前言：本站為你精心整理了外商零售企業(yè)發(fā)展管理范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

摘要我國加入世界貿(mào)易組織3年后，對零售業(yè)的保護期已在2004年12月11日結束。外商紛紛搶占我國零售市場，使我國零售企業(yè)面臨著前所未有的競爭態(tài)勢。外商零售企業(yè)在經(jīng)營理念、技術手段、經(jīng)營規(guī)模、商品價格和人力資源方面具有明顯的優(yōu)勢。從我國零售業(yè)的現(xiàn)狀出發(fā)，為國內零售企業(yè)的發(fā)展提出相關的發(fā)展策略，希望能為我國的零售業(yè)在未來的競爭中開辟更為廣闊的發(fā)展空間做出一點貢獻。

關鍵詞零售業(yè)集約式發(fā)展自有品牌物流配送人力資源管理

20世紀90年代，國外大型零售企業(yè)，紛紛踏入中國這塊土地，與此同時，國內零售企業(yè)也雨后春筍般的緊跟其后。經(jīng)過10年來的發(fā)展，全球知名零售企業(yè)有40多家在我國形成了相當?shù)囊?guī)模，還不斷地擴大經(jīng)營范圍。面對激烈的市場競爭環(huán)境，我國零售企業(yè)將何去何從。顯然，選擇退卻不是辦法，只能借鑒外國零售企業(yè)的優(yōu)勢，努力克服自身的缺陷，揚長避短，尋找出適合自身的發(fā)展之策。

1外商零售企業(yè)的運營及管理

1.1沃爾瑪公司的運營

（1）低成本采購與短流通渠道。沃爾瑪公司特殊的低成本理念和提高客戶忠誠度的經(jīng)營手段——“天天低價”，構成了它強大的核心競爭力。其實，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營哲學很簡單：“薄利多銷”，他們把進貨和轉運成本控制在最低，把節(jié)省下來的差價轉給顧客，超低的價格使得商品在最短時間內從貨架上一掃而空。通過增加銷量和周轉率來賺取利潤。沃爾瑪曾經(jīng)在采購上要求它的員工將費用控制在采購商品的1%以下。每次采購時，他們盡最大努力避開中間環(huán)節(jié)，從制造商處直接進貨。

（2）采購本地產(chǎn)品與強大的物流配送中心。沃爾瑪公司還堅持“購買本地貨”，每開一家店，都在當?shù)夭少徤唐?。沃爾瑪還組建了龐大的物流配送中心，一個物流配送中心輻射一個區(qū)域許多家店。這樣做，可以提高配送中心的效率，降低配送成本。所以它的“天天低價”就有了保障。

（3）高科技應用方面。沃爾瑪將高科技信息化應用于零售業(yè)。曾在美國歷史上創(chuàng)造了許多項第一：從1969年沃爾瑪最早使用計算機跟蹤存貨，到1977年沃爾瑪安裝完成了第一套最昂貴的覆蓋整個公司的計算機終端網(wǎng)絡系統(tǒng)，到1988年沃爾瑪擁有全美國最大的私人衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡，再到1997年的實時銷售和庫存數(shù)據(jù)處理等。這些技術的應用為流通商品銷售、庫存、物流等系統(tǒng)提供了完善的服務。

1.2家樂福的人力資源管理

家樂福進入臺灣市場后，管理系統(tǒng)很分散，部門經(jīng)理擁有維護與供應商的關系、決定商品的價格和種類的權利。他們可以決定商品的零售價格，他們還掌握員工的招聘，同員工進行工資談判。在酬金上，不但分店經(jīng)理的薪水很高，就連普通員工都可以在春節(jié)前拿到獎金，獎金的數(shù)目由自己所在分店和部門的業(yè)績決定。另外，家樂福在擴充時，員工的提升機會相當大，這樣就提高了員工的忠誠度，還穩(wěn)定了企業(yè)內部崗位。

2國內零售業(yè)的現(xiàn)狀

2.1資金來源和投資方向結構較為單一

2003年業(yè)內人士對8家外國零售商和3家排名前列的國內零售企業(yè)的長短期借款對比中發(fā)現(xiàn):國內企業(yè)的短期負債率大大超過國外企業(yè)，而幾乎沒有長期負債，而且，在國內企業(yè)的長短期負債的加總也明顯高于國外企業(yè)。由于競爭激烈，多數(shù)零售企業(yè)為了不斷擴大規(guī)模，不惜血本改建、擴建，甚至新建大商場。新建、擴建資金多來源于銀行貸款，還本付息的負擔很重。加上投入大，工期長，建筑成本攀升。很多城市大型商場比例過高，競爭加劇，經(jīng)營失敗者大有人在。

2.2規(guī)模小、網(wǎng)點分布不盡合理

現(xiàn)在國內零售企業(yè)形成了一個企業(yè)多、規(guī)模小的局面。2003年統(tǒng)計資料顯示:國內較大的50家零售企業(yè)的零售總額還不到全國零售業(yè)銷售總額的5%，而且沒有任何一家的規(guī)模可以對國外零售商形成有力的競爭。

大型超市購物商場的建設具有相當?shù)拿つ啃?。一方面，在建時間和數(shù)量過分集中，數(shù)家商場同時或在短時間內相繼開業(yè)的現(xiàn)象相當普遍；另一方面，新建、擴建商場的區(qū)域布局相對集中于城市中心商業(yè)區(qū)。網(wǎng)點布局不合理，既不便于居民購物，也加劇了城市中心地區(qū)的交通緊張狀況，惡化了經(jīng)營環(huán)境。

2.3經(jīng)營管理水平尚處于低層次

作為市場競爭主體的大型零售企業(yè)經(jīng)營品種沒有特色，千店一面，各大型商家競相將眼光盯住人數(shù)不多的高收入階層，近幾年發(fā)展起來的各種專業(yè)商店\專賣店也以高收入者為目標市場.這種市場定位錯置，導致經(jīng)營失敗是在所難免的。零售企業(yè)的投資約束機制尚未形成，一哄而上大干蠻干，仍然是商業(yè)投資中的普遍現(xiàn)象，經(jīng)營者風險意識淡薄，經(jīng)營觀念有待更新。零售企業(yè)的競爭手段單一，主要以價格競爭為主，虛假的降價策略往往使成本和收益秩序出現(xiàn)混亂。企業(yè)內部管理不規(guī)范，我國零售企業(yè)的內部管理水平近些年雖有所提高，但對連鎖經(jīng)營的本質未作深入分析，配送中心的作用和功能不被重視，難以形成真正的連鎖經(jīng)營體系，因而難以發(fā)揮連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢。

3國內零售企業(yè)應采取的競爭發(fā)展策略

3.1集約式發(fā)展和規(guī)模效應

集約式發(fā)展戰(zhàn)略是集中力量迅速完成整體布局，建立多個連鎖零售企業(yè)，并以最快的速度確立區(qū)域優(yōu)勢，然后再往周邊擴散，從而以規(guī)模效應達到成本領先的優(yōu)勢。

零售業(yè)具有典型的規(guī)模經(jīng)濟效應，銷售額大，才能夠壓低采購成本、降低運營成本、提高盈利能力。因此，許多觀點都認為：商業(yè)零售業(yè)沒有一定的規(guī)模是很難面對競爭的。

從國內零售業(yè)布局上看，外商零售企業(yè)一直堅守華南、華東地區(qū)的市場，這給國內的零售企業(yè)一個很好的機會。為了避免和外商零售巨頭發(fā)生沖突，可以先“讓開大道，占領兩廂”，在競爭不太激烈的情況下，先取得華北、西北地區(qū)的二線城市市場，也給企業(yè)發(fā)展提供了時間和空間。一旦外商零售企業(yè)想要進入這些二線城市時，就會遇到強大的規(guī)模壁壘。

3.2構建強有力的采購中心，培養(yǎng)高素質的采購團隊

國內零售企業(yè)，因采購體系不完善、渠道長，造成商品價格過高和商品質量差等不利現(xiàn)象，國內零售企業(yè)應強化自己的采購團隊。具體應做到：（1）采購本地產(chǎn)品。采購團隊應傾力采購本地產(chǎn)品，掌握當?shù)叵M者的購買心態(tài)和購買習慣，做到“當?shù)刭I，當?shù)刭u”盡量避開中間商，將采購渠道縮短。（2）培養(yǎng)專業(yè)的采購人員。利用采購人員在各類商品采購中的優(yōu)勢，通過參加一些大型家電博覽會、食品博覽會及其他商品交易會，簽定合適的定單。（3）零售企業(yè)還可以將優(yōu)秀采購員，派往商品生產(chǎn)的企業(yè)，同企業(yè)一道去實現(xiàn)流程標準化、搞人均勞效、零庫存等措施，加入企業(yè)內部質量管理審核、減少次品數(shù)量、降低運營成本。最終的目的是將成本控制在最低水平，從而達到零售企業(yè)和生產(chǎn)企業(yè)雙贏的局面。這樣以低價格為顧客提供高質量商品就有了保障。

3.3構建新型信息化物流配送體系

（1）完善區(qū)域物流配送體系。由單一的區(qū)域銷售網(wǎng)轉變?yōu)閰^(qū)域采購網(wǎng)、信息網(wǎng)和配送網(wǎng)相結合的現(xiàn)代化商業(yè)網(wǎng)結構，實現(xiàn)零售企業(yè)采購、配送、銷售體系的完善化。一個零售企業(yè)可以在一個區(qū)域內的幾個地區(qū)型城市中間建成一個物流配送中心，如果這一個區(qū)域內有5個地區(qū)型城市，每個城市開2～3家商店，那么這一個物流配送中心就會在方圓300km內，為十幾家商店提供商品配送。依靠企業(yè)完善的信息系統(tǒng)，這個物流配送中心就成為了該零售企業(yè)強大的供給后盾。這樣，商品從廠家到超市上架時間就會控制在很短的時間內，從而提高新貨上架率。

（2）物流配送體系可以降低缺貨率。面對缺貨現(xiàn)象，零售企業(yè)可以建立商品存量不得低于安全庫存的預警機制，進行自動補貨。根據(jù)門店整體銷售，精心制定計劃，建立短缺商品、業(yè)務持續(xù)流通的應急計劃，一旦缺貨，在完善的物流配送體系支持下，可以臨時從其他的門店調撥商品，或者從專業(yè)市場或其他零售渠道訂貨。當斷貨被拒絕后，忠誠的顧客就不會流失。

（3）物流配送體系可以提高商品的周轉率。在低采購成本、高商品質量及物流配送體系支持下，商品價格就會降低，銷量就會不斷上升，商品在貨架上的存放時間就會大大縮短。

3.4自有品牌戰(zhàn)略

自有品牌是指零售商自己開發(fā)并銷售的產(chǎn)品。采用自有品牌對零售商的益處有：自有品牌標識的獨有性，能夠提高顧客的忠誠度；如果品牌質量高，它們能提高商店的形象；采購自有品牌的零售商在制造、質量控制和商品配送上也有更多的主動權；獲得毛利潤的機會也更大。零售商實施自有品牌戰(zhàn)略是一項十分復雜的系統(tǒng)工程，作為零售商，不僅要負責品牌的開發(fā)設計與管理、進行市場調研和產(chǎn)品項目的選定，還要自行組織生產(chǎn)或委托廠家定牌加工生產(chǎn)、確定商品價格和商品的市場促銷策略等。國內零售企業(yè)應加大自有品牌的開發(fā)力度，提高自有品牌商品質量。

3.5顧客服務管理

國內零售企業(yè)由于發(fā)展的時間不長，在顧客服務的質量上還不夠成熟，往往會出現(xiàn)產(chǎn)品質量差、服務水平低等問題，而遭到顧客的投訴。服務人員必須在第一時間解決，因為服務質量的高低，直接體現(xiàn)了零售企業(yè)對消費者的重視程度。

（1）定制化服務、標準化服務。定制化服務的方法就是鼓勵服務的提供者滿足每位顧客的個人需求，普遍使顧客享受超級服務（服務的效果取決于提供者的判斷力和能力）。標準化服務是服務的提供者按照一系列規(guī)則和程序，通過嚴格執(zhí)行這些程序，使服務中的不連貫性最小化。

（2）建立會員制度。零售企業(yè)的服務人員，可以將會員的資料輸入計算機系統(tǒng)中，創(chuàng)建顧客的初始資料。會員信息管理系統(tǒng)自動記錄顧客每一次的購買情況，根據(jù)各類客戶的購買頻率和消費結構，準確分析出客戶需求的動態(tài)發(fā)展趨勢，能對顧客需求變化迅速做出反應，及時調整商品結構和經(jīng)營策略，最大程度地滿足顧客需求。

（3）研究顧客的消費習慣，調整商品結構。根據(jù)顧客規(guī)模和購買量，將顧客進行分類，專門成立“顧客顧問組”，對顧客的消費結構進行分析，向顧客（特別是中小企業(yè)團體采購）提供特色咨詢服務。同時，與主要的顧客進行溝通，向他們提出采購建議，幫助顧客降低采購成本。通過提供全方位的服務，不僅擁有了大批的穩(wěn)定顧客，還及時掌握了市場的需求動態(tài)，從而提高了商品管理的主動性和靈活性。

3.6實施人力資源管理戰(zhàn)略，加快人才儲備和培養(yǎng)

人才的競爭將日益成為中外零售企業(yè)之間的競爭焦點。同時，符合現(xiàn)代零售企業(yè)發(fā)展要求的人才資源短缺，也是中外零售企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。所以，國內零售企業(yè)要將培養(yǎng)人才作為一項戰(zhàn)略任務抓緊抓好。

（1）建立科學培訓機制?？茖W的培訓機制離不開企業(yè)文化的導入，它是企業(yè)發(fā)展的凝聚劑和催化劑，對員工具有導向、凝聚和激勵作用。對員工培訓必須做到專業(yè)化、制度化和經(jīng)常化。同時，企業(yè)也應該根據(jù)自身的實際需求與開設零售專業(yè)的高校、科研機構等，制定多渠道、多形式的業(yè)內培訓，以提高員工的業(yè)務技能和服務水平。

（2）績效考評與激勵機制是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分?？冃Э荚u不但要做到各分店的業(yè)績與分店員工、管理人員的獎勵相對應，而且還應由所有分店和部門的業(yè)績來決定。激勵機制應該與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)（如培訓開發(fā)、管理溝通、崗位輪換、考核等）相互連接、相互促進。

（3）人才儲備和培養(yǎng)。一是在高校中設立物流配送、電子商務、特許經(jīng)營等專業(yè)，為零售業(yè)現(xiàn)代化培養(yǎng)后備人才；二是設立流通現(xiàn)代化人才培養(yǎng)基金為人才培養(yǎng)提供保障；三是在連鎖經(jīng)營、物流配送領域進行執(zhí)業(yè)資格認證，并納入勞動部門的從業(yè)人員執(zhí)業(yè)資格系列。

參考文獻

1邁克爾·利維，巴頓·韋茨著.俞利軍，王欣紅譯.零售學[M].北京：人民郵電出版社，2004