前言：本站為你精心整理了企業(yè)并購進駐互聯(lián)網(wǎng)金融市場啟示范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

近兩年互聯(lián)網(wǎng)金融高速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)金融并購浪潮也呈不斷高漲態(tài)勢，其影響甚至擴展至整個社會的各個行業(yè)。從2013年起，國內互聯(lián)網(wǎng)并購市場開始出現(xiàn)了爆炸性的發(fā)展。據(jù)清科研究中心提供的數(shù)據(jù)顯示：2013年中國并購案例共完成了1015起，較互聯(lián)網(wǎng)并購還沒引起社會較強關注的2012年同期，上漲了23.8%。中國未來以發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融式的普惠金融為主，它不僅是中小企業(yè)融資的重要方式，同時是具有千億美金的市場，發(fā)展前景無限。因此，無論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都以不同的策略和方式以并購方式進駐互聯(lián)網(wǎng)金融市場。

1、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在這場互聯(lián)網(wǎng)并購浪潮中主要以公司并購為主要表現(xiàn)形式的行業(yè)整合，既加大了行業(yè)的產(chǎn)品與資源集中度，也使得中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭們（阿里巴巴、騰訊、百度）提供的服務越來越同質化，并且其所占用的客戶資源也更加龐大。BAT通過大規(guī)模合縱聯(lián)合的投資并購完善互聯(lián)網(wǎng)金融布局，且不少業(yè)界人士宣稱，互聯(lián)網(wǎng)界的“馬太效應”將越來越明顯，三家抗衡的局面將成為國內互聯(lián)網(wǎng)市場的新常態(tài)。華興資本創(chuàng)始人包凡曾說，在未來的商業(yè)社會勢力中，BAT是一股力量；360、小米這樣的挑戰(zhàn)者是一股力量，而基于本地生活服務的入口，如美團、大眾點評會成為第三股力量。而且，目前還有更多的公司正在借移動互聯(lián)網(wǎng)之名之力，聯(lián)手瓜分傳統(tǒng)商業(yè)世界。雖然業(yè)界的三大巨頭都各自展開了行業(yè)并購，三巨頭也都紛紛補強了自身的短板，但是并購的過程卻有所不同，且各有側重點：騰訊公司累計對外并購投資達到了537億人民幣，其并購特點是布局十分廣泛，涉獵范圍廣度為三大巨頭之首，而且以國際化布局為目標，以網(wǎng)絡游戲為基礎，逐步拓展電商業(yè)務。騰訊公司穩(wěn)扎穩(wěn)打，借助其背后龐大的用戶群體，步步為營，穩(wěn)定的積累自身的實力。近期，隨著“騰訊電影”影視平臺的正式成立，騰訊在娛樂業(yè)務平臺已經(jīng)完成了初步布局，打造了一個以騰訊電影、騰訊游戲、騰訊動漫、騰訊文學四個平臺為核心的群體。無論是所擁有移動端的用戶數(shù)量還是所占用用戶的移動端時間，都是阿里與百度所不可匹敵的，但其移動端的收入占比目前卻處于末位，說明騰訊公司對移動端的商業(yè)開發(fā)尚處于較為初始的狀態(tài)。但騰訊公司一直是“產(chǎn)品經(jīng)理”主導的企業(yè)文化，曾明確表態(tài)“用戶體驗絕不會讓位于商業(yè)變現(xiàn)”，其用戶體驗一直做得較好。再看三大巨頭資產(chǎn)規(guī)模最大的阿里巴巴，其累計對外并購投資更是達到了618億人民幣。阿里集團并購的主要特點是：出手狠，主要圍繞電商業(yè)務進行發(fā)展。眾所周知，阿里巴巴赴美上市，受到了來自各界的資金追捧，其上市風波更是引起了國內電商界一次新的浪潮，其融資規(guī)模甚至有望達到250億美元，成為全球最大的IPO。馬云可以說是國內，乃至全球電商界的一個傳奇，在他的帶領下，阿里巴巴正在逐步補強自身缺陷與短板，業(yè)內老大的位置也越來越穩(wěn)固。再說阿里近期的頻繁并購也是為了提高“含金量”。上市后的收購會相對困難繁瑣還需董事會的表決。此外，怎樣將故事講得更全更大，也有利于阿里上市時的估值。相比于騰訊公司與阿里巴巴，百度集團累計對外并購的投資金額稍顯不足，但也達到了178億人民幣。作為三大巨頭最為低調的集團，百度鮮有跨國并購的案例，其主要布局在于電商收購與流量的收購。在最近的行業(yè)動態(tài)中，百度推出了“直達號服務”，進軍電商服務業(yè)領域。直達號，顧名思義，即商家在百度移動平臺的官方服務賬號，基于移動搜索、@賬號、地圖搜索、個性化推薦等多種方式讓用戶隨時能夠直達商家的服務。這項服務，為百度引來了許多戰(zhàn)略合作伙伴的同時，也給百度帶來了大量的資金。不過百度的傳統(tǒng)搜索優(yōu)勢在移動端幾乎發(fā)揮不出來，旗下的幾款APP表現(xiàn)也不盡人意。目前占有的旅游、視頻、地圖，也無法與PC端的地位相媲美。那么，三大集團布局給我們的啟示何在？我們分別從阿里巴巴、騰訊集團、百度公司入手分析。阿里打造消費產(chǎn)業(yè)鏈。阿里集團在基礎設施層有支付寶和高德地圖，足夠堅固；在信息層，強大的商戶資源本就是阿里集團的強項；在用戶層，盡管有新浪微博、來往等產(chǎn)品，在連接人與人關系的社交層面遜色于騰訊；在實體層，除了投資銀泰商業(yè)，還與大量商家合作，并間接擁有美團的線下商戶資源。騰訊布局社交生態(tài)圈。騰訊基礎設施層有四維圖新、搜狗地圖和微信支付；信息層有電商、團購、大眾點評、58同城，已初具規(guī)模；用戶層，騰訊憑借微信、手機QQ、QQ空間等產(chǎn)品擁有明顯的優(yōu)勢；在實體層，投資了華南城，并與眾多商家開展合作，還間接擁有京東、大眾點評、58同城的線下商戶資源。百度構建地圖服務網(wǎng)。百度在基礎層有百度地圖和百度錢包；憑借搜索引擎、百度糯米、91助手、去哪兒網(wǎng)、安居客的信息入口體系，百度在信息層有優(yōu)勢；在用戶層，百度處于弱勢；在實體層，投資萬學教育，與北京動物園合作，并擁有大量中小企業(yè)和教育資源。對比互聯(lián)網(wǎng)公司，傳統(tǒng)的非互聯(lián)網(wǎng)公司也正通過并購緊鑼密鼓的進軍互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)，在前景廣闊的互聯(lián)網(wǎng)金融市場分一杯羹。對于從未涉足互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)的非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，完全由自身成立一家新的互聯(lián)網(wǎng)金融公司，并發(fā)展自身業(yè)務來占據(jù)互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)業(yè)是非常耗時耗材并且效果緩慢的。并購對于此類公司是個非常方便快捷的進入互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)的方式。

2、非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購

互聯(lián)網(wǎng)金融對金融行業(yè)有著巨大的挑戰(zhàn)，銀行已上線直銷銀行等各種應對策略。但其實支付才是銀行金融服務的基礎，如果企業(yè)想要與銀行對抗，那么支付就是互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)資金的基礎平臺，才能形成金融服務閉環(huán)。正因為支付對于互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)的重要性，很多企業(yè)進軍互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)的第一步就是擁有一家第三方支付公司。傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭均有控股第三方支付公司，實現(xiàn)企業(yè)資金的高效收付與集成管理?？蛻羰褂玫谌街Ц懂a(chǎn)生的消費數(shù)據(jù)，可支持企業(yè)提供大數(shù)據(jù)服務。例如，阿里巴巴擁有支付寶，騰訊擁有財付通，京東則是收購網(wǎng)銀在線。其取得的成功為像萬達集團這樣的老牌企業(yè)提供了可鑒之處?；ヂ?lián)網(wǎng)金融與O2O是未來最重要的趨勢和機會。萬達集團的四大核心產(chǎn)業(yè)——商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、連鎖百貨和文化旅游均可形成線上與線下相結合的場景，符合O2O模式。而消費的最終環(huán)節(jié)就是支付?？戾X作為業(yè)內經(jīng)營已久的有名支付公司，其具備綜合化平臺和大數(shù)據(jù)的體系，目標是實現(xiàn)支付疊加戰(zhàn)略。未來，體驗式消費將是消費者最大的流量入口。萬達集團與快錢合作構建互聯(lián)網(wǎng)金融與O2O閉環(huán)體驗的戰(zhàn)略模式。萬達集團在自身全球最大線下消費平臺的基礎上建立以體驗消費為主的復合型業(yè)態(tài)模式。而快錢不僅為萬達提供線上線下移動支付體系，還將推出理財營銷等多種互聯(lián)網(wǎng)金融服務。萬達集團收購快錢，不僅是為了完善萬達O2O的支付環(huán)節(jié)，也是為萬達金融的布局開路。萬達大力發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務的策略中有一點是2015年內并購1至2家金融企業(yè)，把金融集團框架搭起來。由此可猜測，在成功并購快錢這家第三方支付公司后，萬達的下一個并購可能會選擇P2P企業(yè)。除萬達集團外，早在2013年長征電氣高價收購北京國華匯銀科技有限公司，而近期康達爾集團表示擬通過并購方式向農(nóng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)金融轉型均是典型的例子。因此，通過并購現(xiàn)存互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)進入該市場，將是傳統(tǒng)企業(yè)的上策。零售行業(yè)面對互聯(lián)網(wǎng)購物模式的沖擊，針對消費者消費行為的變化，開展了線上線下相結合的零售業(yè)務模式，現(xiàn)在的零售行業(yè)不僅與網(wǎng)絡支付合作開展網(wǎng)絡零售業(yè)務，還逐漸增加了網(wǎng)絡小額金融理財產(chǎn)品等業(yè)務。蘇寧、國美、京東等零售業(yè)代表企業(yè)以領頭羊的角色紛紛加緊布局自己的金融版圖。以蘇寧為例，蘇寧云商涉及的互聯(lián)網(wǎng)金融領域包括銀行牌照、移動端虛擬運營商、易付寶的余額理財、小額貸款以及放心保保險業(yè)務等，逐漸形成以營銷、物流、支付、理財?shù)娜湕l式運營服務模式。傳統(tǒng)金融企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)金融時代將迎來新的變革和挑戰(zhàn)，如何更加高效的利用互聯(lián)網(wǎng)金融提升資金使用率，銀行、券商、保險等各家傳統(tǒng)金融機構為此開始了戰(zhàn)略轉型的探索，通過與電商平臺合作打造網(wǎng)絡銀行，推出金融商店；與互聯(lián)網(wǎng)媒體合作金融開放平臺等方式打破金融傳統(tǒng)固有模式和思維，完成了由信息傳播到支付流程的閉環(huán)商業(yè)操作，從產(chǎn)品、渠道、營銷和服務等各個方面，實現(xiàn)了與互聯(lián)網(wǎng)金融的共同發(fā)展和相互融合。傳統(tǒng)金融機構在互聯(lián)網(wǎng)金融模式發(fā)展過程中缺少成熟的互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)和運營技術，因此，選擇通過并購已成規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)成為簡單有效的戰(zhàn)略發(fā)展方式，如平安集團通過收購“壹卡會”，打造“平安付”，從而曲線獲得了第三方支付牌照。后又打造二手車電商平臺平安好車，通過電商平臺更多的獲取互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)據(jù)，增加客戶粘性，為未來開展互聯(lián)網(wǎng)金融做好用戶準備，成為搶占互聯(lián)網(wǎng)金融的先頭勢力。綜上所述，無論是像BAT三巨頭一樣的互聯(lián)網(wǎng)公司，還是像金融產(chǎn)業(yè)、零售行業(yè)和制造業(yè)這樣的非互聯(lián)網(wǎng)傳統(tǒng)企業(yè)，都在通過并購方式搶占互聯(lián)網(wǎng)金融市場。用戶基礎、產(chǎn)品、渠道、服務都需進行全方面的設計和整改。除此之外，線上線下融合，即O2O模式，逐漸成為是企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展過程中新一輪角逐的關鍵點，各家企業(yè)都在建設和尋找重要的入口和支付方式，以使得線上線下資源整合效果更好，贏得O2O模式成功。

3、互聯(lián)網(wǎng)金融并購建議

3.1開展互聯(lián)網(wǎng)金融并購需關注政策風險

互聯(lián)網(wǎng)金融作為一種新興的產(chǎn)業(yè)模式，在我國發(fā)展歷史較短，發(fā)展不完善，許多業(yè)務模式在無監(jiān)管狀態(tài)下開展。法律體系建設的不完善導致金融監(jiān)管機構監(jiān)管缺失，互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)發(fā)展和建設無章可循，增加了互聯(lián)網(wǎng)金融機構本身的不穩(wěn)定性。若企業(yè)貿(mào)然通過并購進入互聯(lián)網(wǎng)金融市場，缺乏對法律監(jiān)管和市場經(jīng)驗的認識，很可能在業(yè)務開展中游走在違法違規(guī)的邊緣。因此，并購投資機構和收購方應謹慎選擇投資主體，慎重選擇金融業(yè)務開展。同時，隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的快速發(fā)展，相關運營模式及產(chǎn)品風險等問題日漸凸顯，相關法律法規(guī)的建設已成為必然。但是，未來業(yè)務規(guī)范、金融監(jiān)管等相關金融法規(guī)的制定內容和方向存在著不確定性，互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)對這種不確定性反映敏感，未來很可能將依據(jù)相關金融法規(guī)進行轉型發(fā)展，這將會對一些互聯(lián)網(wǎng)金融機構造成沖擊。因此，投資機構和收購方應慎重考慮未來監(jiān)管后的業(yè)務運營和收益是否會受到較大的影響。

3.2跨行業(yè)并購需事先規(guī)劃與互聯(lián)網(wǎng)金融的協(xié)同模式

企業(yè)的創(chuàng)新性發(fā)展使企業(yè)選擇跨行業(yè)并購，這就應結合互聯(lián)網(wǎng)金融領域的特點，找準各自的細分領域。零售行業(yè)可選擇整合電商平臺、電子支付等環(huán)節(jié)，縱向延伸產(chǎn)業(yè)鏈，降低主要環(huán)節(jié)的資金成本，提高核心技術能力；而資金實力較強的其他實體企業(yè)則可選擇并購P2P平臺、網(wǎng)絡小貸等更具金融特質的平臺，不僅可使自由資金高效利用，還提高了全業(yè)務產(chǎn)業(yè)的綜合收益率?？缧袠I(yè)企業(yè)并購可整合自己沒有或不擅長的資源，快速獲得核心技術、資源和業(yè)務運營模式，如傳統(tǒng)制造業(yè)和零售業(yè)進入互聯(lián)網(wǎng)金融領域。其中面臨的最主要問題，是如何制定發(fā)展規(guī)劃以發(fā)揮并購后的協(xié)同效應。據(jù)統(tǒng)計，80%的企業(yè)并購失敗的主要原因是并購后的協(xié)同整合較差，是前期投入的大量資金、人力等成本大量浪費。因此，對于擬通過并購進入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的其他行業(yè)企業(yè)來說，提前制定并購后業(yè)務運營的協(xié)同整合戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，將是能否達到并購預期收益的關鍵因素。

作者：趙恬 陳華琦 李昊彤 單位：對外經(jīng)濟貿(mào)易大學信息學院