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改革開放以來，我國商業(yè)銀行的管理水平、經(jīng)營水平和服務(wù)質(zhì)量都有了很大的提升，商業(yè)銀行的不良資產(chǎn)比率得到較快的下降，商業(yè)銀行的整體素質(zhì)有了較大的提高。在世界經(jīng)濟進入服務(wù)經(jīng)濟的新時代，商業(yè)銀行要想在激烈的市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢，最重要的是能夠?qū)崿F(xiàn)差別化、個性化服務(wù)。如何通過平等競爭完成明晰的市場細分和產(chǎn)品定位，如何更好地獲得和維系新老用戶，如何滿足客戶的現(xiàn)有滿意度并提升整個市場對于銀行服務(wù)的認同，都成為中外銀行關(guān)注的重點。因此，構(gòu)建以客戶為中心的服務(wù)營銷模式，也越來越成為商業(yè)銀行關(guān)注的一個話題。

一、我國商業(yè)銀行服務(wù)營銷的現(xiàn)狀

（一）服務(wù)品種多樣化，但個性化不足

經(jīng)過多年的市場經(jīng)營運作，我國商業(yè)銀行已基本掌握了國內(nèi)客戶的需求，能夠針對客戶的需求開發(fā)出相應(yīng)的金融產(chǎn)品，能夠與客戶進行良好的溝通，提供進一步的服務(wù)。［1］近年來，隨著市場需求的多元化與個性化，各銀行不斷推出新的服務(wù)去滿足客戶，銀行提供的服務(wù)日益多樣化。特別是在中間業(yè)務(wù)方面，各商業(yè)銀行相繼推出了消費貸款、汽車貸款、個人理財、支付、信息咨詢等服務(wù)，極大地豐富了銀行服務(wù)的品種。［2］值得注意的是，盡管我國商業(yè)銀行的品種日益多樣，但由于金融創(chuàng)新受到一定的制約，其個性化明顯不足。首先，由于我國當前實行嚴格的分業(yè)經(jīng)營，銀行不能進入保險、信托、證券等領(lǐng)域經(jīng)營，而且商業(yè)銀行的資金來源仍以存款為主，資金運用也主要集中在貸款上，銀行的營銷活動無法全面開展，不能很好地滿足客戶的多樣化需求。其次，我國金融創(chuàng)新產(chǎn)品的市場化過程較緩慢，一項金融產(chǎn)品開發(fā)出來后，需要報中國人民銀行批準，這需要很長一段時間。另外，我國銀行服務(wù)差異化程度不高，各家銀行推出的金融產(chǎn)品模仿多而創(chuàng)新少。

（二）擁有龐大的分銷渠道，但營銷成本較高

經(jīng)過多年的發(fā)展，國內(nèi)各商業(yè)銀行己經(jīng)建立起龐大的分銷渠道。［2］與外資銀行在我國大多只有為數(shù)不多的分支機構(gòu)相比，在直接營銷渠道方面，國內(nèi)各商業(yè)銀行通過在各城市設(shè)立分支機構(gòu)從而建立起龐大的直接營銷網(wǎng)絡(luò)。在間接分銷渠道方面，各銀行紛紛建立起自己的信用卡和ATM、POS。但要看到的是，我國各大商業(yè)銀行雖然擁有龐大的分銷渠道，但這些分銷渠道是以大量的營業(yè)網(wǎng)點、冗余的員工、巨大的開支為支撐的，這直接導(dǎo)致了我國商業(yè)銀行的營銷成本高昂。

（三）擁有龐大的客戶群，但服務(wù)缺乏差異化

我國商業(yè)銀行在多年的經(jīng)營中，與國內(nèi)企業(yè)己建立起長期穩(wěn)定的關(guān)系，形成了廣泛的客戶群體，這種銀企關(guān)系在短期內(nèi)仍不容易被打破。目前，我國商業(yè)銀行仍占據(jù)了國內(nèi)金融市場的絕大部分份額，外資銀行的客戶群體相對集中于外資企業(yè)，這種市場格局在一定的時期內(nèi)仍將保持。如果我國商業(yè)銀行能積極改進營銷手段，不斷提高營銷水平，不但可以繼續(xù)保持與國內(nèi)客戶的原有關(guān)系，還能在國際市場上開拓新的業(yè)務(wù)，發(fā)展空間將會變得更大。但另一方面，我國商業(yè)銀行目標客戶缺乏差異化、服務(wù)缺乏針對性的問題也十分明顯。

二、我國銀行業(yè)服務(wù)營銷存在問題的原因

（一）經(jīng)營管理體制協(xié)調(diào)不暢，效率低，服務(wù)實現(xiàn)層次錯位

我國商業(yè)銀行的內(nèi)部組織架構(gòu)雖然歷經(jīng)數(shù)次改革，但其管理模式仍是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的組織管理機制。在目前銀行的業(yè)務(wù)市場已由賣方市場轉(zhuǎn)化為買方市場、經(jīng)營管理的重點由業(yè)務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)向營銷領(lǐng)域的情況下，這種以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的組織管理體制已難以適應(yīng)市場的需要。組織管理體制的落后，造成了市場營銷機制的不健全，難以實施有效的市場營銷活動，這也是各銀行雖然大多設(shè)立了營銷部門，但卻未能起到市場營銷管理、策劃與組織等應(yīng)有職能的根源。［3］

（二）缺少正確的市場細分和定位，客戶差別管理薄弱

在營銷機制上，我國商業(yè)銀行很多時候是用一種方式對待所有的顧客，普遍缺乏從長遠角度來把握對市場的分析、定位與控制，只是簡單地隨著金融市場競爭的變化被動地運用促銷等營銷手段，缺乏對現(xiàn)實客戶和潛在客戶的需求特點及變化趨勢的系統(tǒng)分析。［4］對市場的研究、預(yù)測活動缺乏前瞻性。而且由于各家銀行的市場定位基本相似，經(jīng)營管理水平也相差無幾，銀行常把提高現(xiàn)有市場的占有率作為經(jīng)營目標。盯著已經(jīng)成熟的市場，旨在從其他銀行奪得部分市場份額。部分營銷人員甚至采用高息攬儲、有獎儲蓄等方法招攬客戶，在吸納了大量存款的同時，其市場營銷的成本也大幅提高。

（三）金融產(chǎn)品創(chuàng)新能力不足

隨著顧客需求的多樣化，面對激烈的競爭市場，各商業(yè)銀行紛紛進行了產(chǎn)品創(chuàng)新，在資產(chǎn)、負債及表外業(yè)務(wù)方面都推出了各自的新產(chǎn)品。目前各銀行開發(fā)的金融產(chǎn)品大多是各行之間的模仿復(fù)制，缺乏能代表自身形象和業(yè)務(wù)特色的名牌產(chǎn)品，缺乏適合我國國情并且符合客戶需求的創(chuàng)新。同時，我國銀行往往在注重新產(chǎn)品開發(fā)的同時，忽視對優(yōu)秀傳統(tǒng)產(chǎn)品的改進和優(yōu)化；在發(fā)展新客戶的同時，沒有注重對已有的優(yōu)質(zhì)客戶的穩(wěn)固，造成客戶流動性高，營銷成本增加；各部門金融產(chǎn)品之間的協(xié)調(diào)性較差，營銷部門只管促銷，而對產(chǎn)品設(shè)計、定價和渠道選擇等方面沒有發(fā)言權(quán)，顧客的需求不能通過營銷人員有效地反映在產(chǎn)品設(shè)計和價格上。

三、提高我國商業(yè)銀行服務(wù)營銷能力的策略

（一）建立并完善服務(wù)營銷管理體系

擁有一個健全的營銷組織是銀行全面貫徹營銷方針與戰(zhàn)略、實現(xiàn)營銷目標的重要保證。在組織機構(gòu)方面，目前，應(yīng)盡快調(diào)整主要依照行政級別確定各級行經(jīng)營定位和業(yè)務(wù)授權(quán)的做法，減少經(jīng)營管理層次，提高整體效能。［5］改革以銀行功能定位的組織機構(gòu)，針對不同的客戶群，按照政府機構(gòu)客戶、金融機構(gòu)客戶、公司客戶、個人客戶劃分部門，對同一客戶資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負債業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)的營銷全部納入同一部門管理；進一步明確各級行的經(jīng)營定位，使分級授權(quán)等舉措取得更好的效果。在業(yè)務(wù)管理方面，應(yīng)強化市場營銷、信息管理、風(fēng)險控制等功能。業(yè)務(wù)管理部門和其他管理部門圍繞市場營銷活動，為全行一線營銷服務(wù)，形成市場營銷的支持保障體系，如研究發(fā)展部門負責市場營銷策略的研究、客戶需求的分析預(yù)測，人力資源部負責營銷人員的培訓(xùn)、聘用和獎懲，等等。在此基礎(chǔ)上，完善市場營銷的各項功能，包括市場信息與需求調(diào)查、業(yè)務(wù)開發(fā)與流程改善、產(chǎn)品營銷與業(yè)務(wù)宣傳、客戶拓展與關(guān)系管理等。［5］要使銀行營銷工作走向相對一體化，真正建立起對外以客戶為中心，對內(nèi)圍繞客戶經(jīng)理，后臺為前臺服務(wù)，整體聯(lián)動的高效運作機制，以提高市場營銷的管理能力。

（二）科學(xué)準確地進行市場細分及定位，制定差別化的營銷戰(zhàn)略

市場細分是從客戶的需要出發(fā)，用一定標準根據(jù)客戶不同需求的差異，把總體市場劃分成若干客戶群體。我國商業(yè)銀行要準確地選擇目標市場，進行恰當?shù)氖袌龆ㄎ?。首先要細分市場，按照可衡量性、可盈利性、可操作性的細分原則，根據(jù)客戶需求選定產(chǎn)品的市場范圍，列舉潛在客戶群體的基本需求，分析潛在客戶群體的不同需求，剔除潛在客戶群體的共同需求，選擇并確定目標細分市場。銀行應(yīng)當高度重視市場營銷策略的研究，深入調(diào)查和分析每個細分市場不同的需求和特征，并根據(jù)不同的市場和客戶選擇不同的營銷組合，采取不同的營銷策略。按照帕累托原理，銀行80％的利潤來自于20％的重點客戶，這20％的優(yōu)質(zhì)客戶便是各銀行首要的競爭目標，也就是銀行市場營銷的重點。［6］為此，銀行必須正確評價客戶的質(zhì)量和對銀行的貢獻度，識別能給銀行帶來利潤的目標客戶群體，并根據(jù)目標客戶的特點，將差異化的產(chǎn)品、分銷渠道、服務(wù)有機結(jié)合起來，滿足目標客戶差別化的金融需求。與此同時，銀行還應(yīng)當在深入分析細分市場的特點的基礎(chǔ)上，進一步分析并測定各細分市場的規(guī)模并正確選擇目標市場，同時在細分市場的基礎(chǔ)上，進一步進行恰當?shù)氖袌龆ㄎ弧?/p>

（三）建立起全方位的服務(wù)營銷體系

優(yōu)質(zhì)服務(wù)是商業(yè)銀行服務(wù)營銷的核心所在。服務(wù)就是要滿足客戶需要。作為服務(wù)性機構(gòu)的銀行，應(yīng)努力為客戶提供全面服務(wù)，做到“隨時、隨地、隨意”滿足客戶。對此，銀行要注重全過程服務(wù)，完善售前和售后服務(wù)。注意服務(wù)的連續(xù)性，既要吸引新顧客，更要留住老顧客。大量營銷實踐證明，吸引一個新客戶所花費的成本要遠遠高于保持一個老客戶所花費的成本。所以，商業(yè)銀行必須站在客戶的立場上考慮和解決問題，實施服務(wù)創(chuàng)新，把客戶需要和滿意放到中心位置。即體現(xiàn)“使客戶滿意”的營銷理念，使服務(wù)內(nèi)容具有多樣性，為客戶提供人性化和個性化的產(chǎn)品和服務(wù)，聽取、征求客戶的意見和建議，與之建立更密切的關(guān)系，增強客戶的信賴感，提高客戶對銀行的忠誠度，并通過客戶的口碑傳播贏得更多的新客戶。

（四）優(yōu)化服務(wù)渠道，做好服務(wù)流程再造

一是優(yōu)化直接服務(wù)渠道。經(jīng)過多年的建設(shè)與發(fā)展，商業(yè)銀行在各個城市設(shè)立了廣泛的分支機構(gòu)，建立起龐大的直接分銷網(wǎng)絡(luò)。這些營業(yè)網(wǎng)點曾經(jīng)一度是一些銀行的巨大優(yōu)勢。但龐大的營業(yè)網(wǎng)點也意味著高額的營銷成本。隨著間接服務(wù)渠道的興起，這種直接服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢將會逐漸減少，而各網(wǎng)點高額的費用及成本卻很可能使之成為巨大的負債。近年來，許多銀行已經(jīng)認識到了過多的營業(yè)網(wǎng)點，龐大的員工體系所帶來的負擔，一些銀行已經(jīng)開始對這種傳統(tǒng)的銀行服務(wù)網(wǎng)絡(luò)進行精簡，包括分支行的合并，撤銷無盈利的分支機構(gòu)，裁減冗余的人員等。［1］雖然目前直接服務(wù)渠道在國內(nèi)商業(yè)銀行仍然具有無法取代的作用，但可以預(yù)料，隨著銀行服務(wù)電子化的發(fā)展普及，國內(nèi)銀行的營業(yè)網(wǎng)點將會逐漸減少，更多地為間接服務(wù)渠道所取代。各商業(yè)銀行應(yīng)該撤并無效益的服務(wù)網(wǎng)點，對舊有網(wǎng)點進行改造，添設(shè)先進的服務(wù)設(shè)施，提升服務(wù)人員素質(zhì)及服務(wù)水平，努力改善服務(wù)流程，提高服務(wù)效率。

二是努力發(fā)展間接服務(wù)渠道。近年來，隨著銀行業(yè)的發(fā)展，一些銀行陸續(xù)推出了電話銀行、網(wǎng)上銀行、家庭銀行等許多新的服務(wù)渠道。相對于銀行傳統(tǒng)的營業(yè)網(wǎng)點而言，這些間接服務(wù)渠道具有高效、方便、手續(xù)簡單等優(yōu)點，一方面使銀行的服務(wù)渠道更加多樣，另一方面也使客戶能夠更方便地接受銀行服務(wù)。通過這些新興的服務(wù)渠道，客戶既可以通過互聯(lián)網(wǎng)和電話進行銀行賬戶的查詢和轉(zhuǎn)賬等業(yè)務(wù)，也可以在手機屏幕上進行個人理財操作，“家居銀行”更使客戶能夠在家中或其它任何地方辦理銀行金融業(yè)務(wù)。網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機銀行、家庭銀行等新興服務(wù)渠道方便了客戶，豐富了銀行的服務(wù)渠道。但在實際應(yīng)用中，還存在一定的局限，由于受到技術(shù)等因素的限制，這些渠道的銀行服務(wù)仍以查詢、轉(zhuǎn)賬等較簡單的服務(wù)為主。在我國銀行今后的發(fā)展中，新興服務(wù)渠道的服務(wù)功能有待進一步加強。

三是提高服務(wù)的客戶滿意度，對服務(wù)質(zhì)量實施控制。服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度緊密相關(guān)，客戶是根據(jù)銀行服務(wù)人員的素質(zhì)來判斷服務(wù)質(zhì)量，從而確定自己是否滿意?？蛻魧︺y行的服務(wù)是否滿意，往往體現(xiàn)在服務(wù)過程中的一個或幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這就需要提供服務(wù)的員工正確地把握每一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，讓每一個員工牢固樹立“服務(wù)為本、顧客至上”的理念，推動服務(wù)工作標準化、規(guī)范化的建設(shè)。同時，商業(yè)銀行要重視員工的培訓(xùn)工作，加強服務(wù)的規(guī)范化培訓(xùn)，有效提高員工的綜合素質(zhì)。要做到根據(jù)不同崗位特點，有不同服務(wù)禮儀規(guī)范，銀行要把服務(wù)的監(jiān)督評價制度化。加大服務(wù)檢查力度，堅持走明查暗訪的服務(wù)檢查路線，強化二線為一線服務(wù)的要求，對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題要做到獎罰分明，把員工服務(wù)質(zhì)量與員工績效工資掛鉤，使員工的服務(wù)意識在自覺與約束有效結(jié)合中不斷強化。

總之，“以客戶為中心”是銀行開展服務(wù)營銷的出發(fā)點和歸宿。服務(wù)營銷對商業(yè)銀行在激烈的市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢具有重要意義。隨著銀行混業(yè)經(jīng)營的開展，金融服務(wù)范疇不斷擴大，銀行開始逐步向全能銀行的方向發(fā)展，在這種新的金融環(huán)境下，如何把握銀行服務(wù)營銷理念，調(diào)整銀行服務(wù)營銷策略，恰當?shù)剡\用營銷工具，成為我們今后要關(guān)注的重點。