的限制性條款過于苛刻，加上目前監(jiān)管機(jī)制尚不完善，給違章掛靠、不法分包以可乘之機(jī)。2）建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化，建筑市場已成為賣方市場，奪標(biāo)競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小，承包商受利益驅(qū)動，往往提出條款苛刻的分包合同要求分包人接受，如采用盲目壓價，向分包人轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險、拖延支付等手段來獲取自己的利益，分包人處于被動地位，分包工程質(zhì)量得不到保證。3）工程總承包及專業(yè)分包沒有得到很好地發(fā)展，目前的建筑企業(yè)為降低成本，除部分專業(yè)程度較高的分項工程由專業(yè)分包人完成外，其他施工任務(wù)由企業(yè)投入自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊伍負(fù)責(zé)施工，企業(yè)為這些付出資源低效使用的時間成本，同時需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，得不到提高；而當(dāng)前的一些專業(yè)分包隊伍，由于技術(shù)水平不高，機(jī)械化程度低，缺乏競爭力。

5分包隊伍選擇

分包單位管理是項目管理中一個重要組成部分，在施工過程中，分包單位施工質(zhì)量直接影響了總體工程的評定。沒有一定的施工經(jīng)驗和基礎(chǔ)是做不好的。所以我們在對分包單位的選擇時使用以下幾個步驟：

5.1對有意向的分包單位實行資格審查對分包單位的資格審查是合理分配勞動力資源，工程順利高效實施的關(guān)鍵步驟。一個合格的分包單位不單單能夠順利完成工程實施，更重要的是能夠幫助總承包單位消除各種隱患，協(xié)調(diào)各方關(guān)系，將自身的利益與總承包單位的利益緊密的聯(lián)系在一起。嚴(yán)格審查分包方的專業(yè)承包管理體系、營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全資格證書、法人證書、法人委托書和相關(guān)工種人員上崗證等證件，確定分包方可分包工程的類別；嚴(yán)格審查分包方的組織機(jī)構(gòu)、技術(shù)水平、施工能力、人員素質(zhì)、機(jī)械設(shè)備、資產(chǎn)負(fù)債狀況等。通過這些審查，了解分包方施工實力，判斷分包方是否具有履約能力；調(diào)查分包方以前的業(yè)績，現(xiàn)場考察分包方從事過的類似工程，了解分包方以前施工的工程類別、工程質(zhì)量、履約信譽(yù)等情況，以判斷分包方是否可以在本企業(yè)分包工程，以及能夠分包哪些工程。通過以上的調(diào)查收集到資料后，應(yīng)由管理人員整理好，交由分包工程專項管理評審。將那些評審合格的分包單位，列入合格分包方名單內(nèi)，供以后選擇使用。

5.2實行招標(biāo)制度，優(yōu)中擇優(yōu)為了更好地為工程管理服務(wù)，總包單位可以參照市場上的招投標(biāo)辦法選擇合格的分包單位。首先按照工程項目策劃內(nèi)容確定，根據(jù)總包合同、企業(yè)及工程現(xiàn)場實際情況編寫分包項目招標(biāo)書；每個分包單元通知3家以上的分包購買項目招標(biāo)書，分包方按招標(biāo)書的要求編寫包括工程價款、施工組織、現(xiàn)場布置、擬投入的人員、施工設(shè)備以及質(zhì)量保證措施、工期保證措施、安全保證措施等內(nèi)容的合格投標(biāo)書；按招投標(biāo)工作的有關(guān)規(guī)定進(jìn)行評標(biāo)，按性價比選擇該工程的分包單位。整個招投標(biāo)過程要透明，要公開、公平、公正。

5.3制定事后考核機(jī)制在分包工程實施過程中，要實行過程跟蹤，事后總結(jié)評價機(jī)制。對分包單位主要從施工質(zhì)量、工程進(jìn)度、成本控制、安全生產(chǎn)、文明施工、工作協(xié)調(diào)、農(nóng)民工工資支付等方面進(jìn)行考核評價。根據(jù)其表現(xiàn)分出四個等級，即優(yōu)、良、合格、不合格。將考核結(jié)果及評價等級在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行公示，對那些不合格的分包單位堅決予以淘汰。而那些長期保持優(yōu)良等級的分包單位可以采取加大合作力度的方式與其合作，讓其可以更深入的參與到工程建設(shè)中來，在某些特殊工程分包單位選擇中進(jìn)行優(yōu)先選用，簡化選拔程序，并在以后的工程量計算、價格談判、工程款支付、工程結(jié)算等方面優(yōu)先優(yōu)惠對待。

6完善專業(yè)工程分包體系的幾點建議

6.1完善有形建筑市場，加強(qiáng)分包招投標(biāo)管理完善有形建筑市場的分包工程交易功能，發(fā)揮有形建筑市場的作用，引導(dǎo)專業(yè)工程實施招投標(biāo)，選擇資源資質(zhì)滿足要求的分包單位。同時加強(qiáng)對分包招投標(biāo)活動的監(jiān)管，充分運(yùn)用市場機(jī)制，實現(xiàn)市場交易的公開、公平、公平，保證專業(yè)工程招標(biāo)活動規(guī)范、有序地進(jìn)行，真正做到讓信譽(yù)良好、報價合理、專業(yè)和技術(shù)力量雄厚的施工隊伍承擔(dān)分包工程。

6.2加強(qiáng)合同管理，規(guī)范分包行為在分包合同訂立過程中，依據(jù)專業(yè)分包示范文本，做到公平、公正、平等互利，簽訂規(guī)范合理的分包合同，保護(hù)承包人和分包人的合法利益；在合同執(zhí)行過程中加強(qiáng)合同管理，規(guī)范承包人和分包人的行為，充分發(fā)揮承包人對分包人的管理功能，借鑒FIDIC合同條件的成功經(jīng)驗，實現(xiàn)工程分包合同管理與國際接軌，保證工程分包合同目標(biāo)的順利。

6.3完善分包備案制度，加大治理力度對分包實行專項治理，完善專業(yè)工程分包備案制度，對承包人所分包的工程，除接受業(yè)主和監(jiān)理的監(jiān)督外，還應(yīng)及時上報工程建設(shè)主管部門備案。工程建設(shè)主管部門根據(jù)掌握分包市場的情況，引導(dǎo)市場規(guī)范運(yùn)作，有效地進(jìn)行市場日常監(jiān)督，防止各類不法分包行為的發(fā)生。對不法分包不能以罰代管，對違法違規(guī)的企業(yè)及相關(guān)人員，應(yīng)加大治理力度，從嚴(yán)懲處。

6.4建立責(zé)任機(jī)制，加強(qiáng)分包監(jiān)督管理加強(qiáng)業(yè)主對分包的監(jiān)督、批準(zhǔn)和管理，建立相應(yīng)的責(zé)任機(jī)制，并承擔(dān)相應(yīng)的過錯責(zé)任，以防止低水平、虛資質(zhì)的分包人進(jìn)場施工。完善承包人對分包人的管理機(jī)制，杜絕“以包代管”現(xiàn)象。在施工現(xiàn)場設(shè)立項目管理機(jī)構(gòu)，并派駐相應(yīng)監(jiān)督管理人員，按分包合同的要求，對分包工程的質(zhì)量、進(jìn)度、安全和成本等進(jìn)行控制，做好項目生產(chǎn)要素管理和現(xiàn)場管理的協(xié)作關(guān)系，保證分包合同的履行，確保分包工程的質(zhì)量和安全。對分包人的管理應(yīng)貫穿施工項目管理的全過程，分包人的任何違約或疏忽，均視為承包人的違約或疏忽。

6.5學(xué)習(xí)借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗，促進(jìn)工程總承包及專業(yè)分包的發(fā)展借鑒國外的先進(jìn)經(jīng)驗，鼓勵高層次的企業(yè)向管理型的建筑總承包商發(fā)展，低層次的企業(yè)向?qū)I(yè)的分承包企業(yè)發(fā)展，總承包企業(yè)與分承包企業(yè)建立長期穩(wěn)定的使用關(guān)系。大型建筑企業(yè)逐步甩掉低端生產(chǎn)資源，由“大而全”向“精而強(qiáng)”轉(zhuǎn)型，專注于項目管理、提升核心競爭力，在承擔(dān)工程項目時，更多地采用分包形式完成工程項目施工，同時加強(qiáng)分包的管理工作，提高工程項目的建設(shè)效率。政府應(yīng)制訂配套法規(guī)，對小型企業(yè)以政策性扶持，推動專業(yè)分包。專業(yè)分包企業(yè)必須提高管理能力，培育高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人員，提高專業(yè)化施工能力，走專業(yè)化道路，加強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

7結(jié)束語

建筑工程分包管理辦法范文第4篇

關(guān)鍵詞：建筑工程；施工現(xiàn)場；技術(shù)質(zhì)量控制；安全文明管理

中圖分類號： O213.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

一、工程概況

本工程天津昆侖中心改造項目是天津河西區(qū)友誼路/湛江路的一個停緩建項目，原工程名稱云頂花園，于1996年開工打樁，1998年完成地下室底板澆筑，2000年左右基本完成地下室結(jié)構(gòu)，其后暫停建設(shè)，直到2009年重新進(jìn)行設(shè)計和建設(shè)。本工程地下3層，地上由辦公樓（45層）、酒店（22層）、公寓樓（31層）3幢塔樓組成，設(shè)計結(jié)構(gòu)高度198m，總建筑面積約190380㎡，抗震7度設(shè)防。

二、總承包管理原則

本工程是一項天津矚目的典型工程，從施工難度、系統(tǒng)綜合、工期要求等方面對建筑業(yè)都具有挑戰(zhàn)意義，其復(fù)雜的建設(shè)環(huán)境決定項目的組織結(jié)構(gòu)將能有效應(yīng)對多方關(guān)系，保證各方的工作聯(lián)系和利益。為此，總承包管理體系的設(shè)置原則為：

1目標(biāo)性原則

本項目的總體目標(biāo)包括：質(zhì)量、進(jìn)度、成本、職業(yè)健康安全、環(huán)保、科技創(chuàng)新等目標(biāo)。我們將采用一體化的項目管理方式，以及制度化、程序化的管理手段，設(shè)置目標(biāo)、專業(yè)、時間三維管理體系，把握建設(shè)過程中各項工作的平衡點，使全部項目建設(shè)目標(biāo)得以實現(xiàn)。

2 階段性原則

本項目實施過程包括：計劃與采購階段、施工方案與實施階段、系統(tǒng)調(diào)試與驗收階段、保駕與保全服務(wù)階段。在組織機(jī)構(gòu)中也將體現(xiàn)出對各目標(biāo)的“前期策劃、過程執(zhí)行和檢查控制”這三個管理層次。對于各個目標(biāo)的策劃、執(zhí)行、監(jiān)控形成即統(tǒng)一而又多層互動的體系。

3 專業(yè)化原則

本項目的建設(shè)，包含建筑、砼結(jié)構(gòu)、鋼結(jié)構(gòu)、暖通空調(diào)、給排水、強(qiáng)電、電梯、弱電以及幕墻、室內(nèi)裝飾及夜景照明等方面的專業(yè)技術(shù)。為滿足專業(yè)化管理的要求，將設(shè)立專業(yè)部門，形成實施層的核心。

4 協(xié)調(diào)原則

我們將以服務(wù)于業(yè)主為核心開展工作，充分發(fā)揮總承包管理體系的綜合組織、協(xié)調(diào)和控制能力，全方位覆蓋自主分包、指定分包以及業(yè)主直接分包在內(nèi)的管理工作，有效的應(yīng)對多方需求，加強(qiáng)協(xié)調(diào)力度，力求使所有項目相關(guān)者滿意。

5特殊性原則

本工程在管理上有許多特殊性，如：圖紙需要深化與專業(yè)綜合，多分包作業(yè)需要加強(qiáng)協(xié)調(diào)力度，需要對變形量進(jìn)行計算與監(jiān)控，需加強(qiáng)對信息流的管理等。我們將把總承包管理的共性與本工程的個性特點相結(jié)合，在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置時將針對其特殊性，在施工的不同階段設(shè)立專項部室，全面解決好本工程的重點難點問題，使業(yè)主的建設(shè)意圖得以最科學(xué)地實現(xiàn)。

三、總承包管理的目標(biāo)

在本工程的總承包管理中，我們將推行目標(biāo)管理戰(zhàn)略?？偝邪芾淼目傮w目標(biāo)是以質(zhì)量、進(jìn)度、成本目標(biāo)為核心，并涵蓋安全、環(huán)保、管理、創(chuàng)新等全方位的綜合目標(biāo)體系，所要力求達(dá)到的最終目的，有量化的硬指標(biāo)，也有定性的軟指標(biāo)。目標(biāo)的制訂將全面體現(xiàn)我們對業(yè)主的合同承諾，同時也反映出總承包商在管理上的信心和決心。而目標(biāo)在多大程度上得以實現(xiàn)，則直接反映我們的總承包管理水平的高低。

1質(zhì)量目標(biāo)

分部分項工程一次驗收合格率100%；

整體項目：確保天津建筑業(yè)行業(yè)最高獎——海河杯。

2工期目標(biāo)

按照業(yè)主要求的節(jié)點工期完成全部項目，確保于2014年10月20日前竣工。

3安全管理目標(biāo)

責(zé)任事故死亡率為零，確保無重大安全事故。

4文明施工管理目標(biāo)

確保達(dá)到天津市文明工程；

統(tǒng)一規(guī)劃現(xiàn)場，創(chuàng)建花園式工地及生活辦公區(qū)域。

5環(huán)境保護(hù)目標(biāo)

施工現(xiàn)場及生活區(qū)空置土地綠化率80%以上；

施工場地噪聲控制：白天65-75分貝，夜間不超過55分貝；

施工材料優(yōu)先選用通過ISO14000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的產(chǎn)品；

目測空氣中無塵土，現(xiàn)場路面清潔，車輛進(jìn)出沖洗干凈；

排入市政管網(wǎng)的污水懸浮物（SS）執(zhí)行國家三級標(biāo)準(zhǔn)。

6管理目標(biāo)

建立項目總目標(biāo)和各分部實施目標(biāo)；

建立完善的項目組織機(jī)構(gòu)和人力資源管理制度；

建立科學(xué)合理的監(jiān)控體系；

建立并確保項目里程碑控制事件和項目的各階段進(jìn)度的實現(xiàn)；

建立項目網(wǎng)絡(luò)信息化管理系統(tǒng)。

7創(chuàng)新目標(biāo)

面對技術(shù)上的眾多挑戰(zhàn)，積極論證和引進(jìn)新技術(shù)、新材料和新工藝，在多點面實現(xiàn)技術(shù)突破和創(chuàng)新。

四、 總承包管理的原則

1技術(shù)領(lǐng)先、安全可靠原則

本工程區(qū)別于常規(guī)工程的最大特點就是其技術(shù)含量高，其施工可以說對任何承包商而言都是技術(shù)上的挑戰(zhàn)。總承包管理堅持技術(shù)領(lǐng)先的原則，堅持在具有完善的技術(shù)方案的前提下再行組織施工。對特殊技術(shù)難點，將提前投入人員進(jìn)行方案的編制和多方面技術(shù)論證工作，確保技術(shù)方案的可行性。在多方案的選擇時，以安全可靠為第一原則，以數(shù)據(jù)為依據(jù)、一絲不茍、實事求是、兼顧經(jīng)濟(jì)，嚴(yán)防冒險作業(yè)，確保結(jié)構(gòu)安全，確保建筑意圖的實現(xiàn)。

2合成管理的原則

面對本工程的巨大體量，總承包管理的重點在于各專業(yè)的合理組織和各作業(yè)面的綜合協(xié)調(diào)，不僅要保證各專業(yè)、各系統(tǒng)的自身完善，更要注重各專業(yè)施工的有機(jī)整合，注重在技術(shù)、質(zhì)量、安全、進(jìn)度、環(huán)保等目標(biāo)上的管理整合，通過合成管理方式，在工程建設(shè)各階段、全方位作到總承包管理的協(xié)調(diào)有序。

3效率組織原則

本工程的施工在技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理等方面牽涉到大量的人力、物力和財力資源投入，關(guān)系到參與的各相關(guān)方利益。因此，無論是施工本身，還是施工管理，都是一項十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要強(qiáng)力有效的管理措施，才能保證施工過程有條不紊地進(jìn)行，確保管理目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

管理的效率原則在這里有兩方面的基本意義：一是管理體系本身必須是高效的，二是通過科學(xué)管理來實現(xiàn)項目實施的高效率。我們將以管理體系的高效率來保證施工過程管理的高效率，并以實施過程的高效率反過來促進(jìn)我們內(nèi)部管理體系的高效率，達(dá)到管理與施工的良性互動。

4計劃先行原則

從總承包管理的角度而言，計劃是圍繞總承包管理綜合目標(biāo)而制訂的行動預(yù)案（包括質(zhì)量計劃、進(jìn)度計劃、成本與籌融資計劃、環(huán)保安衛(wèi)計劃、創(chuàng)新計劃等），并經(jīng)過綜合考慮、科學(xué)優(yōu)化而形成的一體化管理計劃。

我們推行計劃先行的原則，是指在各階段、各項施工開始前，事先制訂盡可能詳細(xì)周密的計劃，作為未來實施的指導(dǎo)，避免行動的盲目性。所以，我們將把制訂計劃視為總承包管理每一項工作前期的重要內(nèi)容。由于在制訂計劃過程中需要針對合同要求、工程特點、項目環(huán)境、風(fēng)險、現(xiàn)有資源和資源需求、項目管理各綜合目標(biāo)間的相互關(guān)系等因素進(jìn)行科學(xué)分析和統(tǒng)籌規(guī)劃，從而形成相對較為科學(xué)合理的綜合預(yù)案，施工中按此預(yù)案遵照執(zhí)行就可能避免出現(xiàn)矛盾、問題、混亂、返工或浪費(fèi)等現(xiàn)象的發(fā)生，因此它也是保證上述管理效率原則的一條有效途徑。

計劃先行的關(guān)鍵在于計劃的可執(zhí)行性。因此，我們將采取一切可行措施來保證計劃的如期完成，維護(hù)計劃的嚴(yán)肅性。

5建立健全目標(biāo)責(zé)任制

涵蓋項目全員、全方位和全過程的目標(biāo)責(zé)任制是強(qiáng)化內(nèi)部管理的有效辦法。首先，我們將對項目管理綜合目標(biāo)進(jìn)行逐步分析和層層分解，使之細(xì)化為一個個子目標(biāo)和階段性目標(biāo)，據(jù)此進(jìn)行資源籌措、配置和協(xié)調(diào)管理，以各級子目標(biāo)的按計劃實現(xiàn)來保證總體目標(biāo)的實現(xiàn)；以各階段性目標(biāo)的如期實現(xiàn)來保證最終目標(biāo)的實現(xiàn)。

根據(jù)目標(biāo)分解，我們將建立健全相應(yīng)的內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)與制度，確立行為規(guī)范，使各部門、各級各類人員努力有方向，工作有標(biāo)準(zhǔn)，辦事有依據(jù)。如此就使每一個目標(biāo)落實到具體的部門和個人；反過來，項目實施中的每一個點和面的結(jié)果又能追蹤到具體負(fù)責(zé)的部門或個人。

目標(biāo)責(zé)任將同完備的效績考核辦法結(jié)合起來，我們將在項目部內(nèi)部建立起層層責(zé)任約束與激勵機(jī)制。這樣才能真正做到既充分調(diào)動了各方面的積極性和能動性，又使目標(biāo)責(zé)任得到真正落實，實現(xiàn)項目管理責(zé)、權(quán)、利的相互統(tǒng)一。

6經(jīng)濟(jì)合理發(fā)包原則

作為總承包商，在項目實施的過程中必然要選擇一定數(shù)量的專業(yè)施工和服務(wù)分包商。我們將按照程序化的操作模式，杜絕人為因素，采用規(guī)范化的經(jīng)濟(jì)合同形式，以“最經(jīng)濟(jì)合理”為選擇合作方的基本原則，通過引入競爭機(jī)制，用技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、資信等可量化的指標(biāo)計算出的綜合分值，找出最佳競標(biāo)人作為合作方，為工程質(zhì)量、工期和成本等目標(biāo)的控制奠定良好基礎(chǔ)。

我們認(rèn)為，最經(jīng)濟(jì)合理原則的要求是，要以經(jīng)濟(jì)性作為重要的條件，但不能作為唯一的衡量標(biāo)準(zhǔn)。分包商的選擇不搞唯標(biāo)價論，而要綜合考慮合作方的技術(shù)、資信、管理、及以往合作經(jīng)驗等多種因素。只有報價經(jīng)濟(jì)合理，技術(shù)先進(jìn)、成熟、可靠，資信資質(zhì)合格，管理水平先進(jìn)，具有良好合作關(guān)系的單位才能被選為分包合作方，構(gòu)筑項目施工的優(yōu)勢作業(yè)鏈。

7強(qiáng)化合同管理

“依合同治管理，以管理保合同”是在總承包管理中遵循的又一基本原則。我們對強(qiáng)化合同管理的理解是：其一，充分認(rèn)識合同在工程管理中的核心地位和作用，它是相關(guān)各方矛盾協(xié)調(diào)與利益調(diào)整的合法保障與依據(jù)。因此，本項目中的所有業(yè)務(wù)，都將通過合同的形式進(jìn)行確定，有關(guān)各方的一切責(zé)任、義務(wù)和權(quán)利都將通過雙方簽訂的合同來體現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)以法律的手段來保證目標(biāo)的落實。其二，在項目的實施過程中，無論是與業(yè)主的合作還是與分包商的合作，我們都將嚴(yán)格履行相應(yīng)合同中規(guī)定的責(zé)任和義務(wù)，并根據(jù)合同爭取和維護(hù)各方正當(dāng)權(quán)益，以維護(hù)合同在工程實施中的嚴(yán)肅性。同時，在合同執(zhí)行過程中，雙方的責(zé)任和權(quán)利如確因?qū)嶋H情況而需要進(jìn)行必要的調(diào)整變化，一經(jīng)雙方協(xié)商一致，也要以合同變更的法律形式固定下來，以便雙方共同遵守執(zhí)行。

強(qiáng)化合同管理還要求合同本身的公平和公正性，因此，我們在實際操作時，尤其在進(jìn)行國外采購招標(biāo)中，將依靠社會化、專業(yè)化的力量，規(guī)范合同文本與操作程序，提高合同文件編制與管理操作水平，為合同管理打下良好的基礎(chǔ)。

8加強(qiáng)風(fēng)險防范與控制

項目的風(fēng)險防范與控制，是我們在項目管理中將時刻關(guān)注的問題。為此，我們將建立一整套完備的風(fēng)險預(yù)警機(jī)制。對項目施工中的潛在風(fēng)險，提前進(jìn)行科學(xué)周密的分析、預(yù)測、分級、分類和評估，在此基礎(chǔ)上制定詳細(xì)的風(fēng)險防范預(yù)案。在項目實施中，加強(qiáng)風(fēng)險的動態(tài)監(jiān)控，隨時發(fā)出風(fēng)險預(yù)警報告，提前采取防范措施來盡量避免風(fēng)險的發(fā)生。而在風(fēng)險真正發(fā)生時，立即啟動實施相應(yīng)的應(yīng)對預(yù)案，使風(fēng)險損失降低到最低程度，并在風(fēng)險過后盡快恢復(fù)正常施工，做到對風(fēng)險的提前防范、過程監(jiān)控和迅速反應(yīng)。

另外，我們將根據(jù)合同要求或利用合同手段，將總承包商的部分風(fēng)險合理規(guī)避于社會保險機(jī)構(gòu)或與分包商共同承擔(dān)，真正實現(xiàn)社會資源的有效利用。

9管理信息化

在本工程的施工中，我們將采用先進(jìn)的施工管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)對施工信息的采集、整理、處理、存儲、傳遞與應(yīng)用，及時準(zhǔn)確地為項目各層次管理人員提供有用的信息，作為總承包管理規(guī)劃、決策、實施、控制和檢查的可靠依據(jù)，從而保證本工程總承包管理工作的順利實施和工程目標(biāo)的實現(xiàn)。本項目施工管理信息子系統(tǒng)按照項目管理的主要內(nèi)容，實現(xiàn)四控制（進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本）、三管理（合同、現(xiàn)場、信息）、一提供（為組織協(xié)調(diào)提供數(shù)據(jù)依據(jù)）。

我們將加強(qiáng)信息化的建設(shè)與管理，以完備的信息化建設(shè)來保證工程施工總承包的有效管理。我們將充分利用多種現(xiàn)代化的信息交流、處理與儲存工具和手段，建立全面覆蓋、先進(jìn)可靠、靈活實用、暢通快捷的信息系統(tǒng)，并通過資源投入和制度建設(shè)，確保信息的軟、硬件系統(tǒng)的可靠性與安全性。

10 加強(qiáng)綜合組織、協(xié)調(diào)與控制

我們理解，由于總承包商所處的特殊地位與作用，我們將肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù)不是單一的，而是對工程的各個方面和環(huán)節(jié)都負(fù)有責(zé)任和義務(wù)。因此，在整個施工過程中，我們將站在總承包商的高度去統(tǒng)籌考慮和全面控制工程全局，兼顧各方的利益要求，通過有效的組織協(xié)調(diào)工作，化解矛盾和沖突，使工程實施得以順利進(jìn)行，最終高效優(yōu)質(zhì)地完成工程綜合目標(biāo)。

需要總承包商進(jìn)行組織協(xié)調(diào)的工作涵蓋工程的全方位、全過程。在項目的外部有政府及相關(guān)主管部門、周邊單位和居民、相關(guān)的社會資源與條件等的協(xié)調(diào)。在項目內(nèi)部，有業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、聯(lián)合體成員和指定分包商等方面的協(xié)調(diào)。在項目部內(nèi)部，有管理層、各職能部門及執(zhí)行層間的協(xié)調(diào)，施工過程中有基礎(chǔ)、土建、鋼結(jié)構(gòu)及各專業(yè)施工隊伍之間的協(xié)調(diào)。在資源供求上，有人力、物質(zhì)、經(jīng)濟(jì)資源與相應(yīng)的工程施工需求之間的協(xié)調(diào)。在目標(biāo)方面，有技術(shù)、質(zhì)量、進(jìn)度、成本、環(huán)衛(wèi)、消防、安全目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)，等等。所有這些方面都需要總承包商的精心謀劃、組織與協(xié)調(diào)，才能達(dá)到相對的平衡與和諧。

參考文獻(xiàn)：

建筑工程分包管理辦法范文第5篇

【關(guān)鍵詞】 施工總承包 總集成管理 信息 技術(shù)

隨著建筑行業(yè)的快速發(fā)展，施工總承包企業(yè)需要不斷進(jìn)行技術(shù)、工藝的革新，才能適應(yīng)行業(yè)發(fā)展需求，生存下來。企業(yè)具有的各類資源和設(shè)施總是有限的，要想最大限度地發(fā)揮它們的作用，履行與業(yè)主簽訂的總承包合同，就需要企業(yè)具備總集成的管理思路?？偧晒芾砟軌虬l(fā)揮自身長處，規(guī)避自身短處，合理利用其他公司的資源設(shè)施，進(jìn)行最有效的組合，為客戶提供滿意的服務(wù)或產(chǎn)品。

1. 總集成管理含義

總集成方設(shè)置管理標(biāo)準(zhǔn)，將期望的技術(shù)性能、標(biāo)準(zhǔn)、參數(shù)等指標(biāo)進(jìn)行整合，然后采取合約等方式管理被集成者，再按照集成方的各項管理要求將被集成對象的產(chǎn)品進(jìn)行整合，使其成為自身的一部分產(chǎn)品，其中被集成對象產(chǎn)品指的是資源、要素經(jīng)被集成方加工管理后的產(chǎn)出品。

總集成具有一定成熟度后，即可以轉(zhuǎn)換為總承包管理內(nèi)容，可以說，總承包管理是總集成的延伸，或者說總集成是總承包管理的一種形態(tài)?？偧煽梢园诳偝邪芾碇?，也可以與總承包平行存在。企業(yè)作為總承包商，只有依靠自身力量提供全套的產(chǎn)品和服務(wù)時，總集成內(nèi)容才能成為總承包管理內(nèi)容。

2. 總集成管理的特點

2.1綜合性?？偧晒芾硇枰w所有的硬件、軟件資源要素，尤其是智力、知識要素，管理范圍非常廣泛，需要將人、財、物、信息、技術(shù)等資源都納入管理范圍；此外，總集成管理需要在集成管理技術(shù)本身的基礎(chǔ)上，將管理技術(shù)、信息技術(shù)、制造技術(shù)進(jìn)行有機(jī)融合。

2.2復(fù)雜性?？偧晒芾淼膹?fù)雜性主要體現(xiàn)在以下方面：（1）總集成管理的要素既包括組織內(nèi)部要素，也包括可供選擇的組織外部的資源，因此要素之間的聯(lián)系是復(fù)雜而廣泛的；（2）總集成管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)功能多樣化、層次多重化，每一層次都是上一層次的構(gòu)筑基礎(chǔ)；（3）對總集成管理系統(tǒng)進(jìn)行完善時，需要根據(jù)新的應(yīng)用要求重組其結(jié)構(gòu)；（4）總集成管理系統(tǒng)不是一成不變的，環(huán)境變化，它也會隨之變化；（5）集成者的智能作用在總集成管理中發(fā)揮著重要作用。

2.3創(chuàng)新性?？偧晒芾碇?，人作為管理者，其主體行為相當(dāng)重要，管理者如果能夠應(yīng)用創(chuàng)新性的管理辦法，對內(nèi)外資源進(jìn)行科學(xué)合理的重組，優(yōu)化資源配置，則很有可能達(dá)到進(jìn)行總集成管理前所沒有的效果?？梢?，管理主體行為的創(chuàng)新性在總集成管理中的作用相當(dāng)重要。

2.4協(xié)同性?？偧晒芾淼哪繕?biāo)就是要通過集成管理實現(xiàn)資源優(yōu)勢互補(bǔ)，實現(xiàn)進(jìn)行總集成管理前所無法達(dá)到的目標(biāo)。因此，各集成管理要素只有按照一定的集成方法保持協(xié)同性，增加有序度，才能發(fā)揮更為強(qiáng)大的整體功能。并且，客觀上，總集成管理具備相當(dāng)?shù)木C合性、復(fù)雜性，這更要求集成要素之間的協(xié)同一致。

3. 總集成管理的類型

根據(jù)建筑工程項目的特點，文章認(rèn)為總集成管理行為主要包括項目利益相關(guān)者集成、全壽命期集成、技術(shù)集成、管理要素集成等。

項目利益相關(guān)者集成：建筑工程項目施工全過程中的利益相關(guān)者有業(yè)主、設(shè)計單位、咨詢專家、承包單位、監(jiān)理單位、分包單位、原材料供應(yīng)商、設(shè)備供應(yīng)商、政府機(jī)構(gòu)等。各利益相關(guān)者結(jié)成了關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，互相影響、互相作用。建筑工程項目涉及到各利益相關(guān)者的利益訴求，由于訴求方比較多，并且具備獨立性，因此，必然存在利益訴求的沖突矛盾。這樣，如果不能處理好各方的利益訴求，工程項目很難取得成功，為此必須對利益相關(guān)者進(jìn)行總集成管理。總集成管理的目的是界定各方的權(quán)利義務(wù)、任務(wù)目標(biāo)，以降低成本，保證工程進(jìn)度和質(zhì)量，最終達(dá)到互利共贏的目的。

全壽命期集成：建筑工程項目的全壽命期包括從項目策劃開始到項目廢止的整個過程，具體來說，就是建筑項目的前期策劃階段、設(shè)計階段、工程施工階段、運(yùn)營階段。全壽命期集成的目標(biāo)就是將傳統(tǒng)管理模式中被打散的建設(shè)過程進(jìn)行集成，包括組織、思想、方法、手段的集成，也就是運(yùn)用全壽命期的思想對建筑工程項目的生產(chǎn)運(yùn)營方式進(jìn)行改造，從而達(dá)成各種全壽命期目標(biāo)。

技術(shù)集成：工程項目實施過程中，管理者通過現(xiàn)代化信息技術(shù)手段和知識集成技術(shù)手段，將項目工程每個建設(shè)階段可能應(yīng)用的技術(shù)知識進(jìn)行有機(jī)整合，建立以信息和知識為基礎(chǔ)的技術(shù)知識服務(wù)平臺。這樣，工程技術(shù)人員就能夠通過這個平臺共享工程技術(shù)信息，提高業(yè)務(wù)能力，并且平臺也能夠整合工程項目建設(shè)過程中積累的技術(shù)知識，方便工程技術(shù)人員將其應(yīng)用到今后類似的項目中，從而使得技術(shù)知識得意繼承創(chuàng)新，有助于不斷提高服務(wù)水平。

管理要素集成：建筑工程項目的管理要素復(fù)雜而多變，具體有成本、工期、質(zhì)量、人力資源、范圍、風(fēng)險、協(xié)調(diào)等，且這些要素之間不是互相孤立的，而是相互制約影響的，一個要素發(fā)生變化，就會影響到其他方面。針對項目要素之間這種相互關(guān)聯(lián)影響的關(guān)系，管理者只有采取總集成管理的方法，才能較好地處理項目要素間的復(fù)雜關(guān)系。對項目要素的總集成管理要求管理者在項目實施過程中全盤協(xié)調(diào)規(guī)劃項目要素和目標(biāo)，從而實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

4. 總集成管理的具體方法

如何有效地實施總集成管理，可以按照以下要點進(jìn)行：

4.1成立專門負(fù)責(zé)總集成管理的工作組。總集成管理是一個系統(tǒng)的復(fù)雜工作，只有成立專門工作小組負(fù)責(zé)相應(yīng)工作，才能確保總集成管理的順利實施，具體來說，工作小組的職責(zé)有了解客戶需求、跟蹤市場信息、分析產(chǎn)品應(yīng)用潛力、研究被集成方產(chǎn)品的價位和性能、總集成實施的渠道、總集成管控的實施方法以及收集客戶的反饋意見等。

4.2跟蹤市場信息。工作組應(yīng)該收集應(yīng)用潛力大、與本產(chǎn)品互補(bǔ)作用強(qiáng)、有助于滿足客戶需求的信息，并進(jìn)行分類整理和分析。施工總承包企業(yè)務(wù)必高度重視這類信息的集成與管理，因為這也是集成方綜合能力與實力的一個重要體現(xiàn)。工作小組不僅要關(guān)注企業(yè)總承包范圍之內(nèi)的業(yè)務(wù)，還要密切跟蹤市場上最新應(yīng)用的各類新技術(shù)、新材料、管理方法，進(jìn)行收集和分析，不斷提高企業(yè)的服務(wù)能力。

4.3分析市場潛力?？偧煞絼?wù)必通過總集成管理的方法提升自身的管理水平，從而不斷提高自身產(chǎn)品的使用性能，使其具有市場前瞻性，同時集成方也要跟蹤國家的政策鼓勵導(dǎo)向、市場產(chǎn)品、技術(shù)走勢，并分析客戶的個性化需求，不斷調(diào)整總集成管理方法。

4.4與被集成方的溝通?？偧煞綉?yīng)該加強(qiáng)與被集成方的溝通，充分了解被集成管理方提品的各項性能、價格等，更好地與本單位產(chǎn)品進(jìn)行互補(bǔ)。

4.5完善總集成管理計劃?？偧晒芾韺嵤┖?，總集成方應(yīng)該按照客戶需求制定集成時間節(jié)點，拿出總集成管理實施的總計劃和分計劃，方便后續(xù)總集成管控。

4.6實施階段?？偧晒芾碛媱澲贫ê煤?，即可以按照該計劃開展具體工作，這一階段務(wù)必做好對被集成方的管理，與其一道完成符合客戶需求和技術(shù)要求的集成產(chǎn)品。

4.7收集反饋意見。總集成管理工作完成后，總集成方要及時收集客戶、市場對產(chǎn)品的反饋意見，不斷提高總集成管理的水平。

結(jié)語

總集成管理是施工總承包企業(yè)實現(xiàn)新形勢下企業(yè)發(fā)展壯大的有效方法，幫助企業(yè)做強(qiáng)做大。

參考文獻(xiàn)：

[1] 季生平 施工總承包企業(yè)總集成管理的內(nèi)涵分析 建筑施工2011.