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摘要：21世紀(jì)，酒店行業(yè)的競爭越來越激烈，尤其是隨著國外一些知名飯店集團(tuán)陸續(xù)進(jìn)駐我國，我國的飯店業(yè)的競爭壓力也越來越大，而戰(zhàn)略聯(lián)盟將成為我國飯店企業(yè)贏取競爭優(yōu)勢的更現(xiàn)實選擇。聯(lián)盟伙伴選擇是飯店戰(zhàn)略聯(lián)盟建立的首要環(huán)節(jié)，是戰(zhàn)略聯(lián)盟賴以存在的基礎(chǔ)，也是聯(lián)盟成功的必要條件。

關(guān)鍵詞：飯店企業(yè);戰(zhàn)略聯(lián)盟;伙伴選擇

1我國飯店企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義和現(xiàn)狀

1.1我國飯店企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義

21世紀(jì)，世界飯店業(yè)的集團(tuán)化、全球化的速度不斷加快。隨著中國加入WTO,全球經(jīng)濟(jì)一體化將在中國進(jìn)一步發(fā)展，我國飯店業(yè)要想在世界飯店業(yè)市場站穩(wěn)腳，創(chuàng)建國際品牌,就必須著眼于國際市場，加強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢互補(bǔ)，打破區(qū)域分割、單一品牌的經(jīng)營模式，突破現(xiàn)有體制的禁錮，大力發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟。我國飯店企業(yè)應(yīng)與其他競爭對手建立橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟，組成聯(lián)合艦隊，以“銷售聯(lián)合體”、“命運共同體”等方式攜手共進(jìn)。飯店企業(yè)還可與旅行社、旅游經(jīng)銷商、航空公司等建立縱向的戰(zhàn)略聯(lián)盟，也可以采用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，組建相對松散的聯(lián)合體。

1.2我國飯店企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟現(xiàn)狀

我國飯店業(yè)發(fā)展時間還較短，但是在這些年的實踐中，借鑒國外飯店的發(fā)展經(jīng)驗并結(jié)合我國的實際，我國的許多飯店都已經(jīng)深刻地體會到：只有聯(lián)合起來，加強(qiáng)協(xié)作，優(yōu)勢互補(bǔ)，才能開創(chuàng)中國飯店業(yè)美好的未來。

1.2.1我國飯店企業(yè)已普遍認(rèn)識到戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要性

我國飯店業(yè)已經(jīng)普遍認(rèn)識到戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要性，并紛紛開始進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟的嘗試，但是對戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標(biāo)定位還不太明確。作為開酒店聯(lián)盟先河的中國名酒店組織，目前最重要的是通過名酒店之間的資源整合、優(yōu)勢互補(bǔ)、信息共享、利益共分，不斷增強(qiáng)各聯(lián)盟組織的品牌競爭力，通過凝聚大家的共識和共同智慧，不斷努力擴(kuò)大組織的品牌影響，但是中國名酒店組織的未來目標(biāo)定位還需在實踐中不斷探索。

1.2.2我國飯店企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的理論研究不夠

目前，我國對飯店企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的理論比較匱乏，實踐超前，尚處在模仿和摸索階段。各聯(lián)盟組織有的利用特定行業(yè)優(yōu)勢，有的利用區(qū)域優(yōu)勢，有的利用產(chǎn)品優(yōu)勢，在聯(lián)合開發(fā)市場、爭取客源以及廣告宣傳、品牌建設(shè)等方面開展了系列工作，中國名酒店組織更是利用其成員酒店在各地的品牌優(yōu)勢組織了多種形式的聯(lián)盟活動。還有，中國名酒店組織的活動已不僅限于網(wǎng)絡(luò)訂房等一般內(nèi)容，而且已經(jīng)有了組織內(nèi)部清晰的結(jié)構(gòu)與職能劃分，有了包括人力資源、工程、市場營銷等方面的專題運作，甚至有了追求共同戰(zhàn)略目標(biāo)的意向。

2我國飯店企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的選擇策略

影響聯(lián)盟成功的原因是多方面的，但選擇恰當(dāng)?shù)穆?lián)盟伙伴對于保證聯(lián)盟的成功具有重要的作用，戰(zhàn)略聯(lián)盟的伙伴選擇是影響戰(zhàn)略聯(lián)盟成敗的最重要因素之一。

2.1市場調(diào)研策略

我國飯店在尋找聯(lián)盟伙伴時，要對潛在的聯(lián)盟伙伴進(jìn)行市場的調(diào)研，然后進(jìn)行分析。只有在全面分析了潛在合作伙伴的各個方面并確定其是否適合自己以后，與其結(jié)成的聯(lián)盟才有可能達(dá)到預(yù)期的成功。

2.1.1調(diào)研的主要內(nèi)容

(1)明確飯店與合作伙伴的戰(zhàn)略目標(biāo)是否匹配，是否具有共同愿景。

相容的戰(zhàn)略目標(biāo)有利于促進(jìn)各方在聯(lián)盟過程中積極投入資源和主動配合，戰(zhàn)略相容并不意味著聯(lián)盟伙伴在以后不會有競爭。飯店企業(yè)之間在合作的同時本身就會在一些業(yè)務(wù)中是競爭對手，有的是先合作再競爭。只要聯(lián)盟的價值足夠吸引各方來嘗試，而且各方都能夠認(rèn)識到積極建設(shè)聯(lián)盟的必要性，這就可以認(rèn)為戰(zhàn)略是相容的。戰(zhàn)略的不相容會逐漸損害合作的基礎(chǔ)，因為戰(zhàn)略聯(lián)盟后，合作的方面多于競爭。

(2)分析合作伙伴的競爭地位與其核心競爭力，明確是否與飯店核心競爭力互補(bǔ)和協(xié)調(diào)。潛在合作伙伴的市場競爭力可以顯示它的實力。很顯然，飯店都是愿意與有較有實力和潛質(zhì)的企業(yè)合作，這樣可以取得更多的有價值的技術(shù)知識。

(3)正確評估合作伙伴的資源潛力，要考慮到顯性知識和隱性知識傳播方式的不同。

(4)在分析潛在合作伙伴的企業(yè)文化和價值觀的基礎(chǔ)上，明確是否與飯店企業(yè)存在文化方面的沖突，飯店對于是否能夠使雙方和睦相處從而獲得一個融洽的合作關(guān)系有正確的估計。

飯店企業(yè)之間通過組建聯(lián)盟獲取新的競爭優(yōu)勢,在理論和實踐中都為人們所肯定。但據(jù)美國麥肯錫咨詢公司研究報告指出:自20世紀(jì)80年代被調(diào)查的800多家參與聯(lián)盟的美國企業(yè),僅40%的聯(lián)盟維持到4年以上,大部分都在短期內(nèi)解體。可見組建聯(lián)盟是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,其中主要的失敗原因就是沒有考慮聯(lián)盟成員的戰(zhàn)略-文化融合。文化沖突包括三方面:價值觀沖突、行為規(guī)則的沖突、習(xí)俗形象沖突。要確保聯(lián)盟成功,必須注意飯店聯(lián)盟各方的戰(zhàn)略——文化融合。比如，中國名酒店組織在建立的初期，就建立相應(yīng)的成員之間的交流對話平臺，如CFHC年會、理事會等，以解決發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)的溝通協(xié)調(diào)等問題。

2.1.2調(diào)研時需要注意的問題

(1)充分的時間準(zhǔn)備。選擇合適的聯(lián)盟伙伴需要充分的時間，發(fā)現(xiàn)合適的伙伴需要耗費一定的時間，對所期望目標(biāo)的理解與選擇等也需要時間。所以，飯店企業(yè)在選擇聯(lián)盟伙伴時要保證足夠時間觀察和判斷。然而，許多戰(zhàn)略聯(lián)盟是基于偶然的相遇或以前的交往而產(chǎn)生的。但由于聯(lián)盟涉及大量的風(fēng)險與投資，因此，飯店企業(yè)在選擇聯(lián)盟伙伴時需要保持謹(jǐn)慎的態(tài)度，否則匆忙建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟往往會失敗。

(2)避免主觀性選擇。對過程未加注意的主觀選擇是選擇錯誤伙伴的重要原因。因此，飯店企業(yè)不僅要與合作伙伴保持良好的關(guān)系，還應(yīng)檢查目標(biāo)合作伙伴的償債能力、誠實度、承諾等。那些用一見鐘情式方法錯誤選擇聯(lián)盟伙伴的飯店總經(jīng)理，常使用羅曼蒂克式地類推去表達(dá)對新合作伙伴的熱情，用主觀意志主導(dǎo)一切，而不是對潛在伙伴做出客觀分析。往往由于領(lǐng)導(dǎo)者主觀臆斷辦事，也不注意早期警告信號，因此往往會導(dǎo)致戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗。

2.2定位策略

2.2.1明確聯(lián)盟目的

飯店企業(yè)在選擇聯(lián)盟伙伴時，應(yīng)當(dāng)首先確定對飯店有積極幫助的潛在企業(yè)群，然后針對具體的企業(yè)進(jìn)行分析，把潛在的合作伙伴進(jìn)行區(qū)分排序，按照不同的戰(zhàn)略需求選擇意向合作伙伴?；锇榈臐撛趦r值包括市場滲透力、市場開拓能力、技術(shù)創(chuàng)新等，這些能力越強(qiáng)，它的提升價值就越大。還有要正確評估潛在伙伴的合作能力，文化融合度、信任機(jī)制及信息溝通能力。

飯店還必須明確聯(lián)盟目的，并確定所有合作伙伴都認(rèn)同的要達(dá)到的目的?；锇閭兏髯缘呢暙I(xiàn)以及他們通過努力將獲得的回報都應(yīng)是清楚的，聯(lián)盟協(xié)議可能涉及到利益的分配、風(fēng)險的分擔(dān)以及聯(lián)盟持續(xù)的時間，但是如果沒有真正的承諾，任何協(xié)議都是空談。

飯店應(yīng)該看到在聯(lián)盟中必定存在很多的困難，一方面，一般來說，企業(yè)總是趨向于注重母公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)，而忽略了子公司的業(yè)務(wù)目標(biāo);另一方面，文化的不同也可能導(dǎo)致誤解和自以為是的假定。在西方國家，協(xié)議就代表著結(jié)果，而在許多東方文化中，協(xié)議代表合作關(guān)系的開始。如果不能清楚理解并正確評價合作伙伴的文化，一點小的沖突都可能導(dǎo)致合作關(guān)系的徹底破壞。

聯(lián)盟要完全達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，飯店與合作伙伴之間必須要有融洽的關(guān)系。通過關(guān)注各基本層面的融洽關(guān)系，一個真正的聯(lián)盟共同體才有可能產(chǎn)生。在聯(lián)盟體中，大家有著共同的理念，共享價值、步調(diào)一致并且有著明確的原則和方針。聯(lián)盟成員的飯店企業(yè)將會由于合作而共同受益。

2.2.2為規(guī)避風(fēng)險而對本飯店進(jìn)行戰(zhàn)略定位

我國飯店業(yè)必須意識到對飯店各方面的不斷創(chuàng)新是提高飯店企業(yè)競爭力的需要，戰(zhàn)略創(chuàng)新是其中關(guān)鍵性的創(chuàng)新。只有那些能對自身徹底改造的飯店企業(yè)才能在未來的競爭中立于不敗之地。創(chuàng)新的途徑之一就是合作，與那些初看起來與自身業(yè)務(wù)沒什么互補(bǔ)性的企業(yè)竭誠聯(lián)盟的主要目的是戰(zhàn)略創(chuàng)新。飯店企業(yè)將自己置身于一個聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)中再也不是僅僅為了獲得更多的資源，而是為了在未來應(yīng)對不可預(yù)知的挑戰(zhàn)，并且為飯店未來的發(fā)展做準(zhǔn)備。

為了更有效地應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)，飯店企業(yè)必須首先進(jìn)行市場定位，并對自己的顧客在未來的需要有一個清晰的認(rèn)識，以便能加入正確的網(wǎng)絡(luò)。這樣一方面有助于飯店能最大程度提高自己的合作伙伴，另一方面通過跨行業(yè)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展有競爭力的產(chǎn)品，也可以有效地規(guī)避風(fēng)險。比如，中國名酒店組織對本組織的定位是中國名酒店組織是由中國主要城市的著名高星級酒店及著名相關(guān)旅游企業(yè)組成的利益共同體。本組織為非營利性組織，以“塑造品牌、互利合作、開拓經(jīng)營、共同發(fā)展”為宗旨，力爭強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合、塑造中國酒店業(yè)的獨立品牌，提高成員酒店的綜合競爭里，彌補(bǔ)單體酒店在組織結(jié)構(gòu)、資源利用、人才培訓(xùn)、管理經(jīng)驗等方面的劣勢。

在新經(jīng)濟(jì)時代，任何飯店首先是一個提供一組產(chǎn)品和服務(wù)的合作關(guān)系的組合。在飯店的合作關(guān)系網(wǎng)中有許多內(nèi)部的相互依賴關(guān)系，一個合作關(guān)系的變化有可能影響到許多個合作關(guān)系的力量平衡。這種復(fù)雜性要求飯店具有特別的聯(lián)盟能力，而且這種能力必須不斷的得到發(fā)展。

2.3聯(lián)盟策略

飯店企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的價值和魅力逐漸為我國飯店業(yè)所認(rèn)同，但在聯(lián)盟組織的管理和發(fā)展過程中卻面臨著重重障礙和困難。大量的聯(lián)盟實踐證明，成功的聯(lián)盟需要發(fā)展一套適合聯(lián)盟的管理模式，以求來融合聯(lián)盟成員間的關(guān)系，這就需要飯店企業(yè)做到以下幾點。

(1)改變管理的風(fēng)格使其適合于聯(lián)盟。在一個系統(tǒng)中,管理的形式要依據(jù)聯(lián)盟特定的特征加以改變。包括聯(lián)盟的目標(biāo)、合作伙伴的數(shù)量以及伙伴間過去的合作關(guān)系等等。其中有兩個要素最為關(guān)鍵：聯(lián)盟的價值和被貢獻(xiàn)的資源的復(fù)雜性，這兩個尺度描述了聯(lián)盟的管理。提出了四種聯(lián)盟的模式：保守型、滲透型、擴(kuò)張型和精干型。根據(jù)聯(lián)盟的特征，飯店選擇相應(yīng)的模式。

(2)明確權(quán)責(zé)和責(zé)任。聯(lián)盟的管理系統(tǒng)也會帶來一些新問題，其中最普遍的就是在聯(lián)盟時管理層中應(yīng)扮演的角色方面缺乏明確的定義。如果一個管理系統(tǒng)不能明確區(qū)分責(zé)任，它必將引起內(nèi)部的沖突和決策緩慢。為了避免這一問題，母公司不僅要正式地明確地說明每個管理層涉及哪些決策，還要明確各管理層參與不同決策的身份和責(zé)任。

(3)相互信任關(guān)系。聯(lián)盟之間的相互信任是聯(lián)盟成功的基礎(chǔ)。在既有競爭又有合作關(guān)系的戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部，各飯店成員企業(yè)要想靈活地適應(yīng)環(huán)境，就必須在相互依賴與各自的獨立之間找到平衡，彼此的依賴要求成員相互信任、彼此忠誠、信守承諾，從而為聯(lián)盟的長久生存和成員企業(yè)的共同發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)，而成員企業(yè)必須在面對變化的環(huán)境所帶來的不確定性時，根據(jù)本企業(yè)的實際情況，及時做出了降低本企業(yè)風(fēng)險的對策和保護(hù)自身。

(4)飯店企業(yè)文化協(xié)調(diào)。針對飯店企業(yè)間的文化沖突，管理者需要從聯(lián)盟總體角度出發(fā)，重新設(shè)計聯(lián)盟的企業(yè)文化，使聯(lián)盟和各個企業(yè)更能靈活適應(yīng)外部環(huán)境和內(nèi)部狀況，平衡發(fā)展，保證聯(lián)盟目標(biāo)的實現(xiàn)。

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