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一項目成本的預(yù)測與計劃

施工前，項目部做好人、機、料、法、環(huán)準備工作：確定施工方案、施工隊伍、材料供應(yīng)商、機械選定，并根據(jù)業(yè)主要求及資金情況，編制施工計劃。然后憑借歷史數(shù)據(jù)和工程經(jīng)驗，對工程項目未來的施工成本做出科學(xué)估計，編制合理的項目成本計劃，并簽訂項目成本完成指標責(zé)任狀，作為今后考核的依據(jù)。

二項目成本的控制項目成本包括直接費和間接費。

1直接費的控制

1.1人工費控制

采取招標辦法選擇施工班組。人工費的控制方法有總量控制、單價控制、定額控制和工資含量。首先依據(jù)預(yù)算定額、投標文件為依據(jù)將項目成本進行目標分解，推行班組制的工料單價承包模式，同時明確班組考核辦法，對工期短、人工材料節(jié)省的班組進行獎勵，對超過工期、造成浪費的班組進行處罰。在工程開工后應(yīng)做到：根據(jù)施工進度計劃及用工計劃，要嚴格控制定員、窩工、停工等問題，同時項目部要加強工人技術(shù)培訓(xùn)，強化工人的技術(shù)素質(zhì)，提高勞動生產(chǎn)效率。

1.2材料費控制

從量和價兩主方面進行管理，嚴格控制材料用量和材料價格。對材料價格實行市場詢價、招投標管理，材料用量方面主要采用執(zhí)行限額領(lǐng)料制度和有效控制現(xiàn)場施工耗料。第一，材料用量控制。目前在項目部執(zhí)行得較好材料用量控制做法有：

（1）對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據(jù)，實行限額發(fā)料制度；

（2）對于沒有消耗定額的材料，由公司根據(jù)以往項目的實際耗用經(jīng)驗數(shù)據(jù)，結(jié)合所施工項目的具體情況，制定材料消耗指標，按指標進行控制發(fā)料；

（3）對于零星材料，在使用過程中（如鐵釘、22#綁絲等）根據(jù)用量將其折算成費用單價，承包給作業(yè)班組，由作業(yè)人員包干管理使用；

（4）入庫管理。首先項目部要建立材料員崗位責(zé)任制，對進場材料根據(jù)進料計劃、送料憑證、質(zhì)量保證書或產(chǎn)品合格證，進行材料的數(shù)量和質(zhì)量驗收，并做好記錄。對于不符合計劃要求或質(zhì)量不合格的材料應(yīng)拒絕接收。在材料的保管中要設(shè)定專人管理，建立完善的材料領(lǐng)發(fā)臺賬，做到材料分類存放，采取安全防護措施保證人員安全。同時材料進場后盡量做到一次到位，減少材料進場二次搬運和損耗。第二，材料價格的控制。在保證符合設(shè)計要求和質(zhì)量標準的前提下，通過招標選擇材料，并且使材料詢價、招標、采購、進場驗收各個環(huán)節(jié)做到雙人復(fù)檢，各階段人員分開管理、相互監(jiān)督。

1.3機械費的控制

機械設(shè)備的使用要從正確選擇、合理使用、及時保養(yǎng)維修和適時更新的方面加強管理。一般多采用內(nèi)部租賃為主、外部租賃為輔的形式，加強機械設(shè)備計劃管理，減少閑置，提高使用效率。

（1）對自有機械，加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等，提高機械設(shè)備的利用率和完好率，同時做到保養(yǎng)記錄、保養(yǎng)責(zé)任制、潤滑圖表及操作規(guī)程等資料齊全、正確。由公司對機械設(shè)備統(tǒng)一組織、調(diào)配，避免不正當(dāng)使用造成機械設(shè)備的閑置。

（2）對于租賃機械，在保障機械使用安全的前提下，充分利用社會閑置機械資源，降低租賃臺班價格，使用中嚴格控制油料消耗，加快設(shè)備運轉(zhuǎn)來達到控制機械租賃費。

2間接費用的控制與核算

間接費用包括“規(guī)費”和“企業(yè)管理費”兩大項，“企業(yè)管理費”主要指建筑企業(yè)組織施工生產(chǎn)和經(jīng)營管理所需費用，包括管理人員工資、辦公費、差旅交通費、工會經(jīng)費、財產(chǎn)保險費、財務(wù)費、審計費、業(yè)務(wù)招待費等。此費用項目多，管理困難，容易造成浪費。需要進行嚴格控制：

（1）對施工間接費的控制，應(yīng)責(zé)任到部門，制定包干使用標準。并由財務(wù)部門根據(jù)包干費用指標，認真審核，嚴格把關(guān)；

（2）項目部加強人員培訓(xùn)，做到一人多能，減少管理人員數(shù)量，降低管理成本；

（3）制定合理工期，嚴格組織施工，對降低管理成本作用非常明顯。

三工程項目成本費用的分析與考核

1成本費用分析

成本分析是揭示項目成本變化情況及其變化原因的過程，為成本考核提供依據(jù)。首先對比的預(yù)算數(shù)據(jù)和實際消耗數(shù)據(jù)在時間和部位上必須同步，對盈虧關(guān)系較大的成本項目（包括分包費用、鋼筋費用、商品混凝土費用、周轉(zhuǎn)材料費用、機械使用費用、安全文明施工費用等）盈虧原因作為分析重點。按照“量價分離”的原則對成本情況進行詳細分析：

1.1“量”差分析

預(yù)算用量和實際施工耗用量進行對比，虧損原因。如果施工實際消耗大，應(yīng)查找計劃、采購、加工及領(lǐng)用各環(huán)節(jié)是否存在問題；因為設(shè)計或不可預(yù)見因素造成的消耗過大，應(yīng)重新審核投標預(yù)算，并可以考慮依據(jù)合同向甲方索賠方式進行解決。

1.2如果量差分析

沒有問題，成本表還存在虧損，則要考慮“價”差問題，要做價差分析，計算公式：價差差額＝實際消耗量×單位價差。對于價差造成的盈虧，主要分析市場招標采購價格與預(yù)算價格的差距，如市場漲價原因，多采取與業(yè)主協(xié)商方式解決。

2成本考核根據(jù)開工前簽訂的項目責(zé)任狀，嚴格考核。并遵循如下原則：

2.1項目預(yù)算收入

應(yīng)以業(yè)主簽認的工程結(jié)算審定單為準。沒有得到業(yè)主簽認的簽證變更，不得計入預(yù)算收入。

2.2項目成本支出

項目成本必須按實全部計入。施工過程中剩余的材料，進行作價處理。無法處理的也由項目成本承擔(dān)，嚴禁以賬面數(shù)額移交，形成虛盈實虧。對于項目分包工程，應(yīng)由結(jié)算人員按合同逐一清查，與財務(wù)人員共同核算各分包項目結(jié)算金額，對于超過結(jié)算金額付款必須查明原因，落實責(zé)任。

2.3核對與建設(shè)方財務(wù)往來款與稅金情況

防止工程款等項目中隱藏問題。建筑工程項目成本管理體現(xiàn)了項目管理的本質(zhì)特征，成本管理是項目績效評價基礎(chǔ)，代表著項目管理的核心，同時也體現(xiàn)了建筑施工企業(yè)管理現(xiàn)況。只有做好項目成本的管理與控制工作，才能降低項目成本，提高企業(yè)管理的水平，在市場競爭中以低價優(yōu)質(zhì)中標，更好地提高建筑企業(yè)的核心競爭力。

作者：馬洪淼杜檸單位：河北省第四建筑工程有限公司