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內(nèi)部控制預(yù)算管理范文第1篇

【關(guān)鍵詞】內(nèi)部；控制；預(yù)算；管理

為了加強和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和風(fēng)險防范能力，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，中國石油化工集團自進入新世紀以來，在充分吸收國際內(nèi)部控制研究理論最新成果和國內(nèi)外先進企業(yè)內(nèi)部控制管理經(jīng)驗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，投入大量人力財力對自身的內(nèi)部控制進行規(guī)范化、系統(tǒng)化、合理化、制度化建設(shè)，取得明顯成效，并且還在不斷完善和進步。筆者作為一名中石化基層的管理人員對此深有感受，并且認為加強內(nèi)部控制，必須強化預(yù)算管理，強化預(yù)算管理，必然加強內(nèi)部控制。

一、內(nèi)部控制

（一）國際內(nèi)部控制理論的發(fā)展內(nèi)部控制是十八世紀產(chǎn)業(yè)革命后，企業(yè)規(guī)?；唾Y本大眾化的結(jié)果。其理論發(fā)展大致可分為四個階段：一是內(nèi)部牽制階段。

其主要特點是以任何個人和部門不能單獨控制任何一項或一部分業(yè)務(wù)權(quán)力的方式進行組織上的責(zé)任分工，每項業(yè)務(wù)需通過正常發(fā)揮其他個人或部門的功能進行交叉檢查或交叉控制。二是內(nèi)部控制被劃分為內(nèi)部會計控制和內(nèi)部管理控制階段。三是內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)三要素階段。該階段指出內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)具體包括三個要素：控制環(huán)境、會計系統(tǒng)、控制程序。該階段正式將以前作為外部因素的控制環(huán)境納入內(nèi)部控制范疇，不再區(qū)分會計控制和管理控制。四是內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)五要素階段。該理論將內(nèi)部控制分為五個要素：控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控?？刂骗h(huán)境是其他控制要素的基礎(chǔ)，風(fēng)險評估是規(guī)劃控制活動的前提，控制活動是對風(fēng)險評估結(jié)果的對策，風(fēng)險評估和控制活動必須借助信息與溝通，監(jiān)控是對整個內(nèi)部控制的評價和促進。

（二）我國內(nèi)部控制的建設(shè)現(xiàn)狀

盡管我國一些海外上市的企業(yè)，比如中石化，已經(jīng)開始按照國際準則進行企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)，但我國企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)總體處于起步階段，國內(nèi)一直沒有統(tǒng)一的內(nèi)控規(guī)范，由于缺乏統(tǒng)一的基本規(guī)范，加上一些上市公司內(nèi)部控制意識淡薄，也出現(xiàn)了一些企業(yè)內(nèi)部控制失效甚至舞弊的案件，損害了投資者利益，在市場上造成了惡劣影響。針對這些問題，2007年3月2日，財政部會同有關(guān)部門成立的企業(yè)內(nèi)部控制標準委員會公布了《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范———基本規(guī)范》和17項具體規(guī)范的征求意見稿。2008年6月28日，基本規(guī)范正式，新的基本規(guī)范與包括COSO報告在內(nèi)的世界領(lǐng)先的內(nèi)部控制框架在所有主要方面保持了一致。此次基本規(guī)范的印發(fā)，標志著企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)取得重大突破。該基本規(guī)范列舉了內(nèi)部控制措施，一般包括：不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制、預(yù)算控制、運營分析控制和績效考評制等。從而明確了預(yù)算管理工作就是一種內(nèi)部控制。

二、預(yù)算管理

推行全面預(yù)算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強未來競爭力有著十分重要的意義。

（一）預(yù)算的概念

預(yù)算，是指企業(yè)結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營目標及資源調(diào)配能力，經(jīng)過綜合計算和全面平衡，對當(dāng)年或者超過一個年度的生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)事項進行相關(guān)經(jīng)費、額度的測算和安排的過程。企業(yè)預(yù)算一般包括經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算描述了一個企業(yè)獲取收入的活動，包括：銷售、生產(chǎn)、存貨活動。經(jīng)營預(yù)算的最終成果是一份預(yù)計損益表。經(jīng)營預(yù)算包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、銷售和管理費用預(yù)算、期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算、產(chǎn)品銷售成本預(yù)算等組成。財務(wù)預(yù)算描述了預(yù)計現(xiàn)金的流入和流出，以及總體財務(wù)狀況。

預(yù)計的財務(wù)狀況就是一份預(yù)計資產(chǎn)負債表。財務(wù)預(yù)算包括資本支出預(yù)算、現(xiàn)金與預(yù)算和預(yù)計資產(chǎn)負債表。經(jīng)營預(yù)算是編制財務(wù)預(yù)算的前提。

預(yù)算管理活動就是預(yù)算編制、預(yù)算分解、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析和考核評價的全過程。

（二）預(yù)算管理的意義

預(yù)算是建立在歷史數(shù)據(jù)、經(jīng)營與財務(wù)計劃和對未來各種因素變化可能性預(yù)測的基礎(chǔ)之上的。其作用如下：1.承載了企業(yè)整體的經(jīng)營目標通過各種決策活動，企業(yè)有了生產(chǎn)經(jīng)營整體奮斗目標，但這一目標的實現(xiàn)需要通過全面的預(yù)算管理工作來落實。

全面預(yù)算的編制不論是以企業(yè)目標中的利潤目標為起點，還是以市場銷售收入目標為起點，企業(yè)年度預(yù)算方案都應(yīng)當(dāng)符合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標和其他有關(guān)重大決議，反映本企業(yè)預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟活動規(guī)模、成本費用水平和績效目標，滿足控制經(jīng)濟活動、考評經(jīng)營管理業(yè)績的需要。都反映了企業(yè)為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展這一最終目標而追求的經(jīng)濟效益目標。企業(yè)想要可持續(xù)發(fā)展，就需同時實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的目標，但經(jīng)濟效益才是一個企業(yè)能夠存在的根本，才是社會效益目標能夠?qū)崿F(xiàn)的保證。

2.明確了企業(yè)內(nèi)各個單位、部門甚至員工的經(jīng)營奮斗目標企業(yè)整體經(jīng)營目標的實現(xiàn)，需要企業(yè)各部門、單位、員工之間的協(xié)同努力，只有與企業(yè)整體經(jīng)營目標相一致的各個部門、單位、甚至個人的分目標得以實現(xiàn)，企業(yè)的整體目標才能得以實現(xiàn)。企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)可使企業(yè)總體奮斗目標得以分解、落實，使各部門、單位以及工作人員清楚地認識到各自的具體任務(wù)，通過嚴格預(yù)算執(zhí)行，實現(xiàn)各自的分目標，從而企業(yè)的整體目標得以實現(xiàn)。

3.控制經(jīng)營活動，提高經(jīng)營效率

全面預(yù)算可以看作是企業(yè)在年度經(jīng)濟業(yè)務(wù)開始之際根據(jù)預(yù)期未來計劃的結(jié)果對全年經(jīng)濟業(yè)務(wù)所做的授權(quán)批準。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以年度預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動和管理活動的基本依據(jù)，可將年度預(yù)算細分為季度、月度等時間進度預(yù)算，通過實施分期預(yù)算控制，實現(xiàn)年度預(yù)算目標。當(dāng)計劃預(yù)算內(nèi)的各種業(yè)務(wù)活動實際發(fā)生時，控制和處理都會相對簡便順利，經(jīng)營效率也會因而提高。

4.增進溝通和協(xié)同

企業(yè)預(yù)算的編制是從全局出發(fā)，圍繞企業(yè)總體目標，協(xié)調(diào)各部門和單位工作的結(jié)果。它可以促使各部門和單位管理人員檢查自身的活動和其他各部門活動之間的關(guān)系，充分了解估計其他單位、部門發(fā)生及可能發(fā)生事件對自己部門的影響，以及自己部門可能對其他單位、部門的影響，從而加強同各部門和單位的聯(lián)系，使各部門和單位的工作得到協(xié)調(diào)，以保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。

5.業(yè)績考核提供參照依據(jù)

通過對各部門和單位完成企業(yè)預(yù)算情況的分析，可以考核他們經(jīng)營業(yè)績的好壞，找出原因，分清責(zé)任，以便制定改進措施，提高工作質(zhì)量。

三、內(nèi)部控制和預(yù)算管理的關(guān)系

通過以上對內(nèi)部控制和預(yù)算管理的簡單闡述，可以看出：預(yù)算管理是內(nèi)部控制中的一部分，加強預(yù)算管理是保證內(nèi)部控制有效實施的一個有力的手段；健全的預(yù)算管理能夠促進企業(yè)內(nèi)部控制的有效實施，而企業(yè)內(nèi)部控制的實施水平又在一定程度上影響著預(yù)算管理的水平。

（一）預(yù)算管理的目標也是企業(yè)內(nèi)部控制所要追求實現(xiàn)的目標預(yù)算管理承載著企業(yè)的整體目標，而內(nèi)部控制的最終追求就是實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，預(yù)算管理與內(nèi)部控制的目標方向是一致的。換句話說，內(nèi)部控制就是為了實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算管理目標，全面預(yù)算對內(nèi)部控制有一定的統(tǒng)馭作用。

（二）全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部控制的神經(jīng)，其它內(nèi)部控制措施要圍繞全面預(yù)算管理來系統(tǒng)落實內(nèi)部控制的措施涉及不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制、預(yù)算控制、運營分析控制、績效考評制等，它們相互配合、相互關(guān)聯(lián)，形成企業(yè)的管理控制網(wǎng)絡(luò)。由于全面預(yù)算管理是能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法，在這個管理控制網(wǎng)絡(luò)中，預(yù)算管理控制應(yīng)處于核心地位，其它控制措施都是圍繞預(yù)算管理，為實現(xiàn)預(yù)算目標來發(fā)揮效能的。有了預(yù)算管理體系，其它內(nèi)部控制措施才能更好地統(tǒng)一為企業(yè)內(nèi)部控制，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

四、強化預(yù)算管理應(yīng)注意的問題

（一）預(yù)算管理要形成“全員共識”預(yù)算管理工作不只是上層管理人員所關(guān)心的工作，是需要中層管理人員和基層員工全員參與的一項管理工作，只有上層、中層和基層對企業(yè)整體目標和各自所應(yīng)承擔(dān)的目標任務(wù)形成共識，方向一致，預(yù)算管理才能實現(xiàn)良好的經(jīng)營效果，否則，預(yù)算管理的效果會大打折扣。在現(xiàn)實的預(yù)算管理工作中，確實存在發(fā)生上下達不成共識的情況，上層管理者由于預(yù)算指標的壓力，就將預(yù)算指標的壓力簡單的通過預(yù)算分解層層傳遞，程序過于保密，而且對這樣的決定往往對下級不做出合理的解釋，硬是通過自己的權(quán)威來讓下級服從，不認真聽取下級的呼聲，結(jié)果只會導(dǎo)致下級失去對上級及企業(yè)的責(zé)任心，不認真執(zhí)行企業(yè)預(yù)算，最后只是一心算計如何從上級多搞錢、花錢，甚至導(dǎo)致預(yù)算管理完全失效，影響企業(yè)目標的實現(xiàn)。

（二）要嚴格預(yù)算管理工作的業(yè)績考核及獎懲企業(yè)預(yù)算管理部門應(yīng)當(dāng)定期組織預(yù)算執(zhí)行情況考核，并根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況獎懲制度，嚴格落實獎懲措施，以提高預(yù)算管理工作的嚴肅性。只有全員嚴肅對待預(yù)算管理工作，才能嚴格執(zhí)行預(yù)算，才能實現(xiàn)單位、部門分解預(yù)算目標，從而企業(yè)的整體目標也才能得以實現(xiàn)。一旦考核獎懲不力，就會讓努力追求預(yù)算目標實現(xiàn)的單位、部門及員工受到傷害，讓其對上層管理者及預(yù)算管理體制喪失信心，從而使預(yù)算管理流于形式，最終不利企業(yè)最終目標的實現(xiàn)。

（三）預(yù)算指標不能作為業(yè)績考核唯一標準在現(xiàn)實的業(yè)績考核工作中，預(yù)算目標指標往往作為衡量實際完成指標的標準，但由于預(yù)算是對計劃預(yù)測的量化，往往與實際情況有或大或小的差異。因此，對于個人或部門的業(yè)績考核不能呆板地根據(jù)實際業(yè)績與預(yù)算目標的對比來決定，而主要要通過實際業(yè)績與以前的業(yè)績以及內(nèi)外環(huán)境的對比來決定，并把現(xiàn)實的戰(zhàn)略機會和困難的因素考慮進來。

這樣才能保證考核結(jié)果的公平、公允和公正，保證被考核的單位、部門及人員心悅誠服地嚴肅對待預(yù)算管理。

（四）預(yù)算管理體系不只是下傳經(jīng)營壓力的工具在很多時候，預(yù)算管理被一些管理層只是當(dāng)成了自身的減壓工具，通過預(yù)算分解的功能層層傳遞壓力，來逃避壓力和責(zé)任。根據(jù)通用電氣前CEO杰克·韋爾奇對預(yù)算管理的理解，一種好的預(yù)算體制，應(yīng)能讓預(yù)算管理工作變成業(yè)務(wù)部門和總部之間的對話，共同關(guān)心現(xiàn)實世界的機遇和困難，共同來發(fā)現(xiàn)所有可能的業(yè)務(wù)增長的機會，分析經(jīng)營環(huán)境中真正的障礙，在他們的對話中雙方將共同確立一個增長目標，也就是一個充滿了創(chuàng)意和靈感的關(guān)于明年工作的“運營計劃”，而作為目標的數(shù)字也是雙方共同認可的，一個所謂反映“最大努力”的目標數(shù)字。

（五）預(yù)算編制不能過于單純依賴歷史數(shù)據(jù)在現(xiàn)實的管理工作中，有部分企業(yè)單位編制預(yù)算、分解指標過于簡單，往往依據(jù)上一年度實際發(fā)生的收入、成本、利潤數(shù)據(jù)，增加或減少幾個百分點就當(dāng)作下一年度的預(yù)算管理目標，而不是在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，以上一年度實際狀況為基礎(chǔ)，結(jié)合本企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展情況，綜合考慮預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟政策變動、行業(yè)市場狀況、產(chǎn)品競爭能力、內(nèi)部環(huán)境變化等因素對生產(chǎn)經(jīng)營活動可能造成的影響，根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點和工作實際編制相應(yīng)的預(yù)算。導(dǎo)致預(yù)算與實際情況偏差過大，要么預(yù)算目標很難實現(xiàn)，要么實現(xiàn)的預(yù)算目標只是他們力所能及的一小部分。

預(yù)算管理就是一種內(nèi)部控制，強化預(yù)算管理，就必須加強內(nèi)部控制，就必須運用內(nèi)部控制的理論來指導(dǎo)預(yù)算管理的有效實施。

【參考文獻】

［1］（美）杰克.韋爾奇.贏［M］.中信出版社，2005.

［2］鄭瑩.以全面預(yù)算管理為核心加強企業(yè)內(nèi)部控制［J］.商業(yè)現(xiàn)代化，2007（32）.

內(nèi)部控制預(yù)算管理范文第2篇

[關(guān)鍵詞]內(nèi)部控制；預(yù)算管理；全面預(yù)算管理

一、關(guān)于我國企業(yè)集團內(nèi)部控制與預(yù)算管理的研究現(xiàn)狀

（一）企業(yè)內(nèi)部控制與預(yù)算管理的研究現(xiàn)狀

企業(yè)內(nèi)部控制是由公司董事會、經(jīng)理層以及其他員工實施的，旨在為實現(xiàn)經(jīng)營活動的效率和效果、財務(wù)報告的可靠、相關(guān)法律法規(guī)的遵循等目標而提供合理保證的過程，其整體框架包括控制環(huán)境、控制活動、風(fēng)險評估、信息與溝通、監(jiān)督機制（COSO，1992）。COSO2004在其公布的研究報告《企業(yè)風(fēng)險管理的框架》（討論稿）中，把內(nèi)部控制的目標解釋為戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標、報告目標和遵守目標；并將內(nèi)部控制的五大要素擴展為風(fēng)險管理的要素：內(nèi)部環(huán)境、目標制定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險反應(yīng)、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控。

而預(yù)算管理作為一種價值管理，是以企業(yè)價值最大化為目標的。2002年4月我國財政部印發(fā)的《關(guān)于企業(yè)實行預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》中指出：“預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。并指出，財務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算共同構(gòu)成企業(yè)的全面預(yù)算”。

（二）對于“企業(yè)集團”概念的界定

本文所指的企業(yè)集團是指以中國的董事會管理模式為主的中國的企業(yè)集團，不同于美國或日本的董事會模式。董事會模式的不同將直接影響到公司治理原則中董事會具體內(nèi)容的不同。美國采取的是單層制董事會，中國采取的是雙層制董事會，日本屬于介于二者之間的董事會類型（李維安，2001）[c]。2002年中國證監(jiān)會和原國家經(jīng)濟貿(mào)易委員會聯(lián)合的《上市公司治理準則》規(guī)定，上市公司董事會可以按照股東大會的有關(guān)決議，設(shè)立戰(zhàn)略、審計、提名、薪酬與考核等專門委員會。在我國董事會專門委員會的設(shè)立必須經(jīng)股東大會做出決議，董事會不能自行設(shè)立，這是與日本、美國立法顯著不同之處。

（三）企業(yè)集團與集團公司的區(qū)別

在以往有關(guān)企業(yè)集團的研究中，人們常常以集團公司替代企業(yè)集團，但二者有根本性的區(qū)別：一是法律地位不同。集團公司作為一個經(jīng)濟實體具有法人資格，企業(yè)集團是法人企業(yè)的聯(lián)合，其本身不具備法人資格。二是結(jié)構(gòu)層次不同。就集團公司而言，無論它有多少子公司，但由于集團公司內(nèi)部推行資產(chǎn)一體化，其內(nèi)部單位都緊密聯(lián)合。企業(yè)集團由于內(nèi)部聯(lián)合的不同，而呈現(xiàn)出組織結(jié)構(gòu)上的多層次性。三是聯(lián)結(jié)紐帶不同。集團公司的聯(lián)結(jié)紐帶主要是產(chǎn)權(quán)紐帶，而企業(yè)集團不僅有產(chǎn)權(quán)紐帶，還有產(chǎn)品、人事、技術(shù)、經(jīng)濟等多種聯(lián)結(jié)紐帶。四是集團公司是企業(yè)集團的核心部分。企業(yè)集團分為核心層、緊密層、半緊密層和協(xié)作層，而集團公司實際上由企業(yè)集團的核心層和緊密層組成。

對企業(yè)集團而言，由于存在兩權(quán)分離、委托人與人財務(wù)目標不一致和會計信息不對稱、股權(quán)過度集中和董事會約束力弱化等治理結(jié)構(gòu)問題，企業(yè)集團內(nèi)部會造成經(jīng)營者損害所有者利益的現(xiàn)象，故此才引出預(yù)算管理問題。期望通過預(yù)算管理來約束集團經(jīng)營者的行為，確保企業(yè)價值最大化。

二、預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中的作用

預(yù)算管理作為內(nèi)部控制中的一部分，加強預(yù)算管理是保證內(nèi)部控制有效實施的一個有力的手段。健全的預(yù)算管理能夠促進企業(yè)內(nèi)部控制的有效實施，而企業(yè)內(nèi)部控制的實施水平又在一定程度上影響著預(yù)算管理的水平。

預(yù)算管理是涉及企業(yè)方方面面的目標體系，是整合企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流的必要經(jīng)營機制，并在此基礎(chǔ)上建立和完善全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)。企業(yè)的內(nèi)部控制活動就是通過信息流來控制實物流、資金流和人力資源流的過程控制系統(tǒng)。企業(yè)經(jīng)理人員從預(yù)算管理信息系統(tǒng)中提取那些相對重要及其值得重視的各類信息，包括反饋和前沿信息、公司整體與各子公司信息、公司內(nèi)部與外部信息，此時預(yù)算的優(yōu)勢才能更好更大限度的發(fā)揮出來，更加有效的為決策服務(wù)。 三、企業(yè)集團預(yù)算管理與一般企業(yè)預(yù)算管理的區(qū)別

基于價值管理的理念，我國企業(yè)集團預(yù)算管理與一般企業(yè)預(yù)算管理的不同表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）企業(yè)集團預(yù)算管理在組織體系上，將責(zé)任中心劃分為資本經(jīng)營責(zé)任中心、資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任中心、商品經(jīng)營責(zé)任中心和產(chǎn)品經(jīng)營責(zé)任中心，其中資本經(jīng)營責(zé)任中心是最高層次、最重要的責(zé)任中心。

（二）企業(yè)集團預(yù)算管理在預(yù)算目標體系上，將資本增值、經(jīng)濟利潤、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等價值量指標作為預(yù)算管理的最重要、最關(guān)鍵的指標。

（三）企業(yè)集團預(yù)算管理在預(yù)算編制體系上，以財務(wù)預(yù)算為中心和向?qū)ВY本預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算都要符合財務(wù)預(yù)算目標的要求。

（四）企業(yè)集團預(yù)算管理在預(yù)算報告體系上，以會計報告系統(tǒng)為中心，包括財務(wù)會計報告和管理會計報告。經(jīng)營業(yè)務(wù)預(yù)算報告作為預(yù)算報告系統(tǒng)的組成部分，一方面反映各業(yè)務(wù)的預(yù)算執(zhí)行情況，另一方面是對會計報告的補充和說明。

（五）企業(yè)集團預(yù)算管理在預(yù)算評價體系上，主要以價值量指標為依據(jù)，包括以價值量反映效率指標和效果指標。

（六）企業(yè)集團預(yù)算管理在預(yù)算激勵體系上，將資本增值或經(jīng)濟效率與經(jīng)營者的利益緊密聯(lián)系，使股東價值增加與經(jīng)營者報酬成正比。

（七）企業(yè)集團預(yù)算管理在預(yù)算監(jiān)控體系上，將監(jiān)督控制重點放在對以價值為基礎(chǔ)的預(yù)算目標、預(yù)算報告、預(yù)算評價和預(yù)算激勵等環(huán)節(jié)。特別是從基于價值的監(jiān)控角度出發(fā)，內(nèi)部審計控制發(fā)揮了重要的作用。

由于企業(yè)集團是由許多具有獨立法人資格的企業(yè)組成，各獨立企業(yè)獨立編制其預(yù)算，因此企業(yè)集團預(yù)算管理是由各子孫公司的獨立預(yù)算組成的一個預(yù)算系統(tǒng)，母公司的預(yù)算是所有子孫公司預(yù)算的系統(tǒng)整合而不是簡單加減。

四、通過預(yù)算管理加強企業(yè)集團內(nèi)部控制

Goold和Campbell等學(xué)者以總部與各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位間的管理關(guān)系為出發(fā)點，將企業(yè)集團管理控制劃分為三種不同模式，即戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權(quán)型）、財務(wù)控制型（分權(quán)型）和戰(zhàn)略控制型（折中型）[d]。我國企業(yè)集團預(yù)算管理一般采取折中預(yù)算的管理模式，這將從戰(zhàn)略的高度選擇了適合我國企業(yè)集團預(yù)算管理的模式。在這種模式下，預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)而且必須成為母公司強化財務(wù)管理的重要機制。但是如何強化預(yù)算控制職能，還有好多基礎(chǔ)性問題需要解決，其中最為關(guān)鍵的一項工作就是如何通過預(yù)算管理加強內(nèi)部控制，使預(yù)算管理從戰(zhàn)略的角度為提升企業(yè)集團整體價值服務(wù)。本文從預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)分別展開討論。

（一）設(shè)置預(yù)算管理委員會——內(nèi)部控制機構(gòu)

預(yù)算管理委員會是預(yù)算管理這種內(nèi)部控制手段中的內(nèi)部控制機構(gòu)，它的設(shè)置不僅可以滿足企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控的需要，也可以使各部門之間的專門信息交流變得更為方便，以保證預(yù)算編制基本目標的一致性。預(yù)算管理委員會，其成員由各重要職能部門經(jīng)理組成，并吸收高層管理人員以及董事會、監(jiān)事會成員組成主席團，主席團根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標制定最終的預(yù)算。各部門對部門預(yù)算負責(zé)，管理層對企業(yè)總體預(yù)算負責(zé)，分別形成管理層與各部門的考核標準。只有這樣，預(yù)算各方的利益才能得到制度保障。

（二）確定預(yù)算目標——內(nèi)部控制的直接目標

預(yù)算目標是企業(yè)戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，它可以是財務(wù)指標，如凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟增加值；也可以是財務(wù)指標和非財務(wù)指標的結(jié)合，如平衡記分卡的指標體系。不同的預(yù)算目標反映了不同的企業(yè)價值取向。對于我國許多企業(yè)集團來說，需要思考的一個問題是：有沒有明確的預(yù)算目標？戰(zhàn)略地圖為企業(yè)明確目標提供了很好的方法。戰(zhàn)略地圖是從平衡記分卡簡單的四層面模型發(fā)展而來的。平衡記分卡（Kaplan & Norton,1992）四個層面的戰(zhàn)略指標不是孤立，而是四個層面目標之間的一系列因果聯(lián)系，這些因果關(guān)系的通用的表示方法就是戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖是對企業(yè)戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法，它有像平衡記分卡一樣深刻的洞察力。戰(zhàn)略地圖增加了一個細節(jié)層，用以改善清晰性和重點性。

戰(zhàn)略地圖說明了四個層面的目標是如何被集成在一起描述戰(zhàn)略的。每個企業(yè)都為了其特殊的戰(zhàn)略目標訂制戰(zhàn)略地圖。一般來講，戰(zhàn)略地圖的四個層面涉及了大約20～30個相互關(guān)聯(lián)的平衡記分卡指標。它顯示了結(jié)構(gòu)適當(dāng)?shù)钠胶庥浄挚ㄖ械亩鄠€指標如何為單個戰(zhàn)略提供使用工具。企業(yè)能夠在一個大約有二三十個指標的集成系統(tǒng)中制定并溝通他們的戰(zhàn)略，這些指標確定了關(guān)鍵變量之間的因果關(guān)系，關(guān)鍵變量包括領(lǐng)先變量、滯后變量和反饋循環(huán)，即描述戰(zhàn)略的軌跡。

（三）預(yù)算的編制與實施——事前內(nèi)部控制

預(yù)算編制是預(yù)算目標的具體落實，即將其分解為責(zé)任目標下達給各子公司的過程。預(yù)算的編制應(yīng)以企業(yè)的預(yù)算目標為基礎(chǔ)，盡量做到全面、系統(tǒng)、完整。凡與企業(yè)經(jīng)營目標有關(guān)的經(jīng)濟業(yè)務(wù)和事項，均應(yīng)通過預(yù)算加以反映，并要注意各項預(yù)算之間的協(xié)調(diào)平衡，以保證整個企業(yè)的各項業(yè)務(wù)均能按照預(yù)算順利進行，進而實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的內(nèi)部控制。

（四）預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控——事中內(nèi)部控制

預(yù)算的控制作用主要體現(xiàn)在以下兩個方面：①運用預(yù)算指標對各項生產(chǎn)經(jīng)營活動進行日?？刂疲ＷC一切活動嚴格按預(yù)算執(zhí)行；②環(huán)境等因素的變化使得原有的預(yù)算失去存在基礎(chǔ)時所進行的預(yù)算調(diào)整。預(yù)算編制好以后，在企業(yè)內(nèi)部就具備了“法律效力”，企業(yè)的各項經(jīng)營活動都應(yīng)根據(jù)預(yù)算進行。需要強調(diào)的是，在預(yù)算執(zhí)行過程中要重視人力資源潛能的開發(fā)利用，充分調(diào)動員工積極參與控制管理。因為企業(yè)的各項經(jīng)濟活動的主體是人，即員工來進行管理的，控制的主體也不應(yīng)該是別人，而是每一個員工。同時，預(yù)算執(zhí)行過程中還應(yīng)做好預(yù)算執(zhí)行情況的記錄，進行有關(guān)預(yù)算信息的收集與反饋。

（五）預(yù)算的修訂與考評——內(nèi)部控制績效的評價

為了保證預(yù)算的科學(xué)性和適用性，必須建立合理的預(yù)算調(diào)節(jié)機制。預(yù)算調(diào)整必須要規(guī)范，既不能僵化也不能稍有變化就調(diào)整。一般將預(yù)算調(diào)整分為兩類：目標調(diào)整和內(nèi)部調(diào)整。對前者應(yīng)規(guī)定嚴格的限制條件，除了突發(fā)的特殊事項需要進行調(diào)整以外，一般每年只調(diào)整一次；后者屬于企業(yè)內(nèi)部資源的調(diào)整，并不影響企業(yè)的經(jīng)營目標，調(diào)整頻率可以適當(dāng)增減。

在考核的同時，企業(yè)應(yīng)適應(yīng)員工不同層次的要求，采用多元化的獎懲方式，根據(jù)實際情況做出調(diào)整。對于預(yù)算的激勵條件，采用動態(tài)評價模式，在增加可實現(xiàn)難度的同時，相應(yīng)加大激勵力度或每隔一定時期采用以前期為基數(shù)的評價標準進行。這樣做可以使之成為全體員工創(chuàng)造價值增值的動力，而對于預(yù)算考核可以采用平衡記分卡的方式以附加價值為依據(jù)，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面對業(yè)績進行綜合的計量和評價。

五、結(jié)論與啟示

預(yù)算管理是強化企業(yè)集團管理控制的一種有效的方法。企業(yè)集團預(yù)算管理無論在組織體系、預(yù)算目標、預(yù)算編制、預(yù)算報告、預(yù)算評價、預(yù)算激勵、預(yù)算監(jiān)控上，還是在內(nèi)容與方法方面，都有區(qū)別于一般企業(yè)的地方。本文通過對企業(yè)集團類型的區(qū)分，對預(yù)算管理模式的選擇，為我國企業(yè)集團預(yù)算管理提供了一種思路，通過對預(yù)算管理編制過程中各個環(huán)節(jié)的優(yōu)化控制，從戰(zhàn)略的高度通過預(yù)算管理實現(xiàn)企業(yè)集團整體價值和效益的最大化。然而在實際工作中，我們必須根據(jù)企業(yè)集團自身的特征對內(nèi)部控制體系進行創(chuàng)新，激勵自明、約束有形，做到激勵與約束相統(tǒng)一，使管理者與被管理者、企業(yè)集團與各子公司的責(zé)、權(quán)、利對等，以促進企業(yè)集團整體的協(xié)同發(fā)展，取得最大的控制效率，真正發(fā)揮企業(yè)集團交易成本低、規(guī)模效益高的優(yōu)勢。此外，應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制的要求，在遵循預(yù)算管理基本規(guī)律的前提下，以成本效益為原則，抓住企業(yè)集團預(yù)算管理的重點環(huán)節(jié)，形成最適合各企業(yè)集團的預(yù)算管理系統(tǒng)。

參考文獻：

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5.孫傳英．給予公司治理與組織結(jié)構(gòu)的全面預(yù)算管理[J]．管理論壇，2004增刊：33-34．

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內(nèi)部控制預(yù)算管理范文第3篇

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；內(nèi)部控制

中圖分類號：F812.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-01

在企業(yè)管理過程中，全面預(yù)算是必不可少的一部分，而且還可以有效地強化企業(yè)的管理和控制。它能夠很好地解決企業(yè)的內(nèi)部控制問題，把企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和目標演變?yōu)橄嚓P(guān)的預(yù)算目標。在預(yù)算目標的基礎(chǔ)上，引領(lǐng)企業(yè)開展造成的生產(chǎn)經(jīng)營操作，考核企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，這也可以展示出企業(yè)的內(nèi)部控制需要，在此基礎(chǔ)上，還可以通過全面預(yù)算管理來確保企業(yè)實現(xiàn)合理有效的內(nèi)部控制。

一、全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制的關(guān)系

（一）目標的一致性

在企業(yè)管理過程中，董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層以及企業(yè)的所有員工來開展內(nèi)部控制，這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)相關(guān)的控制目標。在此基礎(chǔ)上，可以確保企業(yè)合規(guī)合法地開展經(jīng)營和管理活動，確保企業(yè)的資產(chǎn)安全、獲得完整的、真實的財務(wù)報告及有關(guān)的信息和資料。還需要不斷地提升企業(yè)的經(jīng)營效率，大幅度地推進企業(yè)實現(xiàn)自身發(fā)展的相關(guān)策略。在公司制背景下，委托機制具有若干缺陷，這就使得企業(yè)不得不設(shè)計以及實行內(nèi)部控制制度。從內(nèi)部控制的效果來看，它強化了委托人監(jiān)督人行為的力度和水平，確保人所作出的行為和選擇將會對企業(yè)戰(zhàn)略目標有重要的輔助作用，進而確保公司獲取最大化的經(jīng)濟利益。

（二）作用的相互性從企業(yè)內(nèi)部控制來看，它的發(fā)展會重新配置全面預(yù)算管理里的責(zé)任、權(quán)利以及相關(guān)利益。從全面預(yù)算管理的全部過程來看，以信息與溝通作為聯(lián)系的中心樞紐。從內(nèi)部控制的執(zhí)行效果也可以看出全面預(yù)算管理質(zhì)量的高度。二者是相互作用、彼此促進以及共同發(fā)展的。

（三）效應(yīng)的協(xié)同性

在企業(yè)不同的經(jīng)營管理環(huán)節(jié)和階段，二者都可以被企業(yè)用來提升經(jīng)濟效益和社會效益，而且都關(guān)注企業(yè)中全員和全過程的參與。在完成相同的戰(zhàn)略目標過程中，全面預(yù)算和內(nèi)部控制都起到了很大作用。這樣，就可以將全面預(yù)算的若干流程用在內(nèi)部控制領(lǐng)域，這就可以加強全面預(yù)算管理流程中牽涉進來的相關(guān)控制因素。在二者共享的管理控制活動中，都可以最大程度度反饋相關(guān)的信息資源，這樣就節(jié)省了相關(guān)的人力、財力以及物力安排，極大地優(yōu)化配置企業(yè)的資源，在很大程度上提升了經(jīng)濟效益和社會效益。

二、以全面預(yù)算管理為核心健全內(nèi)部控制的途徑

1.將全面預(yù)算管理與企業(yè)內(nèi)部控制融為一體

企業(yè)要強化內(nèi)部控制機制，以此來確保全面預(yù)算管理的質(zhì)量和水平，切實發(fā)揮二者在企業(yè)管理中的運用；再者，還要搭建開展全面預(yù)算管理的相關(guān)平臺，這樣就可以為企業(yè)開展內(nèi)部控制體系提供良好的架構(gòu)，從而實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。這樣一來，也可以使得企業(yè)內(nèi)部的各個組織機構(gòu)切實履行自身的責(zé)任和管理職能。在此基礎(chǔ)上，全面地強化企業(yè)的內(nèi)部控制措施和質(zhì)量，構(gòu)建科學(xué)合理的全面預(yù)算管理平臺，再將二者融為良好的一體化機構(gòu)，才可以將全部管理體系的作用發(fā)揮到最大程度。

2.以責(zé)任預(yù)算落實企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)的管理責(zé)任

在全面預(yù)算管理過程中，核心任務(wù)就是要做好責(zé)任預(yù)算管理。在預(yù)算平臺中，要確認相關(guān)組織機構(gòu)在管理方面的責(zé)任和目標，而且還要在此基礎(chǔ)上編制、執(zhí)行、控制全面預(yù)算管理的方案。從責(zé)任預(yù)算的地位來看，它不僅是全面預(yù)算管理的核心內(nèi)容，也成為了內(nèi)部控制的基石。

3.以預(yù)算授權(quán)體系為基礎(chǔ)架構(gòu)企業(yè)內(nèi)部控制流程

在實際的生產(chǎn)過程中，如果有效地執(zhí)行內(nèi)部控制原則，這就要求企業(yè)要形成科學(xué)合理的授權(quán)體系、確認相關(guān)的業(yè)務(wù)執(zhí)行程序。在強化行之有效地執(zhí)行內(nèi)部控制流程的過程中，要不斷地健全企業(yè)中的相關(guān)授權(quán)體系，而且還要根據(jù)授權(quán)體系存在的若干缺陷，恰如其分度規(guī)范和調(diào)整相關(guān)的業(yè)務(wù)執(zhí)行程序以及相關(guān)的控制環(huán)節(jié)。當(dāng)前情況下，企業(yè)在授權(quán)體系中通常都有下列問題：授權(quán)體系不夠健全；在業(yè)務(wù)執(zhí)行的過程中，在授權(quán)、預(yù)算以及資金等領(lǐng)域的授權(quán)方面缺乏合理一致的授權(quán)體系，銜接存在重大不足，而且非常難以執(zhí)行；從授權(quán)金額來看，達不到相關(guān)的數(shù)量標準，準確性也不足等。因此，企業(yè)要借助全面預(yù)算管理的平臺，制定出涵蓋企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動的方案，要形成科學(xué)合理的預(yù)算管理授權(quán)體系，這也就是說要形成預(yù)算編制（決策授權(quán)）、預(yù)算執(zhí)行（業(yè)務(wù)執(zhí)行及資金動用）、預(yù)算調(diào)整等若干環(huán)節(jié)的授權(quán)，這樣就可以構(gòu)建出統(tǒng)一的完整的內(nèi)部控制流程。

4.以預(yù)算管理報告體系搜集內(nèi)部控制所需數(shù)據(jù)、監(jiān)督內(nèi)部控制活動

在全面預(yù)算平臺基礎(chǔ)上，要構(gòu)建出企業(yè)的管理報告體系，這樣就可以監(jiān)督企業(yè)在不同階段的生產(chǎn)經(jīng)營情況，而且還可以為企業(yè)在經(jīng)營以及控制等環(huán)節(jié)的活動提供盡可能多的信息和服務(wù)。在此基礎(chǔ)上，要將管理報告體系和全面預(yù)算平臺嫁接起來，這樣就可以在很大程度上對企業(yè)的生產(chǎn)和組織活動開展分階段以及分組織的目標管理活動。從企業(yè)內(nèi)部來看，每個組織以及機構(gòu)都要將自身在不同階段的預(yù)算目標和實際執(zhí)行的有關(guān)結(jié)果進行比較，并作出差異分析，要發(fā)現(xiàn)相關(guān)的差異原因并作出具體匯報。這樣一來，就會在企業(yè)內(nèi)構(gòu)建出生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的適應(yīng)調(diào)整機制，保證全面地完成年度預(yù)算目標。此外，這種預(yù)算報表也可以用在企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督以及企業(yè)內(nèi)部的管理需求。

三、結(jié)論與啟示

從企業(yè)的全面預(yù)算管理活動來開，這種內(nèi)部控制手段是行之有效的，目前已在國內(nèi)外大量成功企業(yè)得到了運用。本文中將全面預(yù)算管理當(dāng)成了內(nèi)部控制的前提，這樣就可以全部落實內(nèi)部控制的相關(guān)措施，而且還可以從內(nèi)部流程、目的意思地位上來開展全面預(yù)算管理。因此，企業(yè)在管理過程中，要構(gòu)建出科學(xué)的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，從而開展全員、全方位以及全方位的內(nèi)部控制活動，從而不斷提升企業(yè)管理水平、績效以及競爭力。

參考文獻：

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[2]楊曉玲.淺談內(nèi)部控制在全面預(yù)算管理中的作用[J].同煤科技，2009（03）.

內(nèi)部控制預(yù)算管理范文第4篇

摘要：預(yù)算管理是事業(yè)單位開展各項工作的基礎(chǔ)，對單位工作的有效運行有著重要的作用。2012年財政部等五部委頒布的《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制基本規(guī)范（試行）》要求單位應(yīng)當(dāng)建立內(nèi)部控制，并對預(yù)算管理相關(guān)的內(nèi)部控制提出了指導(dǎo)性建議。本文在《規(guī)范（試行）》基礎(chǔ)上，結(jié)合我國事業(yè)單位的實際情況，對單位預(yù)算管理的內(nèi)部控制設(shè)計進行了初步探討，期望為我國事業(yè)單位建立健全預(yù)算管理內(nèi)部控制提供借鑒。

關(guān)鍵字：事業(yè)單位;預(yù)算管理;內(nèi)部控制制度

一、研究背景

事業(yè)單位作為從事社會公益服務(wù)的非營利性社會組織，其預(yù)算具有自身的特殊性。事業(yè)單位預(yù)算是指事業(yè)單位根據(jù)自身發(fā)展目標和計劃編制的年度財務(wù)收支計劃，事業(yè)單位通過編制預(yù)算，平衡各項收支，完成自身工作目標。預(yù)算管理是單位為了達到已經(jīng)設(shè)定的目標，利用預(yù)算編制及批復(fù)、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算決算及考核等手段進行財務(wù)管理工作。2012年五部委的《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制基本規(guī)范（試行）》對單位建立預(yù)算管理內(nèi)部控制提出了明確要求。

近年來，隨著事業(yè)單位預(yù)算改革的不斷深入，單位預(yù)算取得了一定成績，但不可避免地仍存在預(yù)算編制粗糙、預(yù)算執(zhí)行不力、預(yù)算監(jiān)督不到位等諸多問題，嚴重降低了事業(yè)單位工作效率和效果。事業(yè)單位通過編制預(yù)算,平衡各項收支,提高資金運作效率，最終提高事業(yè)單位自身的管理能力和為社會服務(wù)的能力。預(yù)算管理貫穿在事業(yè)單位預(yù)算編制及批復(fù)、執(zhí)行、決算及考評的各個環(huán)節(jié)，其質(zhì)量的優(yōu)劣對事業(yè)單位總體目標的實現(xiàn)有實質(zhì)影響。

本文以《規(guī)范（試行）》為依據(jù)，嘗試建立事業(yè)單位預(yù)算管理的內(nèi)部控制體系，以期為我國事業(yè)單位建立健全預(yù)算管理內(nèi)部控制提供借鑒。

二、文獻綜述

近年來，我國有關(guān)事業(yè)單位預(yù)算管理的研究逐漸增多，主要集中在定性、抽象的問題說明上。比如，當(dāng)前單位預(yù)算管理方面存在的問題、針對問題提出改進建議等。趙春曉、唐鳳英、邢淵媛認為，由于當(dāng)前預(yù)算改革處于起步階段，單位預(yù)算存在編制時間晚、項目預(yù)算編制粗糙、預(yù)算管理缺乏有效監(jiān)督機制和透明度等問題，并提出應(yīng)當(dāng)提高預(yù)算編制時間及編制方法的科學(xué)性、完善部門預(yù)算績效考評制度及預(yù)算執(zhí)行管理健全監(jiān)督機制。

基于企業(yè)與事業(yè)單位之間的相通之處，事業(yè)單位預(yù)算管理內(nèi)部控制設(shè)立可以借鑒企業(yè)內(nèi)部控制相關(guān)制度。隋玉明從全面預(yù)算管理角度提出建立企業(yè)的內(nèi)部控制，并提出了全員全部門參與、改進預(yù)算管理目標、加強預(yù)算執(zhí)行與實施監(jiān)控等制度。劉光強、李衛(wèi)東從內(nèi)部控制與預(yù)算管理的密切關(guān)系著手，對企業(yè)基于內(nèi)部控制的預(yù)算管理關(guān)鍵控制點進行研究，并確定了預(yù)算管理職責(zé)控制、預(yù)算編制內(nèi)容及流程控制等八個關(guān)鍵控制點。

三、事業(yè)單位預(yù)算管理內(nèi)部控制

（一）預(yù)算管理相關(guān)部門及職責(zé)

事業(yè)單位預(yù)算管理貫穿單位全部業(yè)務(wù)活動,需要全部門、全人員共同參與才能保證預(yù)算的有效性。所涉及的部門包括各業(yè)務(wù)部門、歸口管理部門、財務(wù)部門、人力資源部、審計部、單位預(yù)算管理委員會和財政/上級部門等。其中上級財政部門主要負責(zé)對下級單位提交的預(yù)算草案進行審核，下達預(yù)算控制數(shù)，最終作為本財政部門預(yù)算草案的一部分。其中屬于事業(yè)單位各部門的職責(zé)如下:

1.單位預(yù)算管理委員會

單位預(yù)算管理委員會是單位預(yù)算管理的決策機構(gòu)，主要職責(zé)包括：制定單位預(yù)算管理體系和預(yù)算管理制度；審核單位年度預(yù)算草案；審核批準由單位財務(wù)部門提交的預(yù)算執(zhí)行分析報告；審批單位預(yù)算重大調(diào)整及決算；審批人力資源部提交的預(yù)算考核報告；審批由單位各部門提出的預(yù)算外事項執(zhí)行申請；批準或授權(quán)批準資金額度超過某一數(shù)值（由單位根據(jù)管理需要設(shè)定）的預(yù)算內(nèi)事項執(zhí)行申請。

2.財務(wù)部門

財務(wù)部是預(yù)算工作的主要管理部門，是管理層與業(yè)務(wù)層的連接點。主要職責(zé)包括：受單位預(yù)算管理班子的委托進行預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)工作；為單位各部門提供編制預(yù)算所需的文檔、表格參考樣本；下達編制要求并督促指導(dǎo)各部門認真編制預(yù)算；經(jīng)常與各預(yù)算編制單位進行溝通，確保預(yù)算信息上傳下達渠道的暢通；審核、匯總、平衡各部門的預(yù)算草案；督促指導(dǎo)各部門認真執(zhí)行預(yù)算；分析預(yù)算執(zhí)行差異并協(xié)助各預(yù)算單位追蹤差異、查明原因，找出解決問題的方法；按要求匯總各業(yè)務(wù)部門預(yù)算執(zhí)行分析報告草案，并上報單位預(yù)算管理委員會；接收并初審各部門提出的預(yù)算調(diào)整申請；審核由公司各部門提出的預(yù)算外事項執(zhí)行申請，寫出審核意見。

3.歸口管理部門

歸口管理部門主要負責(zé)對某些經(jīng)費，比如三公經(jīng)費、資產(chǎn)項目等匯總統(tǒng)一進行處理等執(zhí)行審核。

4.各業(yè)務(wù)部門

各業(yè)務(wù)部門是單位內(nèi)部為完成單位工作設(shè)置的職務(wù)部門，也是預(yù)算編制和執(zhí)行的主體。主要職責(zé)包括：按時編制預(yù)算，上交到本級預(yù)算歸口管理部門或財務(wù)部門；若本部門提供的數(shù)據(jù)是其它部門編制預(yù)算的依據(jù)，則應(yīng)在規(guī)定的時間內(nèi)提供給相關(guān)部門；宣傳并遵守預(yù)算管理的制度和規(guī)定；按預(yù)算方案開展工作，遵守預(yù)算管理的審批程序；認真配合本級預(yù)算管理部門進行預(yù)算執(zhí)行差異分析，并找出差異原因。

5. 人力資源部

主要對各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算計劃及執(zhí)行情況進行考評，并納入單位最終績效考核。

6.審計部

主要對各業(yè)務(wù)主體的預(yù)算執(zhí)行情況進行實時監(jiān)督，并且定期進行預(yù)算審計。

（二）預(yù)算編制及批復(fù)內(nèi)部控制預(yù)算編制是預(yù)算活動的起點。事業(yè)單位的預(yù)算編制及批復(fù)一般采用“二上二下，分級編制，逐級匯總”的方式進行。

1.預(yù)算編制及批復(fù)流程圖

2.相關(guān)內(nèi)部控制（1）單位應(yīng)當(dāng)確定財務(wù)部門為預(yù)算的主要管理部門，對三公經(jīng)費、采購事項、資產(chǎn)事項、工程事項等業(yè)務(wù)應(yīng)明確對應(yīng)的歸口管理部門，并合理設(shè)置各業(yè)務(wù)部門預(yù)算管理崗、財務(wù)部門預(yù)算管理崗及預(yù)算審批人，明確各崗位的職責(zé)內(nèi)容及權(quán)限，確保預(yù)算編制、審核審批、監(jiān)督、績效考核等不相容崗位相互分離。（2）單位預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)全面把握預(yù)算編制時間，防止時間過短，預(yù)算編制粗糙。預(yù)算的周期為一年，每一個預(yù)算年度自公歷1月1日開始至12月31日結(jié)束。每年的10-11月，單位預(yù)算委員會對照上級財政部門的預(yù)算規(guī)定及單位自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定預(yù)算目標。11月初，單位預(yù)算委員會召開預(yù)算工作會議，制定下一年度總體預(yù)算目標的指導(dǎo)意見，在11月第二周前下達財務(wù)部門，進行預(yù)算部署工作。

（3）單位財務(wù)部門根據(jù)單位預(yù)算管理委員會的預(yù)算指導(dǎo)意見，制定預(yù)算編制要求，并及時向各業(yè)務(wù)部門下達預(yù)算編制通知，保證各部門之間信息溝通及時。財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)及時掌握預(yù)算編制的有關(guān)政策，保證預(yù)算編制符合相關(guān)規(guī)定。為提高相應(yīng)的預(yù)算編制能力,保證全面預(yù)算工作開展的效率和效果，在預(yù)算編制之前，單位財務(wù)部門應(yīng)對單位各業(yè)務(wù)部門預(yù)算人員進行預(yù)算編制的相關(guān)培訓(xùn)，明確工作程序。

（4）各業(yè)務(wù)部門在接到預(yù)算編制通知后，在規(guī)定時間內(nèi)完成部門預(yù)算的編制工作。一般時間為11月第三周至11月末,各個業(yè)務(wù)部門初步編制預(yù)算建議數(shù),其中需要歸口部門統(tǒng)籌的需要交由歸口部門匯總,其他不要歸口部門匯總的直接提交至單位財務(wù)部門。業(yè)務(wù)部門預(yù)算編制完成后，必須提交本業(yè)務(wù)部負責(zé)人審核，未經(jīng)負責(zé)人審核簽字不得上報。

業(yè)務(wù)部門預(yù)算人員應(yīng)該在歷史數(shù)據(jù)、標準和相關(guān)政策的基礎(chǔ)上，結(jié)合履行職能和發(fā)展工作的實際需要,編制本業(yè)務(wù)部門預(yù)算計劃,確保預(yù)算編制的合理性和正確性。預(yù)算編制可采用定額預(yù)算、彈性預(yù)算和零基預(yù)算等方法，各業(yè)務(wù)部門預(yù)算可根據(jù)業(yè)務(wù)特點及目標選擇采用相應(yīng)的預(yù)算編制方法。其中維修費應(yīng)采用零基預(yù)算或根據(jù)歷史維修費資料編制；大修項目，根據(jù)維修項目計劃、修理內(nèi)容和維修費價格水平編制；下列預(yù)算指標可結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)發(fā)展和歷史費用資料情況，采用定額預(yù)算方法編制：管理人員工資、業(yè)務(wù)招待費、辦公費、差旅費、會議費、低值易耗品、通訊費、車輛費及其他管理費用；對新增大型基建項目需要附加可行性分析；日常經(jīng)費中數(shù)目超過10%的需要附加資料說明經(jīng)費增加的原因。

（5）對三公經(jīng)費、資產(chǎn)項目、基建項目、政府采購等特殊項目需要進行歸口審核。歸口部門需明確項目的預(yù)算標準及限額，對各業(yè)務(wù)部門提交的該項目資料進行審核，若無資料，不予通過；未經(jīng)業(yè)務(wù)部門負責(zé)人審核的，退回原部門重新提交審核。

（6）12月份,財務(wù)部匯總各部門提交的預(yù)算數(shù)，同時根據(jù)上級財政部門的撥款及自籌經(jīng)費計劃，編報本單位的收入預(yù)算。在此過程中，要保證預(yù)算收支平衡，最終形成單位預(yù)算建議數(shù)。報經(jīng)部門負責(zé)人審核后將單位預(yù)算建議數(shù)提交單位預(yù)算管理委員會進行初審、協(xié)商，通過后報上級財政部門審批。

(7) 上級財政部門下達預(yù)算控制數(shù)，財務(wù)部門根據(jù)預(yù)算控制數(shù)對單位預(yù)算進行調(diào)整及分解。各業(yè)務(wù)部門根據(jù)新的預(yù)算分解情況重新編制預(yù)算草案，匯總到單位財務(wù)部門形成單位預(yù)算草案，提交單位預(yù)算管理委員會審批，最終確定為單位預(yù)算。

（8）財務(wù)部門應(yīng)在規(guī)定的時間內(nèi)，按照財政部門規(guī)定的公開文本格式，草擬本單位部門預(yù)算公開方案，經(jīng)本部門負責(zé)人審核后報單位預(yù)算管理委員會審批，通過后由財務(wù)部門將單位預(yù)算文件上傳至單位網(wǎng)站，保證信息公開、透明。

（三）預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督內(nèi)部控制預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算的具體實施過程，最終預(yù)算目標實現(xiàn)與否主要取決于預(yù)算執(zhí)行情況。預(yù)算監(jiān)督是預(yù)算執(zhí)行過程中的日?？刂坡毮?，包括財務(wù)部門的日常監(jiān)督和審計部門的定期預(yù)算審計，通過雙重內(nèi)部監(jiān)督保證預(yù)算資金的有效運用。

1.預(yù)算執(zhí)行流程圖(圖2、圖3）2. 相關(guān)內(nèi)部控制設(shè)計

（1）單位預(yù)算下達后，各業(yè)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)特點和時間進度將年度預(yù)算合理分解落實成季度、半年度預(yù)算，并按預(yù)算的規(guī)定開展工作。為確保年度預(yù)算落實到實處，應(yīng)按期檢查、監(jiān)督其完成情況。（2）單位各業(yè)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)批復(fù)的預(yù)算安排各項收支，資金撥付或費用報銷要經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批后提交財務(wù)部門進行資金領(lǐng)用。重大的資金項目需經(jīng)集體決策或?qū)嵭羞B簽制度。

（3）單位財務(wù)部門對業(yè)務(wù)部門提交的資金撥付申請及費用報銷要嚴格審核其原始憑證的規(guī)范性及真實性，保證資金的有效運用。對已批準的資金支付要在規(guī)定時間內(nèi)進行支付，防止因資金不到位影響單位工作進展。

(4) 單位各業(yè)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算執(zhí)行分析機制，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題。財務(wù)部門應(yīng)定期通報各部門預(yù)算執(zhí)行情況，研究解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，提出改進措施，并對預(yù)算執(zhí)行過程中的異常情況加強管理，提高預(yù)算執(zhí)行的有效性。

預(yù)算對所有業(yè)務(wù)部門都有約束力，不得隨意改變，凡預(yù)算以外的業(yè)務(wù)事項，各業(yè)務(wù)部門應(yīng)每季度、半年度、年度對本單位的預(yù)算執(zhí)行進行分析檢查，形成預(yù)算執(zhí)行分析情況報告。預(yù)算執(zhí)行情況分析報告應(yīng)該對預(yù)算總體執(zhí)行情況、重大預(yù)算差異（10%）進行分析，并提出改進措施。各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算執(zhí)行情況分析報告由部門負責(zé)人審核后提交財務(wù)部，財務(wù)部預(yù)算管理人應(yīng)當(dāng)匯總各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算執(zhí)行情況，并向單位的預(yù)算委員會提交預(yù)算執(zhí)行情況分析報告。

（5）單位全面預(yù)算具有剛性和約束力，各業(yè)務(wù)單位必須按預(yù)算規(guī)定開展工作，未經(jīng)審批，不得隨意突破。預(yù)算調(diào)整一般應(yīng)提前進行，可在每年的7月份編制下半年工作計劃時提出預(yù)算調(diào)整。預(yù)算調(diào)整程序包括：業(yè)務(wù)部門向單位財務(wù)部提出預(yù)算調(diào)整申請。申請報告需詳細說明預(yù)算調(diào)整的原因、調(diào)整方案以及調(diào)整后的情況預(yù)測；單位財務(wù)部對預(yù)算調(diào)整申請報告的完整性及合理性進行初步審核后，在接到申請報告的5個工作日內(nèi)，提交至預(yù)算委員會審議；預(yù)算會審核通過后提交上級財政部門進行審批；財務(wù)部在上級部門進行預(yù)算審批后的3個工作日內(nèi)，將審批結(jié)果回復(fù)給預(yù)算調(diào)整申請單位。

（6）單位應(yīng)設(shè)立監(jiān)督部門或監(jiān)督人員，定期或不定期對業(yè)務(wù)部門及財務(wù)部門的預(yù)算執(zhí)行情況進行檢查，保證預(yù)算的有效執(zhí)行。財務(wù)部門對預(yù)算執(zhí)行情況履行日常檢查、監(jiān)督和報告的職能，單位審計部門負責(zé)對預(yù)算流程中出現(xiàn)的違紀和違法情況的檢查監(jiān)督，并將其作為審計的重要內(nèi)容，定期進行預(yù)算審計。

（四）預(yù)算決算及考評內(nèi)部控制設(shè)計1.預(yù)算決算及考評流程圖（圖4）

2.相關(guān)內(nèi)部控制設(shè)計

預(yù)算決算是對單位當(dāng)年預(yù)算執(zhí)行情況的總結(jié)?！兑?guī)范（試行）》規(guī)定，單位應(yīng)加強決算管理，確保決算真實、完整、準確、及時，并建立健全單位預(yù)算與決算相互反映、相互促進的機制；同時，單位也應(yīng)當(dāng)加強預(yù)算的績效管理，保證預(yù)算的有效運行。其中相關(guān)的控制包括：

（1）單位財務(wù)部門預(yù)算管理負責(zé)下達決算編制任務(wù)，各業(yè)務(wù)部門在接到任務(wù)后，應(yīng)根據(jù)當(dāng)年的預(yù)算執(zhí)行相關(guān)資料編制決算。在規(guī)定時間內(nèi)報歸口部門或財務(wù)部門。單位應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算與決算相互促進的機制，加強決算分析，并作為下年預(yù)算編制的參照。

（2）單位財務(wù)部門匯總各業(yè)務(wù)部門提交的決算資料，并核實其真實性和完整性。在當(dāng)年的賬簿記錄和會計核算資料的基礎(chǔ)上編制單位決算，對本單位決算數(shù)據(jù)的真實性和準確性負責(zé)，報經(jīng)部門負責(zé)人審核后報單位預(yù)算管理委員會進行審批。

(3)單位財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)進行決算分析。單位財務(wù)部門及審計部門相關(guān)人員依據(jù)決算結(jié)果對各業(yè)務(wù)部門預(yù)算執(zhí)行情況進行決算分析，得到預(yù)算目標與實際執(zhí)行過程及結(jié)果差距，對差異較大的預(yù)算事項需分析原因并明確相關(guān)責(zé)任。

(4)單位實行嚴格、規(guī)范的預(yù)算考核制度，單位人力資源部門應(yīng)根據(jù)各業(yè)務(wù)部門的實際情況制定預(yù)算考核指標，預(yù)算執(zhí)行情況將作為各預(yù)算單位負責(zé)人績效考核的重要內(nèi)容。每年會計年度終了后，單位人力資源部門對各部門的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算執(zhí)行情況進行評價，績效考評結(jié)果要提交各業(yè)務(wù)部門負責(zé)人進行確認，若提出異議，在規(guī)定時間內(nèi)提交人力資源部門，再次進行評審。經(jīng)過各部門負責(zé)人的確認后提交單位領(lǐng)導(dǎo)進行審批。審批后的結(jié)果要及時下發(fā)到單位內(nèi)部，保證單位內(nèi)部信息溝通及時有效。

四、結(jié)語

事業(yè)單位資金主要來源于財政撥款，如何合理利用資金，提高資金的使用效率，增強社會服務(wù)效果，受到社會廣泛關(guān)注。預(yù)算作為事業(yè)單位的重要組成部分，對單位工作具有重要影響。預(yù)算管理內(nèi)部控制通過對預(yù)算各環(huán)節(jié)上可能存在的風(fēng)險進行制度控制防范，以期從根源上減少漏洞發(fā)生的可能性，在一定程度上保證預(yù)算的有效實施。本文以《規(guī)范（試行）》為依據(jù)，結(jié)合我國事業(yè)單位的實際情況，對單位預(yù)算管理的內(nèi)部控制進行了初步探討，如何更細化制定預(yù)算管理內(nèi)部控制制度是需要進一步探討的問題。

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內(nèi)部控制預(yù)算管理范文第5篇

一、實施預(yù)算管理是企業(yè)生存和發(fā)展的必然選擇

1．預(yù)算管理是企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的必然產(chǎn)物。在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)只有單一的投資者——國家。由于利潤上繳國家，虧損由國家補償，維持簡單再生產(chǎn)或擴大再生產(chǎn)所需的資金由國家撥給，因此，所有者關(guān)注的中心當(dāng)然是經(jīng)營成果——首先是產(chǎn)品，進而是利潤。管理者的管理重點是與之相適應(yīng)的。隨著經(jīng)濟體制改革的不斷深入，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)逐漸多元化，出現(xiàn)了分散的投資者群體。分散的投資者不僅關(guān)注企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營成果，而且關(guān)注企業(yè)未來的發(fā)展前景，也就是說，投資人手中的企業(yè)股權(quán)的價值，不僅取決于企業(yè)當(dāng)前實現(xiàn)的利潤，而且取決于企業(yè)未來的盈利能力和發(fā)展?jié)摿?。這樣，管理者對企業(yè)的控制和規(guī)劃，自然要從經(jīng)營結(jié)果擴大到對經(jīng)營過程和經(jīng)營質(zhì)量的關(guān)注。實施預(yù)算管理，能夠幫助企業(yè)健全內(nèi)部控制體系，達到控制和改善企業(yè)物流和資金流，最終提高經(jīng)營質(zhì)量的目的。

2．預(yù)算管理是企業(yè)生存和發(fā)展的客觀需要。企業(yè)預(yù)算管理是國外大中型企業(yè)普遍采用的一種現(xiàn)代管理機制。近年來，為適應(yīng)市場經(jīng)濟條件下企業(yè)生存、發(fā)展的需要，這種管理機制的理論方法和成功經(jīng)驗日益被我國企業(yè)所重視。首先，現(xiàn)代企業(yè)制度需要現(xiàn)代水平的預(yù)算管理。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，出資者、經(jīng)營者與各部門及職工之間的關(guān)系變得更加復(fù)雜，有效地規(guī)范他們之間的關(guān)系需要有力的預(yù)算制約手段。其次，資產(chǎn)的安全完整需要嚴謹高效的預(yù)算管理。確保資產(chǎn)安全完整，光靠單一的資產(chǎn)管理法規(guī)和制度顯然不夠，必須輔之必要的預(yù)算手段，因為資產(chǎn)管理如果孤立于預(yù)算管理之外，資產(chǎn)管理也就成了“空中樓閣”。最后，優(yōu)勝劣汰機制、激勵約束機制需要具有法律效力的預(yù)算管理。任何一個預(yù)算管理松懈的企業(yè)必然難尋減支增效之源，注定要在低效率和低效益中走向失敗。企業(yè)真正嚴格預(yù)算管理，就會責(zé)、權(quán)、利明晰，也就不會存在諸多的“懶漢部門”和“懶人”。因此，市場經(jīng)濟條件下的競爭機制、約束機制離不開規(guī)范化的預(yù)算管理，企業(yè)的生存和發(fā)展也需要強化具有法律效力的預(yù)算管理。

3．實施預(yù)算管理是提高企業(yè)科學(xué)管理水平的有效工具。建立現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)實現(xiàn)科學(xué)管理，進行全面預(yù)算管理，這必然可以極大地提高企業(yè)科學(xué)管理的水平。首先，全面預(yù)算建立在對市場預(yù)測的基礎(chǔ)上，并可以隨著市場的變化而不斷進行反饋、適應(yīng)和調(diào)整。市場的不確定性和波動性是剛剛脫離計劃經(jīng)濟體制的我國企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)，但這是一個不可逆轉(zhuǎn)的發(fā)展方向，我們不能永遠停留在抱怨和解釋的狀態(tài)，只有學(xué)會預(yù)測和判斷市場的變化趨勢，及時調(diào)整經(jīng)營策略，才能在市場競爭中立于不敗之地。同時，全面預(yù)算需要整個企業(yè)的協(xié)調(diào)配合，不可能由企業(yè)某一個部門關(guān)起門來作決策。只有在企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)的重視下，各部門齊心協(xié)力共同努力，才可能編制出實現(xiàn)企業(yè)資源最優(yōu)配置的預(yù)算方案。因此，全面預(yù)算的過程，就是明確任務(wù)、發(fā)現(xiàn)問題、協(xié)調(diào)努力、不斷改進的過程。

4．實施預(yù)算管理是國家對國有及國有控股的大中型企業(yè)的基本要求。國務(wù)院辦公廳《關(guān)于轉(zhuǎn)發(fā)國家經(jīng)貿(mào)委〈國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理基本規(guī)范（試行）〉》（［2000］64號）中明確指出，國有及國有控股的大中型企業(yè)要建立全面預(yù)算管理制度，以現(xiàn)金流量為重點，對生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)實施預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核，嚴格限制無預(yù)算資金支出，最大限度地減少資金占用等。

因此，實施預(yù)算管理，不僅是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求，更是企業(yè)在新形勢下求生存、求發(fā)展的必然選擇。

二、企業(yè)預(yù)算管理的本質(zhì)及作用

（一）企業(yè)預(yù)算管理的本質(zhì)

1．預(yù)算管理是一種權(quán)力控制管理，是一種機制安排。企業(yè)預(yù)算制定后如同一部內(nèi)部“憲法”，各責(zé)任單位必須執(zhí)行。預(yù)算本身不是目的，預(yù)算的目的是為了控制。預(yù)算使各責(zé)任單位的權(quán)力得以用表格化的形式體現(xiàn)，這種分權(quán)，是以不失去控制為最低限度。預(yù)算是權(quán)力控制者采用的合理方式，即在為實現(xiàn)企業(yè)整體利益的目標下，明確各單位之間的權(quán)力范圍。在此范圍內(nèi)，各預(yù)算單位既有權(quán)利又有義務(wù)為自己該為之事，且多為不行，少為亦不行。因此，預(yù)算的決定性作用是權(quán)力控制。這種權(quán)力控制是通過機械化程序形成的激勵與約束并存的制度來實現(xiàn)的。

2．預(yù)算是一種“全面預(yù)算”管理，具有全面控制的能力。企業(yè)預(yù)算既是由銷售、采購、生產(chǎn)、盈利、現(xiàn)金流量等單項預(yù)算組成的責(zé)任指標體系，又是企業(yè)的整體“作戰(zhàn)方案”，還是到期（年終）獎懲的標準、激勵和約束制度的核心。它通常以企業(yè)目標利潤為預(yù)算目標，以銷售前景為預(yù)算的編制基礎(chǔ)，綜合考慮市場和企業(yè)生產(chǎn)營銷諸因素，按照目標明確的原則，由企業(yè)最高權(quán)力機構(gòu)討論通過的企業(yè)未來一定期間的經(jīng)營思想、經(jīng)營目標、經(jīng)營決策的財務(wù)數(shù)量說明和經(jīng)濟責(zé)任作為約束依據(jù)。這種依據(jù)適用于企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，并將各個預(yù)算統(tǒng)一于總預(yù)算體系之下，因而稱之為“全面預(yù)算”。它不只是財務(wù)部門的事情，而且是企業(yè)綜合的、全面的管理，是具有全面控制約束力的一種機制。

（二）企業(yè)預(yù)算的作用

1．明確生產(chǎn)經(jīng)營奮斗目標。通過各種決策活動，企業(yè)有了生產(chǎn)經(jīng)營總體奮斗目標，但這一目標的實現(xiàn)需要企業(yè)各部門的共同努力。企業(yè)預(yù)算可使企業(yè)總體奮斗目標得以分解、落實，使各部門、單位以及工作人員清楚地認識到各自的具體任務(wù)。

2．控制業(yè)務(wù)活動。通過企業(yè)預(yù)算，各部門、單位可經(jīng)常對比、分析自身業(yè)務(wù)活動與各自奮斗目標的差距、與企業(yè)總體目標的差距，從而及時采取有效措施加以改進，以保證企業(yè)預(yù)算圓滿完成。

3．協(xié)調(diào)工作關(guān)系。企業(yè)預(yù)算的編制是從全局出發(fā)，圍繞企業(yè)總體目標，協(xié)調(diào)各部門和單位工作的結(jié)果。它可以促使各部門和單位管理人員檢查自身的活動和其他各部門活動之間的關(guān)系，充分估計可能發(fā)生的障礙和阻力，以及可能出現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)，從而從自身做起，加強同各部門和單位的聯(lián)系，使各部門和單位的工作得到協(xié)調(diào)。

4．評價工作業(yè)績。通過對各部門和單位完成企業(yè)預(yù)算情況的分析，可以考核他們工作的好壞，找出原因，分清責(zé)任，以便制定改進措施，提高工作質(zhì)量。

三、預(yù)算與計劃的區(qū)別

在長期的計劃管理環(huán)境下，我國企業(yè)的內(nèi)部管理和成本控制積累了許多寶貴的經(jīng)驗，如班組核算、費用歸口管理等，有的至今還在發(fā)揮作用。但是，這并不意味著“計劃管理”和“預(yù)算管理”僅僅是名稱術(shù)語的變換。

計劃是實現(xiàn)企業(yè)決策目標的方法，是對企業(yè)未來經(jīng)濟活動所要達到的各種預(yù)期目標的文字性表述。它既可以采用實物計量單位來表示，也可以采用貨幣計量單位來表示。企業(yè)的計劃工作是不斷地循環(huán)進行的：確定決策目標探索各種備選方案進行選擇編制計劃計劃執(zhí)行計劃完成情況分析評價計劃執(zhí)行結(jié)果確定下期決策目標……這是一個周而復(fù)始的連續(xù)過程。這一過程體現(xiàn)了計劃的作用，也表明企業(yè)的計劃是在不斷修正中，使之更符合企業(yè)的實際情況，更具備可行性、適用性。

預(yù)算則是指將企業(yè)決策所確定的目標或計劃通過貨幣金額具體、系統(tǒng)地反映出來。它可以看作是完成企業(yè)決策目標的貨幣表現(xiàn)，是計劃的數(shù)量說明，通常用數(shù)字或表格來表示。預(yù)算也是在不斷循環(huán)進行的：確定目標利潤編制全面預(yù)算預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行情況分析評價預(yù)算執(zhí)行結(jié)果確定下期目標利潤……

預(yù)算與計劃起點不同：計劃是以確定決策目標為起點，預(yù)算是以確定目標利潤為起點。在編制程序上計劃先于預(yù)算。預(yù)算雖是完成目標方法的貨幣表現(xiàn)，但它并不是消極地反映，而是積極地參與企業(yè)決策，若目標利潤完不成，則要考慮修改計劃。預(yù)算的本質(zhì)是財務(wù)計劃，是用貨幣金額和數(shù)量單位反映企業(yè)某個時期的現(xiàn)金收支、資金需求、資金融通、營業(yè)收入以及盈利狀況和財務(wù)狀況的一整套財務(wù)計劃。

四、實施預(yù)算管理應(yīng)重點注意的問題

1．預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要負責(zé)人責(zé)任制。開展全面預(yù)算管理，是企業(yè)強化經(jīng)營管理、增強競爭力、提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù)。因此，要把全面預(yù)算管理作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，成立預(yù)算管理組織機構(gòu)，并確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、部門的行政主要負責(zé)人，切實加強領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任。

2．預(yù)算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點。營業(yè)收入預(yù)算是全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場調(diào)查與預(yù)測，下啟企業(yè)在整個預(yù)算期的經(jīng)營活動計劃。營業(yè)收入預(yù)算是否得當(dāng)，關(guān)系到整個預(yù)算的合理性和可行性。成本費用預(yù)算是預(yù)算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵因素，它可以綜合反映企業(yè)管理的水平?，F(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全面經(jīng)營活動和諧運行的保證，沒有先進的現(xiàn)金流量預(yù)算，整體預(yù)算管理將是無米之炊。在企業(yè)預(yù)算管理中，特別是對資本性支出項目的預(yù)算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。這里的“入”一方面要從過去自有資金的狹義范圍拓寬到舉債經(jīng)營，同時又要考慮企業(yè)的償債能力，杜絕沒有資金來源或負債風(fēng)險過大的資本預(yù)算。

3．推行全面預(yù)算管理必須切實抓好“三個結(jié)合”。

第一，要同深化目標成本管理相結(jié)合。全面預(yù)算管理直接涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的中心目標——利潤，因此，必須進一步深化目標成本管理，從實際情況出發(fā)，找準影響企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵問題。瞄準國內(nèi)外先進水平，制定降低成本、扭虧增效的規(guī)劃、目標和措施，從全面加強成本管理和提高科學(xué)技術(shù)水平兩方面著手，最大限度地降低成本費用支出，確保企業(yè)利潤目標的實現(xiàn)。