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摘要：在全球經濟一體化的背景下，我國企業(yè)參與到全球市場競爭的程度日益加深。我國商業(yè)銀行領域在引進外資企業(yè)管理經驗的同時，也經歷了外資銀行或企業(yè)撤資的陣痛，為了應對日益激烈的市場競爭，中國的商業(yè)銀行開始通過借助國際上先進的績效評價理念，增強自身的市場競爭能力。但是，如何將先進的績效評價方法與中國商業(yè)銀行的發(fā)展結合起來，仍是商業(yè)銀行迫切需要解決的問題?；诖耍诜治錾虡I(yè)銀行完善績效評價體系的重要性基礎上，深入探討了商業(yè)銀行績效評價現狀和存在的問題，并有針對性地提出了完善商業(yè)銀行績效評價的對策措施。

關鍵詞：績效評價；商業(yè)銀行；績效管理預算

改革開放40余年，企業(yè)全球化的步伐起來越快，中國金融業(yè)的放開，引進了外資企業(yè)的管理，又經歷了外資銀行或企業(yè)撤資的陣痛，民營商業(yè)銀行和科技金融的崛起，中國的商業(yè)銀行經營競爭壓力越來越大，也開始學習和運用先進的績效評價理念。但是，由于中國商業(yè)銀行的組成和發(fā)展歷程不一樣，每類商業(yè)銀行需要運用與本行相適應的績效評價辦法，才能發(fā)揮最好的績效評價效率。目前，中國商業(yè)銀行的績效體系尚待規(guī)范，出現的一些問題急待解決。

一、商業(yè)銀行績效評價的作用

績效評價是指企業(yè)運用系統(tǒng)的工具方法，對一定時期內企業(yè)營運效率與效果進行綜合評判的管理活動?？冃гu價的最終目的是提升企業(yè)的管理水平、管理質量和持續(xù)發(fā)展的能力?？冃гu價是企業(yè)實施激勵管理的重要依據，激勵管理是促進企業(yè)績效提升的重要手段。商業(yè)銀行績效評價的作用具體主要體現在以下方面：

（一）價值判斷功能

將商業(yè)銀行的目標值、歷史水平與實際績效指標值進行比較，對商業(yè)銀行盈利能力、償債能力等做出價值判斷。

（二）預測功能

為方便利益相關者更好地進行決策與控制，通過績效評價體系預測和判斷商業(yè)銀行經營活動與績效的未來趨勢。

（三）戰(zhàn)略傳達和管理功能

商業(yè)銀行為了實現愿景目標和長期發(fā)展戰(zhàn)略，必須制定近期的、具體的經營戰(zhàn)略并制定相應的關鍵績效驅動因素，在此基礎上，制定績效評價指標體系。

（四）行為導向功能

通過事前設計對績效評價體系、事中發(fā)現問題并不斷修正發(fā)展過程、事后的評價與激勵，引導各分行采用與總行利益和戰(zhàn)略目標一致的行為，努力改進銀行經營管理水平、提高經營績效和競爭優(yōu)勢。

二、商業(yè)銀行績效評價現狀和存在的問題分析

（一）經營機構績效評價體系未充分考慮區(qū)域差異

績效評價體制目前偏單一，沒有充分考慮國家的區(qū)域經濟政策來制訂不同的評價體系。不同的政策對應不同的資源配置，現在用簡單的績效評價體系已不適應企業(yè)的發(fā)展，精細化管理才是未來的發(fā)展方向。某股份制商業(yè)銀行總部經常以統(tǒng)一的績效考核體系來評價下屬機構，并沒有考慮地區(qū)經濟環(huán)境的差異，當地同業(yè)競爭差異，各同業(yè)機構資源的分配情況?；蛘?，簡單地以北上廣深這四個城市做一個區(qū)域劃分，其實長三角經濟發(fā)展圈、京津冀經濟發(fā)展圈、粵港澳大灣區(qū)這幾個區(qū)域國家的發(fā)展方針不一致，更需要區(qū)別下達績效考核體系。

（二）總行對一級分行下屬的二級分行的績效評價體系不完善

某商業(yè)銀行對二級分行的績效評價體系歸屬到一級分行內考核，沒有考慮到二級分行成立初期的成本投入和其他建設支出。導致一級分行對二級分行的考核僅在同成支行的考核評價的體系上稍做修改，沒有單獨的二級分行考核評價體系。因為二級分行開業(yè)時間，所處在的地區(qū)差異，與管轄的一級分行下屬同城支行有著明顯差異，而且每個一級分行所轄的二級分行也存在差異，所以目前采取將所有不同區(qū)域二級分行的戰(zhàn)略目標歸于所轄一級分行，然后下達同一標準的績效考核體系是非常不能充分調動二級分行的行為主觀性。

（三）經濟附加值不適應商業(yè)銀行現在的發(fā)展思路

經濟附加值是近10年來適用較廣的績效評價體系，但不是照搬照用就適用于所有的商業(yè)銀行。某商業(yè)銀行按客戶的數量來分配業(yè)務條線的經濟成本，在以前商業(yè)銀行以對公業(yè)務為主的發(fā)展階段，是能充分適用。但是在各商業(yè)銀行零售業(yè)務轉型的當下，客戶本是零售業(yè)務的發(fā)展基礎，對客戶的前期投入導致于此客戶初期帶來的經濟利潤有可能為負值，而經濟成本的劃分規(guī)則，會拒絕此客戶的業(yè)務，這與大零售的發(fā)展理念背道而馳。

（四）總分行對營銷人員的績效評價存在差異

總行對營銷人員考核按照總行的發(fā)展思路形成考核制度，但并沒有與分行的整體考核體系存在關聯(lián)性，因此，分行會根據自身的經營發(fā)展思路制定分行營銷人員的績效評價方法，總行的營銷人員的績效評價體系得不到貫徹執(zhí)行。由于營銷員工的績效評價權限在分行，所以總行的相關績效評價制度沒有被分行所引用，導致企業(yè)的管理目標不一定能達到總行的目標。

（五）對于后臺管理部門績效評價目標不明確

后臺管理部門不參與一線的經營活動，績效評價偏向以定性指標為主，定性指標的分值會隨著考評人員的主觀印象來變動，績效評價體系主觀性占比過高，被評價人員根據定性指標所得出的努力目標不明確，所以指導效果不明顯，后臺管理人員的主觀能動性得不到激發(fā)，績效評價體系的效能也達不到最大化。

（六）績效評價體系信息化程度低，手工計算仍占一定比重

除了國有的股份制商業(yè)銀行在全國各片區(qū)成立信息中心，其他股份制商業(yè)銀行的信息化程度不高，導致績效評價體系大部分由人工去計算，由人工去測算績效評價體系時，并沒有建立考核模型，所以績效評價體系不完整，沒有涉及銀行經營的方方面面。因為計算方式的局限性，按照這種預測方式，所呈現的結果不一定能反映所處經營環(huán)境下的成果，所以績效評價體系的信息化水平急待提高。

三、完善商業(yè)銀行績效評價體系的對策建議

（一）經營機構績效評價體系應充分考慮區(qū)域差異

績效評價體系應考慮綜合貢獻率，總行在下達經營機構績效評價體系時，在充分計算單筆業(yè)務的績效情況下，應該匯總所有業(yè)務的績效情況后，再根據區(qū)域的特性，參考同業(yè)的發(fā)展情況精確地下達經營機構的績效評價體系，特別是對于長三角經濟發(fā)展圈、京津冀經濟發(fā)展圈、粵港澳大灣區(qū)這幾個區(qū)域，不能簡單采取北上廣深發(fā)達地區(qū)一刀切的方式下達績效評價體系，而是充分調研當地政府經濟發(fā)展思路，同業(yè)對當地機構的資源配置和考核方向來下達這幾個區(qū)域的績效評價體系，正確地績效評價體系更好地促進當地的經營機構提高競爭優(yōu)勢，達成商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）細化二級分行的戰(zhàn)略績效評價

總行根據區(qū)域戰(zhàn)略目標批準設立二級分行后，在下達一級分行的績效評價時，充分考慮二級分行的現實情況，提出二級分行的既有差異又有統(tǒng)一地績效評價體系，而不僅僅只下達一級分行的績效評價體系。應該根據二級分行的區(qū)域、開業(yè)時間、同業(yè)的競爭情況設立二級分行的考核體系，精細化管到每個層面，并且指導或才采取制度的形式一級分行對二級分行管轄評價，充分引導二級分行采用與總行利益和戰(zhàn)略目標一致的行為，努力改進二級分行經營管理水平、提高經營績效和競爭優(yōu)勢。

（三）經濟附加值的核算應適應商業(yè)銀行的長期戰(zhàn)略目標

經濟附加值除了財會利潤外，還直接考核經濟附加值，但在商業(yè)銀行的運用過程中，不僅僅基于財務目標的角度去考慮各項成本和收益，應該按照銀行的長期戰(zhàn)略目標調整各子項內容，在商業(yè)銀行大零售轉型的當下，充分考慮零售業(yè)務的發(fā)展規(guī)律，平衡企業(yè)戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略的發(fā)展點。

（四）總行將人員的績效評價合并到對分行的績效評價中

商業(yè)銀行總行在做分行的績效評價體系時，不僅僅考慮單個業(yè)務的績效情況，還應該考慮到各層次人員的績效產出情況，包括后臺管理人員和營銷人員。對于后臺管理工作的評價體系盡可能地偏向于定量評價，目標盡可能量化，分層次評價，總體把控結果，才能達到商業(yè)銀行的經營管理目標。

（五）提升績效評價系統(tǒng)的信息化程度

在科技革命的時代，商業(yè)銀行管理的信息化程度至關重要，只有將科技滲透到商業(yè)銀行的各個層面，包括各項業(yè)務、各層次人員的績效評價，都需要系統(tǒng)及時地計算和分析。因此，商業(yè)銀行績效評價系統(tǒng)的信息化程度的高低也決定了績效評價系統(tǒng)的效能的高低。目前，各大商業(yè)銀行都在提科技金融，在業(yè)務中運用信息化水平有所提高，但績效評價所需的科技力量仍相對薄弱。商業(yè)銀行在大力發(fā)展科技金融的同時，應當在總分行層面都設置科技人員，根據業(yè)務要求進行建模，通過各方面的數據預運行，反復修改，制訂最終的績效評價系統(tǒng)。

四、結語

綜上所述，國內商業(yè)銀行在與國際接軌的同時，應該充分意識到國內商業(yè)銀行所處在的經濟市場的獨特性，應該結合國內銀行的發(fā)展趨勢，正確地運用績效評價體系，引導各經營行為主體采用與商業(yè)銀行總行利益和戰(zhàn)略目標一致的行為，努力改進銀行經營管理水平、提高經營績效和競爭優(yōu)勢。

參考文獻

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［3］張野.中國商業(yè)銀行績效問題淺析［J］.合作經濟與科技，2013（9）.

作者:楊曜 單位:華夏銀行股份有限公司廣州分行