前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇績效考核管理體系設(shè)計范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

績效考核管理體系設(shè)計范文第1篇

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院；績效管理；原則；考核體系

一、醫(yī)院績效管理考核評估體系建設(shè)的重要意義

建立和完善目標(biāo)導(dǎo)向與以人為本相結(jié)合的，體現(xiàn)公平、公正、公開的績效考評體系，能夠很大程度上提升醫(yī)院的組織效能和員工積極性，確保醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。首先，績效管理體系的建設(shè)，有助于醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)和工作計劃的實現(xiàn)。其將醫(yī)院的宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)和各個部門、科室與各個崗位員工的具體工作有機(jī)結(jié)合起來，給團(tuán)隊指明奮斗目標(biāo)，提升團(tuán)隊的集體工作效率，讓每個員工清楚自己的工作任務(wù)，提高資源的利用效率和合理配置。其次，建立績效管理體系可以解放管理者的時間，通過參與績效目標(biāo)的設(shè)定，管理者可以從下屬的日常事務(wù)中抽身出來，專注于團(tuán)隊整體目標(biāo)的達(dá)成，管理者不再是一個業(yè)務(wù)指導(dǎo)員和“救火”消防員的角色，而是作為一名任務(wù)的設(shè)定者和結(jié)果的驗收者，從而讓管理者節(jié)約了大量的時間，專心于管理方法和效率的提升。接著，建立完善績效管理體系還可以有助于醫(yī)院整體人力資源戰(zhàn)略的實施，在人力資源規(guī)劃方面，對招聘、培訓(xùn)、進(jìn)修、晉升、調(diào)資、獎懲等各方面進(jìn)行評估和檢驗，以實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，為醫(yī)院節(jié)約行政管理成本。再者，實施績效管理則意味著“千斤重?fù)?dān)萬人挑，人人頭上有指標(biāo)。”每個人都分?jǐn)傊髯缘呢?zé)任和壓力，這與不實行績效管理之前由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和科室主任承擔(dān)責(zé)任和壓力形成了鮮明的對比。最后，績效管理體系的建立為管理者和被管理者之間提供了一個高效溝通的平臺，使得每一名員工的個人奮斗目標(biāo)與醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)始終可以保持一致，不至于偏頗而出現(xiàn)無用功甚至反作用力。阿里巴巴董事局主席馬云先生曾經(jīng)這樣形容，團(tuán)隊中的每一名人才就好像一個汽車的引擎，如果大家的動力方向一致則效用成倍增加；如果動力方向相反，則只會加速團(tuán)隊的毀滅。

二、當(dāng)前醫(yī)院績效管理中存在的主要問題

（一）宏觀戰(zhàn)略的缺失

醫(yī)院宏觀戰(zhàn)略的缺失主要體現(xiàn)在其核心競爭力、相對競優(yōu)勢、關(guān)鍵成功要素和關(guān)鍵組織能力模糊不清。戰(zhàn)略目標(biāo)不明確則績效管理中各層級責(zé)任計劃的劃分也是混亂不清的，這樣一來即使建立了績效管理體系也很難實現(xiàn)組織效益的明顯提升。

（二）醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效管理脫節(jié)

通常醫(yī)院一旦確立了其戰(zhàn)略目標(biāo)后，就應(yīng)該將目標(biāo)由上而下逐層級劃分到科室直至每一名員工，績效管理的劃分也必須是由上而下進(jìn)行。正是在這個方面，很多醫(yī)院沒有做到科學(xué)與細(xì)化，一般醫(yī)院的總體目標(biāo)在分到每個科室的時候總會因為溝通、傳達(dá)、執(zhí)行等一系列問題而導(dǎo)致目標(biāo)出現(xiàn)一定的折扣，從科室再分到每名員工的時候，再打個折甚至嚴(yán)重者會出現(xiàn)執(zhí)行變相。同時，很多基層員工往往也只關(guān)注自己的考核指標(biāo)，并不注重系統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

（三）醫(yī)院廣大員工績效考核意識不到位

包括不少科室領(lǐng)導(dǎo)和員工都單純認(rèn)為績效考核就是人事部門的事情，他們只需要做好業(yè)務(wù)層面的工作就可以。而在具體實施過程中，他們將績效考核簡單理解為上級給自己的考核表上打個分而已，并不能清楚意識到績效管理考核評價體系的系統(tǒng)性作用。

（四）醫(yī)院內(nèi)部管理混亂

醫(yī)院內(nèi)部管理不規(guī)范，各個崗位責(zé)、權(quán)、利劃分不清，既阻礙了績效管理考核的正常實施，也很難在責(zé)任出現(xiàn)時第一時間追溯到個人，更難以在考核后的激勵中讓員工獲得滿意。此外基層管理者對于部門的績效目標(biāo)設(shè)置過于短期，沒有充分考慮到目標(biāo)的連續(xù)性，以致團(tuán)隊效益很難獲得很大提升。

三、醫(yī)院績效管理體系建設(shè)實施要點

（一）目標(biāo)劃分必須由上而下層層分解

在制定醫(yī)院的績效管理體系時，首先需要明確醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后醫(yī)院管理者聯(lián)合各科室負(fù)責(zé)人參與績效指標(biāo)的分解討論，確定各個科室的二級指標(biāo)并確保醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)都能夠得到執(zhí)行。接下來科室主任再召集部門員工針對部門的二級指標(biāo)進(jìn)行再分解，責(zé)任到人，確實做到每個人頭上都有考核指標(biāo)，并且這些指標(biāo)是服務(wù)于醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）明確目標(biāo)，責(zé)任清晰

崗位職責(zé)不清是阻礙績效管理考核評估的絆腳石，因此實施績效管理考核評估的首要工作是各科室之間以及科室內(nèi)部崗位之間必須界定清楚各自的職責(zé)、權(quán)利、利益分配等。責(zé)、權(quán)、利界定明確是實施績效管理的前期保障。

（三）確?？冃Ч芾鞵DCA是一個循環(huán)過程

一個完整的績效管理考核評估系統(tǒng)應(yīng)該包括以下幾個方面：計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）、激勵（Action）。這幾個動作將績效管理連貫成為一個封閉的循環(huán)，從計劃開始將醫(yī)院的戰(zhàn)略指標(biāo)在分別在醫(yī)院和科室層面進(jìn)行一次和二級分解；分解完成后是對計劃的具體執(zhí)行，確保各個崗位都按照績效考核目標(biāo)開展工作；檢查是工作周期結(jié)束后的驗收環(huán)節(jié)，這個過程是醫(yī)院和科室管理者對之前分解任務(wù)的檢查驗收，在檢查過程中發(fā)展執(zhí)行與計劃有偏頗的馬上糾正；激勵是績效考核評估的最后一個環(huán)節(jié)，也是保證整個績效管理體系能夠長久運行的機(jī)制。醫(yī)院和科室管理者必須對員工完成的情況進(jìn)行評價并按照規(guī)定執(zhí)行獎懲，必須確保公平、公正、公開、及時。

（四）績效管理體系建設(shè)的八個原則

績效管理評價體系的構(gòu)建必須遵守八個原則：1、公開；2、客觀；3、反饋；4、實用；5、制度；6、培訓(xùn)；7、差別；8、雙向。

在這原則基礎(chǔ)上，結(jié)合績效管理的四個環(huán)節(jié)，采用科學(xué)的績效考核工具如KPI考核表，平衡計分卡，360考核法等對具體指標(biāo)進(jìn)行量化。同時，在實施過程中發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)管理現(xiàn)象，針對員工業(yè)務(wù)水平或者管理能力適時開展培訓(xùn)。最后，整個績效管理評估體系必須依靠醫(yī)院層面以制度規(guī)范形式來保障其長遠(yuǎn)運行。

醫(yī)院作為一個公益性質(zhì)的非營利性組織，建立績效考核評價體系對于提升醫(yī)院的服務(wù)水平具有非常重大的意義，能夠加快醫(yī)院轉(zhuǎn)型升級和向現(xiàn)代化醫(yī)院轉(zhuǎn)變。

績效考核管理體系設(shè)計范文第2篇

[關(guān)鍵詞]煤礦；全員業(yè)績考核；管理體系；措施；效果

中圖分類號：F407.21 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）36-0092-01

績效考核作為煤炭企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，在煤炭企業(yè)中的應(yīng)用越來越廣泛。全員業(yè)績考核管理是績效考核管理的深化與發(fā)展。全員業(yè)績考核是以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對企業(yè)業(yè)績目標(biāo)的分解，使企業(yè)各單位、部門、管理者、員工在工作目標(biāo)、任務(wù)要求以及努力方向上達(dá)成共識，并根據(jù)一定的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行檢查和評價，激勵部門與員工持續(xù)改進(jìn)工作績效，最終實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一種管理方法。

近幾年來，山東能源新礦集團(tuán)孫村煤礦也已經(jīng)實行績效考核，但是由于受職工素質(zhì)以及企業(yè)內(nèi)部信息不對稱等因素的影響，考核還不夠全面，考核指標(biāo)不夠科學(xué)，為進(jìn)一步深化企業(yè)分配制度改革，完善內(nèi)部分配機(jī)制，客觀準(zhǔn)確全面地評價員工工作業(yè)績，激發(fā)員工工作積極性和潛能，根據(jù)省國資委和集團(tuán)公司《全員業(yè)績考核實施方案》等有關(guān)文件規(guī)定，總結(jié)以往績效考核經(jīng)驗，堅持以人為本理念，積極探索創(chuàng)建了“64263”全員業(yè)績考核與管理體系。

一、“64263”的全員業(yè)績考核與管理體系的主要內(nèi)容

孫村煤礦實施的全員業(yè)績考核與管理，是在企業(yè)員工崗位職責(zé)分析和員工職涯規(guī)劃的基礎(chǔ)上，開展以人本管理為中心、以培養(yǎng)和提高員工素質(zhì)、技能為主導(dǎo)思想，通過績效考核來促進(jìn)員工的技能提高、激勵和認(rèn)可員工的勞動付出，從而獲取企業(yè)績效利潤提高的企業(yè)管理模式。

孫村煤礦探索創(chuàng)建的“64263”全員業(yè)績考核與管理體系，6是指確定6大考核項目（安全目標(biāo)、生產(chǎn)任務(wù)、經(jīng)營指標(biāo)、工作創(chuàng)新、和諧穩(wěn)定、質(zhì)量目標(biāo)）；4是分四大類人員進(jìn)行考核（副總及以上管理人員、機(jī)關(guān)部室工作人員、基層生產(chǎn)單位人員、后勤物業(yè)單位人員）；2是指建立兩大考核管理體系（考核指標(biāo)體系與績效工資體系）；6是實施6大考核步驟（績效考核目標(biāo)與計劃――制定考核方案――完善量化考核指標(biāo)――具體實施考核――進(jìn)行績效評估――實施考核兌現(xiàn)與反饋等六大基本步驟）；3是改進(jìn)完善績效考核管理的三項制度（建立年終績效綜合考評獎罰制度、工資完全與績效掛鉤浮動制度、工資收入保底制度）。

這一考核管理體系的創(chuàng)建，有效解決了“考核什么、考核誰（誰來考核）、怎樣考核、考核步驟是什么、如何完善考核管理”這五個關(guān)鍵問題，扎實推進(jìn)績效考核與管理工作。

二、全員業(yè)績考核管理體系實施的思路與措施

為保證“64263”全員業(yè)績考核與管理體系的順利實施，孫村煤礦確定了以下基本思路：一是樹立效益決定收入的觀念，按效益進(jìn)行工資收入分配。二是以崗位價值評估為基礎(chǔ)，打破平均主義，合理拉開收入差距。三是提高收入分配的透明性、公平性。

圍繞以上思路，孫村煤礦堅持以按勞分配為主體，多種分配方式并存和效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，允許和鼓勵資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與收益分配；在集團(tuán)公司的宏觀指導(dǎo)下，結(jié)合推進(jìn)勞動用人制度等項配套改革，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營特點實行崗位績效工資制為核心的收入分配制度改革。

為保證“65263”全員業(yè)績考核與管理體系的正常運行，孫村礦積極探索該體系的實施步驟。一是認(rèn)真進(jìn)行崗位分析。崗位分析是建立崗位績效工資制度的基礎(chǔ)。孫村礦對各個崗位的特征和要求作出全面考察，創(chuàng)造性地提出各崗位的主要要求和關(guān)鍵因素，共確定管理崗位和工人崗位兩大類287種崗位。二是細(xì)致編寫崗位說明書。他們根據(jù)工作內(nèi)容，分析工作的性質(zhì)、繁簡難易、責(zé)任輕重，執(zhí)行工作應(yīng)具備的學(xué)識技能與經(jīng)驗，進(jìn)而制定擔(dān)任工作所需的資格條件，分為回采、掘進(jìn)、輔助、地面、后勤、機(jī)關(guān)等六個專業(yè)分別編制了規(guī)范、實用、細(xì)致的崗位說明書，明確崗位職責(zé)，規(guī)范崗位管理。三是推行逐級聘任制。實行員工逐級聘任，建立健全分級負(fù)責(zé)制是企業(yè)實施績效工資的基礎(chǔ)。按照"按需設(shè)崗、按崗聘用、公開競爭、合同管理"的原則，建立員工逐級聘任制。一級聘一級，一級對一級負(fù)責(zé)，明確責(zé)任，增強(qiáng)員工的積極性、主動性，形成企業(yè)凝聚力、向心力。四是建立科學(xué)嚴(yán)格的績效考評體系。嚴(yán)格的量化考核是保證崗位績效工資正常運行的關(guān)鍵。對此，他們主要做好了以下幾點：（1）設(shè)計考核指標(biāo)體系，這是量化考核的基礎(chǔ)。為此孫村礦根據(jù)回采、掘進(jìn)、輔助、地面、后勤、機(jī)關(guān)等六個專業(yè)的不同特點、目標(biāo)和要求，科學(xué)設(shè)計了各專業(yè)不同崗位的考核指標(biāo)體系。（2）確定考核指標(biāo)的權(quán)重。他們針對不同專業(yè)不同部門的崗位要求確定不同的考核指標(biāo)權(quán)重。如對生產(chǎn)單位工人的考核正規(guī)操作及安全的權(quán)重大，一般占20-30%，其他指標(biāo)，如遵守紀(jì)律一般是10%，危險源識別一般是20%，安置化管理一般是10%，聯(lián)責(zé)聯(lián)保一般是10%。（3）制定考核標(biāo)準(zhǔn)體系。孫村礦根據(jù)考核指標(biāo)的不同，以規(guī)范、簡潔的文字，描述了各指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，形成較科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)體系。例如遵守紀(jì)律項目中一般分為6項標(biāo)準(zhǔn)，正規(guī)操作項目中一般分為7項標(biāo)準(zhǔn)。

同時，他們還積極探索建立整體工資水平隨企業(yè)資產(chǎn)保值率和資產(chǎn)收益率上下浮動的運行機(jī)制、人工成本總額調(diào)控機(jī)制、企業(yè)內(nèi)部工資分配約束機(jī)制等控制約束機(jī)制和措施，以保證全員業(yè)績考核管理體系的順利實施。

三、全員業(yè)績考核與管理體系實施的效果

孫村礦“64263”全員業(yè)績考核與管理體系的創(chuàng)建與實施，把考核由原來的“模糊評比”轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲炕己恕?，由“目?biāo)管理”升級為“績效考核”，推動績效考核向績效管理升級，突出崗位價值，理順了分配關(guān)系，健全了員工收入與企業(yè)效益、崗位職責(zé)和勞動成果掛鉤的分配機(jī)制，探索形成了“工作有標(biāo)準(zhǔn)、管理全覆蓋、考核無盲區(qū)、獎懲有依據(jù)”的考核分配格局。

績效考核管理體系設(shè)計范文第3篇

【關(guān)鍵詞】 救撈；績效管理；關(guān)鍵指標(biāo)體系（KPI）

為響應(yīng)國家對事業(yè)單位提出的新要求，推動救撈能力建設(shè)、提高工作效率和促進(jìn)工作落實，救撈系統(tǒng)結(jié)合近年來開展的管理發(fā)展年活動、專業(yè)化建設(shè)和打撈單位經(jīng)營業(yè)績考核等經(jīng)驗，從2011年起，計劃3年時間全面建成符合救撈特色的常態(tài)化、規(guī)范化綜合績效考核體系。以東海救助局、上海打撈局、東海第一救助飛行隊作為試點單位，于2010年啟動前期準(zhǔn)備工作，形成經(jīng)驗后在救撈系統(tǒng)范圍內(nèi)全面推廣和實施。

1 開展救撈績效考核基本情況

救撈績效考核的發(fā)展是理念創(chuàng)新的過程，也是理念實踐的過程。通過思路創(chuàng)新，救撈系統(tǒng)逐步形成了科學(xué)合理、結(jié)構(gòu)完整、條塊結(jié)合、覆蓋全面的綜合績效考核體系：考核內(nèi)容包括單位考核、部門考核和個人考核等3個層次；考核指標(biāo)涵蓋綜合管理、專項工作（救助、打撈、飛行）及安全管理等三大內(nèi)容；考核對象覆蓋陸上人員、水上人員和飛行特崗等三大類人員。救撈系統(tǒng)綜合績效考核體系的建成，有效促進(jìn)了救助、打撈、飛行“三位一體”格局作用的發(fā)揮。

通過實施綜合績效考核，救撈單位、職能部門的執(zhí)行力及個人工作積極性明顯提高，精細(xì)化管理不斷優(yōu)化，科學(xué)救助水平和搶險打撈能力日益提升。

2 績效考核在企事業(yè)單位的實施

為了解及借鑒相關(guān)行業(yè)績效考核工作開展情況，開闊眼界和思路，查找自身存在的困難和問題，為救撈系統(tǒng)綜合績效考核工作注入新的活力，交通運輸部救撈局組成調(diào)研組，于2013年8月開始著手準(zhǔn)備績效考核調(diào)研工作，并制定了詳細(xì)的調(diào)研計劃，制作了調(diào)研提綱和調(diào)查問卷，有針對性地選擇救撈單位所在地的北京、上海、廣州等地十余家政府部門、國企、事業(yè)單位（中國聯(lián)通集團(tuán)有限公司、上海市人力資源和社會保障局、廣州航海學(xué)院等）開展了調(diào)研工作。

通過查閱相關(guān)材料、開展座談、填寫調(diào)查問卷等形式，調(diào)研組詳細(xì)了解了調(diào)研單位績效考核工作開展情況，并就相關(guān)問題與調(diào)研單位進(jìn)行深入探討。

2.1 現(xiàn) 狀

2.1.1 普遍建立績效考核體系

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，各企事業(yè)單位均已結(jié)合自身實際情況進(jìn)行崗位分析，形成崗位說明書，明確績效考核的主體、內(nèi)容、指標(biāo)體系、考核方式等內(nèi)容，建立健全了績效考核規(guī)章制度，初步建立了績效考核體系。

2.1.2 逐步加深績效考核意識

通過座談和問卷調(diào)查，78.8%的調(diào)查對象認(rèn)為其所在單位很有必要開展績效管理，其余的21.2%認(rèn)為有必要開展績效管理；基本了解所在單位績效管理制度的占83.8%；基本或完全同意“開展績效管理后工作的氛圍比之前有所改善”的占92.5%；基本或完全同意“績效管理在領(lǐng)導(dǎo)決策時發(fā)揮了重要作用”的占67.5%。

2.1.3 績效考核有待進(jìn)一步完善

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，績效考核工作有時只停留在表面，還有較大的提升空間。超過85%的調(diào)查對象認(rèn)為“現(xiàn)有的考核指標(biāo)需要改進(jìn)”，集中表現(xiàn)在考核內(nèi)容不夠合理、考核指標(biāo)不夠細(xì)化、有些工作績效難以客觀地進(jìn)行衡量等方面；在考核主體的確定上，對應(yīng)由員工本人、本部門所有人員、直接上級還是其他相關(guān)人員作為考核主體存在很大爭議，大部分調(diào)研單位仍將直接上級作為考核主體。部分單位使用“360度績效考核法”，設(shè)置多個考核主體，而各個考核主體的權(quán)重應(yīng)該由誰分配、怎樣分配也是實際工作中所面臨的困難。67.3%的調(diào)查對象認(rèn)為在考核過程中應(yīng)加強(qiáng)“績效面談及申訴”，超過81.7%的調(diào)查對象認(rèn)為“考核的公平公正”方面需要得到改進(jìn)。

2.1.4 績效管理需實現(xiàn)戰(zhàn)略引領(lǐng)

調(diào)查顯示，超過八成的調(diào)查對象能夠基本理解“績效管理是將組織與員工管理相結(jié)合的一種體系，也是一個包括系統(tǒng)思考和持續(xù)改進(jìn)的綜合管理過程”。然而，績效管理體系的構(gòu)建還處于初步階段，許多單位的績效考核工作尚未上升至績效管理的高度，并且沒有與其戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。缺乏績效計劃的有效制定和實施，致使在績效考核實施過程中存在“考核前重視、考核中忽視、考核后無視”等現(xiàn)象。

2.2 啟 示

此次調(diào)研涉及對象既有從事頂層設(shè)計的政府部門，又有進(jìn)行廣泛實踐的企事業(yè)單位；既有各級領(lǐng)導(dǎo)干部，又有具體工作人員，因此，具有一定的代表性。各單位開展績效考核工作對救撈系統(tǒng)實施綜合績效考核帶來有益啟示。

2.2.1 提高績效考核水平的有效措施

（1）強(qiáng)化崗位管理。認(rèn)真做好崗位分析、崗位評價等工作。崗位分析是績效管理的重要基礎(chǔ)，包括崗位所需能力條件、資歷條件、崗位職責(zé)等內(nèi)容；崗位評價是評估本崗位在整個工作中的相對重要程度，是確定績效工資等級的基礎(chǔ)。做好崗位分析和崗位評價有助于理順崗位關(guān)系，為有效實施績效考核和根據(jù)崗位分配工作提供重要依據(jù)。

（2）突出核心指標(biāo)?？己酥笜?biāo)的制定需經(jīng)歷簡繁簡的過程，是科學(xué)制造差異的過程。既要平衡定量與定性的關(guān)系，又要做到統(tǒng)籌兼顧、突出重點，重視核心指標(biāo)的引入，尤其是在考核履職情況的同時，將個人能力素質(zhì)考核指標(biāo)納入其中。

（3）加強(qiáng)結(jié)果運用及反饋。擴(kuò)大績效工資比例，原則上應(yīng)達(dá)到30%。同時，將績效考核的結(jié)果與職稱評聘、培訓(xùn)機(jī)會、晉升機(jī)會等掛鉤，突出綜合績效考核的導(dǎo)向性和權(quán)威性；加強(qiáng)反饋機(jī)制，引起被考核者對績效管理、績效改進(jìn)的重視。

（4）充分預(yù)估國家政策的影響。一方面是績效工資制度的影響，實施績效工資是事業(yè)單位收入分配制度改革的重要內(nèi)容，在規(guī)范津貼、補(bǔ)貼的同時實施績效工資，對于調(diào)動工作積極性、提高公益服務(wù)水平具有重要意義；另一方面是事業(yè)單位分類改革的影響，既要考慮各事業(yè)單位的不同性質(zhì)（包括經(jīng)費總量及劃撥方式等），又要兼顧各自的實際承受能力。

（5）加快建設(shè)人力資源信息系統(tǒng)。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大型國企均已實現(xiàn)績效考核的信息化管理，而事業(yè)單位多為傳統(tǒng)人工考核。相比之下，信息化考核更有利于推進(jìn)績效考核常態(tài)化的開展；有利于降低工作成本、提高工作效率；有助于統(tǒng)一考核指標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn)的口徑。

2.2.2 推動績效管理體系轉(zhuǎn)變

實踐證明，提高績效的有效途徑是績效管理。績效管理可以有效彌補(bǔ)績效考核的不足，是衡量管理出效益的度量尺，是促進(jìn)救撈系統(tǒng)認(rèn)真履職的發(fā)動機(jī)，是提高職工綜合素質(zhì)和能力的助推器。在新形勢下，開展綜合績效管理是加強(qiáng)和改進(jìn)救撈工作的必然途徑，是全局性重點工作，因此，加快推進(jìn)績效考核體系向績效管理體系轉(zhuǎn)變，具有重大意義和深遠(yuǎn)影響。

2.2.3 強(qiáng)化戰(zhàn)略管理思維引導(dǎo)

在未來發(fā)展中，救撈系統(tǒng)要立足于“四個交通”的建設(shè)，堅定不移地強(qiáng)化“四項戰(zhàn)略”的實施，研究制定救撈戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，加強(qiáng)頂層設(shè)計和長遠(yuǎn)規(guī)劃，把戰(zhàn)略管理與解決當(dāng)前改革發(fā)展中不斷出現(xiàn)的新情況、新問題相結(jié)合，以戰(zhàn)略思維作為引領(lǐng)救撈系統(tǒng)科學(xué)發(fā)展的重要理念，進(jìn)一步增強(qiáng)運用戰(zhàn)略思維指導(dǎo)實踐的自覺性和堅定性，提高工作的系統(tǒng)性、預(yù)見性和創(chuàng)造性。

績效管理與戰(zhàn)略管理相聯(lián)系，凸顯了近年來績效管理的顯著特點?？冃Ч芾眢w系是戰(zhàn)略管理體系中不可或缺的管理工作和手段。在績效管理體系中，積極強(qiáng)化戰(zhàn)略管理的引導(dǎo)作用，不僅有利于提高績效管理水平，而且有利于實現(xiàn)救撈系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3 建立救撈系統(tǒng)績效管理體系的舉措

為充分借鑒調(diào)研的成果，調(diào)研組提出了建立救撈系統(tǒng)績效管理體系的工作舉措，將救撈系統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門和職工，形成績效指標(biāo)體系，并定期、全面地評價職工的工作業(yè)績、工作態(tài)度和工作能力，激勵職工持續(xù)改進(jìn)績效以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。

3.1 基本思路

以戰(zhàn)略思維為引導(dǎo)，以改革創(chuàng)新為動力，以優(yōu)化頂層設(shè)計、提高執(zhí)行力和加強(qiáng)制度保障為著力點，根據(jù)國家對事業(yè)單位開展績效管理的有關(guān)政策要求，綜合考慮救助、打撈、飛行等單位的特點和實際情況，不斷完善救撈系統(tǒng)戰(zhàn)略性績效管理體系，全面落實“人才強(qiáng)救、管理強(qiáng)救、科技強(qiáng)救、文化強(qiáng)救”四大戰(zhàn)略，加快推進(jìn)“四個轉(zhuǎn)變”，即：發(fā)展戰(zhàn)略由行業(yè)戰(zhàn)略向國家戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變；待命制度由應(yīng)對常態(tài)化突發(fā)事件向常態(tài)化與非常態(tài)化并重轉(zhuǎn)變；防范服務(wù)區(qū)域由淺海向淺海與深海并重轉(zhuǎn)變；救撈行動由近海向近海與遠(yuǎn)洋并重轉(zhuǎn)變。

3.2 主要舉措

建立救撈系統(tǒng)戰(zhàn)略性績效管理體系，主要包括建立目標(biāo)體系、實施體系、制度體系和保障體系等。

3.2.1 目標(biāo)體系

建立績效管理目標(biāo)體系主要包括制定和分解工作目標(biāo)以及建立核心指標(biāo)體系。

（1）工作目標(biāo)制定和分解。明確工作目標(biāo)是戰(zhàn)略性績效管理的起點。依據(jù)《國家水上交通安全監(jiān)管和救助系統(tǒng)布局規(guī)劃》《交通運輸部關(guān)于加強(qiáng)救助打撈工作的意見》《我國救撈系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略研究》《救撈系統(tǒng)干部隊伍建設(shè)規(guī)劃（20142020年）》《救撈系統(tǒng)中長期人才發(fā)展規(guī)劃實施意見（20122020年）》和交通運輸部“十二五”有關(guān)規(guī)劃等有關(guān)文件以及近期重點工作，分析戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵因素，形成工作目標(biāo)。通過戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，制定救撈系統(tǒng)各單位、各部門、各崗位的工作目標(biāo)，確保各項工作的“戰(zhàn)略導(dǎo)向”。

（2）績效指標(biāo)體系構(gòu)建。通過崗位分析建立關(guān)鍵指標(biāo)體系（KPI），是戰(zhàn)略性績效管理的基礎(chǔ)，是將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作目標(biāo)的工具，是評估績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。

在救撈系統(tǒng)戰(zhàn)略性績效管理體系中，以救助工作、打撈工作、通用工作以及職工個人關(guān)鍵指標(biāo)體系等為考核內(nèi)容。救助工作的核心在于組織勝任力，主要落腳點為救助管理能力、完成能力、保障能力和發(fā)展能力等；打撈工作的核心在于價值鏈整合，即價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配等，主要體現(xiàn)在指令性的公益工作、國有資產(chǎn)保值增值、利潤完成和賬款管理能力等方面；通用工作的核心在于組織執(zhí)行力，即能夠推動落實各項工作，并完成戰(zhàn)略目標(biāo)的能力，主要包括基礎(chǔ)管理、黨的建設(shè)、精神文明建設(shè)和安全工作等方面；職工個人關(guān)鍵指標(biāo)體系主要包括職工KPI指標(biāo)、貢獻(xiàn)度、勝任度和公信度（職業(yè)道德）考核等部分。

3.2.2 實施體系

績效管理實施體系是績效管理體系有效運行的基礎(chǔ)，包括績效考核和績效反饋及溝通?？冃嵤┦强冃Ч芾眢w系的中心環(huán)節(jié)。在績效考核過程中，各單位、各部門應(yīng)通過定期的績效評估反饋會議，對考核情況進(jìn)行監(jiān)督，及時調(diào)整和解決績效管理體系運行中出現(xiàn)的問題，并通過績效輔導(dǎo)和績效改進(jìn)手段，保證績效考核工作順利完成，使戰(zhàn)略目標(biāo)落到實處。

3.2.3 制度體系

績效管理制度是績效管理體系有序運行的有力支撐，能夠體現(xiàn)公平、公正原則。建立與績效管理相配套的包括績效考核管理規(guī)定及實施細(xì)則、職工個人績效申訴、績效面談、績效輔導(dǎo)、績效考核結(jié)果應(yīng)用等管理制度，使績效管理制度化、流程化，通過制度體系保證績效管理的順利實施。

績效考核管理體系設(shè)計范文第4篇

改革開放以來，我國的民營企業(yè)得到了長足發(fā)展，已經(jīng)成為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。根據(jù)全國工商聯(lián)的相關(guān)調(diào)查結(jié)果顯示：目前我國中小企業(yè)的數(shù)量已經(jīng)占到企業(yè)總數(shù)的99％以上，其中絕大多數(shù)是民營企業(yè)。由于歷史的原因，中小企業(yè)的發(fā)展存在規(guī)模較小、管理落后、制度不規(guī)范等諸多問題。許多中小民營企業(yè)的管理者一方面認(rèn)識到了績效管理的重要性；另一方面卻又苦于無法實施有效的績效管理。對中小民營企業(yè)來說，要想使績效管理助推企業(yè)發(fā)展，首要的問題就是構(gòu)建有效的績效管理體系。

一、中小民營企業(yè)績效管理體系中存在的問題

（一）績效管理體系與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)。一方面許多中小民營企業(yè)的愿景和發(fā)展戰(zhàn)略可行性較差。企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略被比喻為企業(yè)前進(jìn)的羅盤和發(fā)動機(jī)。如果企業(yè)描繪的愿景不能凝聚和激勵員工努力工作，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不夠明確并且經(jīng)常改變，那么企業(yè)的績效管理體系也就無法建立。然而，在現(xiàn)實當(dāng)中，我國許多中小民營企業(yè)都把企業(yè)經(jīng)營的重點放在企業(yè)的短期利潤目標(biāo)上，沒有完善的、穩(wěn)定的發(fā)展戰(zhàn)略，缺少發(fā)展愿景和長期計劃目標(biāo)。因此，從績效管理的持續(xù)性上看，發(fā)展戰(zhàn)略的缺失使得績效計劃無法制定，績效指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)也難以確立，許多中小民營企業(yè)只能以出勤率、工作量完成情況等簡單指標(biāo)進(jìn)行績效考核和管理；另一方面績效管理的實施與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的聯(lián)系程度不夠。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系，強(qiáng)調(diào)的是績效管理的系統(tǒng)性和過程性，并以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為最終目的。因此，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理不僅強(qiáng)調(diào)短期的績效目標(biāo)的實現(xiàn)，而且還考慮贏得未來的非財務(wù)指標(biāo)。然而，從整體上看，中小民營企業(yè)的績效管理還僅僅停留在戰(zhàn)術(shù)層面，而沒有與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略掛鉤。企業(yè)的績效考核或者評價主要是圍繞年度經(jīng)營預(yù)算和贏利目標(biāo)建立的，無形中對短期的和戰(zhàn)術(shù)性的行為提供了支持，沒有能夠體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，更無法為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展服務(wù)。

（二）將績效管理等同于績效考核。績效管理是一個包括績效計劃、績效實施、績效反饋、績效改進(jìn)等環(huán)節(jié)的循環(huán)系統(tǒng)，而績效考核只是這個系統(tǒng)的一部分。但是，大多數(shù)中小民營企業(yè)所進(jìn)行的績效管理，實質(zhì)上只是績效管理的一個實施環(huán)節(jié)即績效考核。許多企業(yè)的績效管理體系實際上只有一個績效考核方案，沒有績效計劃、績效輔導(dǎo)和績效反饋等的績效管理環(huán)節(jié)。即使在績效考核的實施中，也沒有達(dá)到應(yīng)有的效果。績效考核之前，許多企業(yè)沒有進(jìn)行績效計劃，沒有和員工進(jìn)行充分溝通，員工對績效考核的目的和具體安排都不了解?？冃Э己诉^程中，對考核的方式和結(jié)果控制不嚴(yán)，往往是考核對象匆匆填完考核表格就各自處理手頭工作去了，考核者也沒有就考核進(jìn)展情況、遇到的問題和潛在的障礙等與考核對象進(jìn)行有效溝通?？冃Э己酥?，企業(yè)沒有進(jìn)行績效反饋，而考核結(jié)果往往僅用于發(fā)放獎金，而沒有與員工晉升、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等相聯(lián)系。

（三）忽視績效反饋和改進(jìn)?？冃Ч芾淼淖罱K目標(biāo)是要持續(xù)地提高員工和企業(yè)的績效水平，使企業(yè)建立持久的競爭優(yōu)勢。因此，績效反饋是影響和決定管理效果的重要一環(huán)，其作用不可忽視?？冃Х答伜透倪M(jìn)的目的一方面是將考核結(jié)果告知考核對象；另一方面是要通過和考核對象的溝通，找出前一階段工作中存在的問題，并共同討論、研究制訂出改進(jìn)方案，來完成下一階段的改進(jìn)和提升。目標(biāo)管理理論認(rèn)為，員工在清晰的目標(biāo)激勵下會更加努力地工作，而經(jīng)常性地收到效果反饋能使員工感受到自己被管理者重視從而把工作改進(jìn)轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂X行為。應(yīng)當(dāng)明確的是，績效反饋并不是在員工工作出現(xiàn)問題時才進(jìn)行。也就是說，管理者要對員工的工作進(jìn)行持續(xù)關(guān)注，隨時發(fā)現(xiàn)員工在完成任務(wù)中的偏離目標(biāo)行為，及時進(jìn)行指導(dǎo)并尋找解決辦法?？梢哉f，及時和具體的反饋是幫助員工實現(xiàn)良好的績效并最終完成規(guī)定目標(biāo)的必要條件。然而，在中小民營企業(yè)的實際管理中，許多時候績效反饋僅僅是走走形式，或者干脆沒有。中國人普遍喜歡講究面子，人們多愿意說好話，而指出員工工作中的問題或者善意的提醒往往不被認(rèn)可。尤其是許多民營企業(yè)實行家族式管理，在企業(yè)里工作的人許多都與經(jīng)營者“沾親帶故”，績效反饋往往無疾而終。

二、構(gòu)建中小民營企業(yè)績效管理體系的策略

對中小民營企業(yè)來說，其績效管理體系仍然遵循企業(yè)績效管理體系的一般規(guī)律，即包含績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋等環(huán)節(jié)和內(nèi)容。但是，由于中小民營企業(yè)自身經(jīng)營條件的限制，包括企業(yè)規(guī)模、人員數(shù)量、管理資源等，要想和大型企業(yè)一樣進(jìn)行規(guī)范而全面的績效管理體系實施，肯定十分困難，甚至是不可能的。因為那樣會占用企業(yè)大量的人力和物力，甚至造成管理資源的浪費。因此，中小企業(yè)績效管理體系應(yīng)該是績效管理系統(tǒng)的主要“骨骼”，既精簡又實用。具體包括績效計劃、績效考核、績效反饋和改進(jìn)三個環(huán)節(jié)。

（一）績效計劃?？冃в媱澥强冃Ч芾淼氖滓h(huán)節(jié)，它通過對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的逐級分解，按照組織管理層次分別制定計劃和目標(biāo)，是整個績效管理體系中最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)。計劃是行動的先導(dǎo)?？冃в媱澩ㄟ^上級和員工共同參與，就員工完成績效目標(biāo)過程中的工作職責(zé)、任務(wù)目標(biāo)、潛在問題和解決方法等一系列問題進(jìn)行探討和預(yù)想，最終形成確定的文字表述。其作用在于：一方面對企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行層層分解，加強(qiáng)了目標(biāo)的可實現(xiàn)程度；另一方面幫助員工制定具有前瞻性并且與企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)一致的個人目標(biāo)，從而避免員工個人目標(biāo)的盲目性。

中小民營企業(yè)在制定績效計劃時：首先，要認(rèn)識到績效計劃是績效管理開展的規(guī)范性指導(dǎo)文件和績效考核的可靠依據(jù)，而非可有可無的“花架子”，因此是績效管理必不可少的前置環(huán)節(jié)，應(yīng)該認(rèn)真制定；其次，許多中小民營企業(yè)的員工素質(zhì)參差不齊，有的員工文化程度不高，可能無法理解復(fù)雜的管理技術(shù)和先進(jìn)的管理手段。對此，企業(yè)需要做好解釋和指導(dǎo)工作，對他們曉以利弊，鼓勵他們參考其他員工的績效計劃制定自己的崗位工作重點和目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)等；第三，直線管理人員要和員工就績效計劃書進(jìn)行充分的溝通，確保制定出來的績效目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)一致，并且最終能夠完成，保持目標(biāo)的激勵性。

（二）績效考核

1、績效指標(biāo)的選擇。績效指標(biāo)就是用來評估部門、團(tuán)隊和員工績效的標(biāo)準(zhǔn)，一般分為特征性指標(biāo)、行為性指標(biāo)、成果性指標(biāo)三大類型。中小民營企業(yè)要結(jié)合自身管理的實際情況，對組織結(jié)構(gòu)、組織氛圍和員工情況等各方面因素進(jìn)行綜合考量。首先，績效考核指標(biāo)的設(shè)計要準(zhǔn)確清晰，盡量設(shè)計數(shù)量少、表述簡單的量化指標(biāo)。指標(biāo)要切實能夠反映崗位或者工作的基本特征，其結(jié)果要能夠真實反映員工的工作狀況；其次，在指標(biāo)設(shè)計過程中必須注重員工參與，通過與各級管理人員和員工進(jìn)行充分溝通，聽取他們的意見和建議，進(jìn)而達(dá)成一致。同時，面對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，績效指標(biāo)的設(shè)計與衡量方式也需要根據(jù)需要進(jìn)行定期地增加和刪減。應(yīng)當(dāng)把員工個人考核和團(tuán)隊考核結(jié)合起來，在指標(biāo)設(shè)計中考慮兩者之間的內(nèi)在聯(lián)系，使部門、團(tuán)隊的績效指標(biāo)和員工個人的績效指標(biāo)能夠互相體現(xiàn)；第三，通過對企業(yè)整體目標(biāo)的層層分解，使中小企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有效地傳遞到每一位員工的身上。部門和員工在完成績效目標(biāo)的同時，都應(yīng)該明確自己在實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)過程中扮演什么樣的角色、承擔(dān)什么樣的關(guān)鍵職責(zé)、采取什么樣的行動，從而實現(xiàn)權(quán)責(zé)對等，保證目標(biāo)的完成。

2、績效考核的實施。對于中小企業(yè)而言：首先，要根據(jù)企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)和組織構(gòu)架，在比較各種不同考核方法的優(yōu)缺點后選擇合適的考核方法，且不可盲目求新求異。對于規(guī)模較小，人員結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)相對簡單的企業(yè)，考核方法不必復(fù)雜；對于規(guī)模較大，人員結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)比較復(fù)雜的企業(yè)來說，也可以根據(jù)不同崗位的特征選擇合適的考核方法或者方法組合。其次，考核方法選擇的過程應(yīng)當(dāng)保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中。這樣做的優(yōu)點是，員工通過溝通就能夠感受到績效管理不是為了對自己實施控制，而是為了實現(xiàn)個人目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的雙贏，從而減少績效考核中員工的戒備和抵觸心理。同時，通過和員工的充分溝通，員工已經(jīng)對考核辦法和程序有了了解，增加了其對考核的信任，從內(nèi)心接受并積極改進(jìn)。

在績效考核實施過程中，需要注意以下三個方面：一是要嚴(yán)格執(zhí)行績效計劃，按照相應(yīng)流程進(jìn)行考核，增強(qiáng)考核人員的執(zhí)行力；二是要以人為本，注意考核過程中的人性化導(dǎo)向，在考核前期結(jié)果的基礎(chǔ)上，還應(yīng)該考慮影響結(jié)果的長期性因素，避免出現(xiàn)考核失誤而引起抵觸情況發(fā)生；三是不僅要重視考核結(jié)果，更要重視考核的過程，確?？己诉^程的公平性和有效性。

（三）績效反饋和改進(jìn)。作為績效管理體系的“壓軸”環(huán)節(jié)，績效反饋和改進(jìn)的重要作用體現(xiàn)在它既是對上一個績效管理循環(huán)的最后總結(jié)，又是對下一個績效管理循環(huán)的有效開啟?？梢哉f，績效反饋和改進(jìn)決定了績效管理循環(huán)能否成功升級，是實現(xiàn)績效管理升華的重要環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎怯蔁o數(shù)個單體績效管理循環(huán)構(gòu)成的螺旋型上升循環(huán)，如果沒有績效反饋和改進(jìn)，績效管理循環(huán)就會止步不前，績效管理的效果就會大大降低。

對中小民營企業(yè)而言，績效改進(jìn)是推動企業(yè)效益提升和管理升級的必要手段。首先，應(yīng)該把溝通貫穿于績效管理的整個過程，在員工完成績效目標(biāo)的全部過程中，管理人員應(yīng)該完整地記錄員工的工作表現(xiàn)，收集與績效有關(guān)的信息；其次，對于未完成績效考核目標(biāo)的員工和部門，要進(jìn)行徹底的原因分析，并針對不同的原因，制訂科學(xué)、合理、有序的調(diào)整和改善方案，明確改進(jìn)方向和下一步的目標(biāo)；第三，在和績效目標(biāo)未達(dá)成或存在明顯問題的員工進(jìn)行溝通以及制定解決方案的過程中，應(yīng)該把所有相關(guān)討論內(nèi)容制作成電子文檔或者紙質(zhì)文檔，形成結(jié)論后，由員工、主管、人力資源部門人員共同簽字存檔。

績效考核管理體系設(shè)計范文第5篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)薪酬 績效評價 標(biāo)準(zhǔn) 評價

隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的發(fā)展，國營企業(yè)必須加強(qiáng)人力資源管理，對員工進(jìn)行績效考核，增強(qiáng)企業(yè)員工的積極性。績效考評是人力資源管理的一項內(nèi)容，注重員工的潛質(zhì)的培養(yǎng)和開發(fā)。

1 國營企業(yè)的績效考評存在的弊病

①績效管理體系不完善。員工績效管理體系不健全。②績效考核的局限性。國營企業(yè)對員工的績效考核流于形式。③績效考評方法單一?？冃Э己梭w系不完善，不能進(jìn)行全體，全方位的考評。④制約員工職業(yè)發(fā)展。受績效考核失真的影響，沒有員工的成績，導(dǎo)致員工對工作失去信心，產(chǎn)生抵觸情緒。

2 實施績效考核的具體方案

做好企業(yè)績效管理工作，應(yīng)從以下幾方面著手：

2.1 明確考核的目的 以此作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的依據(jù)。

2.2 設(shè)計、規(guī)范績效管理流程 第一考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)具有代表性和典型性。第二確?？己诵畔⒄鎸嵭院涂煽啃?。第三提高考評的準(zhǔn)確性，保證公正性。第四對績效管理體系進(jìn)行檢測、評估、診斷，完善績效考核體系。

2.3 員工績效考核的指標(biāo)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)確定 通過采用定性方法和定量方法對績效進(jìn)行考核。考核指標(biāo)體系的設(shè)計：第一分析工作崗位。對被考核者所在崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)等進(jìn)行研究分析，確定被考核者的績效考核指標(biāo)。

第二分析指標(biāo)：對績效考核指標(biāo)體系進(jìn)行分析，完善指標(biāo)體系。并確定重要崗位考核指標(biāo)。（如下表）

第三依據(jù)崗位指標(biāo)體系運用一定的標(biāo)準(zhǔn)，確定員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

2.4 設(shè)計員工績效考核程序 第一考核系統(tǒng)的流程：首先確立績效考核目標(biāo)，個人目標(biāo)源于公司年度目標(biāo)和部門目標(biāo)，主管和屬下必須充分溝通，建立績效合作伙伴關(guān)系。

第二制定績效考核表：將考核內(nèi)容和具體項目表格化，明確不同考核內(nèi)容和相應(yīng)的考核方法。進(jìn)行績效考核表格設(shè)計時，對于能量化的應(yīng)量化，不能量化的一定要做到客觀、公正。并進(jìn)行充分的溝通達(dá)成共識。附下表：

確地描述被考核人員的現(xiàn)狀。

2.5 員工績效考評方法的選擇 在績效考評對象確定的情況下，充分考慮：管理成本、實用性、適用性問題?？荚u時注意以下問題：第一客觀性：績效考核標(biāo)準(zhǔn)存在工作態(tài)度、事業(yè)心等不能量化的因素。

第二暈輪問題：考核者把一個因素看成重要因素，做出的評定，產(chǎn)生了暈輪錯誤。

第三嚴(yán)格/寬松錯誤：為了避免引起評價爭議，給予了被考評者不應(yīng)有的過低評價稱為嚴(yán)格，給予了被評者不應(yīng)有的過高評價稱為寬松。

第四個人偏見：考核時對員工的種族、宗教等存在偏見，影響考核的客觀公正性。

2.6 員工職業(yè)生涯設(shè)計 企業(yè)應(yīng)從多條渠道對員工業(yè)績進(jìn)行評價，以幫助員工確立志向設(shè)定職業(yè)目標(biāo)。和員工進(jìn)行溝通和交流，對貢獻(xiàn)型的員工要重點進(jìn)行培養(yǎng)，對墮落型的要逐步淘汰，對安分型和沖鋒型的員工進(jìn)行針對性引導(dǎo)。進(jìn)而促進(jìn)員工職業(yè)生涯的成功發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]李中斌，楊成國，陳銀法等.人力資源開發(fā)與管理通論[M].經(jīng)濟(jì)管理出版社，2003（3）.

[2]陳源.淺談中小型建筑企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀與對策[J].價值工程，2011（06）.