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全面預(yù)算管理論文范文第1篇

①缺乏足夠科學正確的現(xiàn)代預(yù)算管理工作意識，對于全面預(yù)算管理工作的認識不足以及不知道如何將全面預(yù)算管理真正應(yīng)用于實際成為阻礙全面預(yù)算管理工作有序開展的一大阻力。②在機構(gòu)建設(shè)方面也相對欠缺，沒有一個科學嚴密的管理機構(gòu)，各項管理工作也相對散亂不成體系，對于預(yù)算執(zhí)行過程中遇到的問題也無法在第一時間進行有效溝通與對策制定，從而讓全面預(yù)算管理工作的推進舉步維艱。③在全面預(yù)算的具體工作方面以及監(jiān)督約束方面的建設(shè)力度也相對較弱，影響了全面預(yù)算管理工作的健康開展。

二、推行全面預(yù)算管理的措施

（一）樹立科學嚴謹?shù)默F(xiàn)代管理意識

預(yù)算管理不是一個新鮮名詞，基于制定有效計劃確保資金得到更為有效利用的預(yù)算管理應(yīng)該是與現(xiàn)代社會共同形成與發(fā)展的。但是預(yù)算管理工作并不是一沉不變的，甚至可以說如果一直固守傳統(tǒng)和陳舊的預(yù)算管理工作意識及方法不僅無法確保管理工作能夠體現(xiàn)自身價值，甚至還會給機構(gòu)運作造成嚴重阻礙。所以我們在推行全面預(yù)算管理模式之前首先就要樹立起適應(yīng)全面預(yù)算管理工作有序開展的科學嚴謹?shù)默F(xiàn)代預(yù)算管理意識。所以現(xiàn)代預(yù)算管理意識是要將預(yù)算管理工作從財務(wù)管理的一個分支中劃分出來，要重視預(yù)算管理在機構(gòu)運作過程中的全程監(jiān)控及深層次監(jiān)控，將過去那種事前預(yù)算事后決算的簡單被動管理模式轉(zhuǎn)化為全面管理、全部門管理的新型管理模式，這樣才能夠化被動為主動，切實發(fā)揮現(xiàn)代預(yù)算管理工作在機構(gòu)發(fā)展決策、全面管理工作中的突出作用。而這對于具有部門龐雜、人員眾多、資金需求量大的醫(yī)院來說，更為重要。在明確預(yù)算管理工作重要性以及全面預(yù)算基本概念的同時，還要加強全面預(yù)算相關(guān)知識的學習與掌握，不僅要加強具體預(yù)算管理人員的學習力度，對于醫(yī)院最高管理層、領(lǐng)導者來說相關(guān)學習也是非常必要的，只有這樣才能夠真正把全面預(yù)算管理的科學理念應(yīng)用于實際工作的引導與控制當中，才能夠切實落實全面預(yù)算管理的理念與精神，才能夠為全面預(yù)算管理工作的有序開展營造一個良好和諧的內(nèi)部環(huán)境。

（二）加強管理機構(gòu)建設(shè)

想要切實加強醫(yī)院的全面預(yù)算管理工作就必須建立專門化的管理機構(gòu)。全面預(yù)算管理機構(gòu)的工作不僅僅是進行預(yù)算的編制與后續(xù)管理，更為重要的是要針對預(yù)算執(zhí)行過程中的相關(guān)問題進行及時有效的討論研究，尋找解決問題的方法和途徑。全面預(yù)算管理機構(gòu)應(yīng)該由院長牽頭并作為最高負責人，同時在吸納優(yōu)秀預(yù)算編制及管理人才的同時，還要加強與各科室、部門主要負責人的聯(lián)絡(luò)與交流，確保預(yù)算編制工作能夠切合醫(yī)院及各科室、部門的實際需要，這樣才能夠確保預(yù)算編制的科學性、合理性以及后續(xù)執(zhí)行的有效性。在機構(gòu)運作的權(quán)利與義務(wù)方面也要進行有效界定，一方面要確保機構(gòu)運作的相對獨立避免遭受其他部門及科室的利益侵擾，另一方面也要加強與其他科室及部門的有效溝通，爭取更多的認同與配合，從而確保管理工作的有序開展。

（三）加強全面預(yù)算相關(guān)制度的建設(shè)

全面預(yù)算管理不僅僅應(yīng)該將工作的重點放在直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益和成本支出的醫(yī)療部門、藥品部門及住院部等。同時還要加強對日常辦公、后勤保障、安保防衛(wèi)等各個方面的預(yù)算管理覆蓋。因此加強全面預(yù)算管理制度建設(shè)不僅僅只是針對預(yù)算這一個點來開展，同時還要加強其他部分的制度建設(shè)。如加強藥品、醫(yī)療耗材采購制度建設(shè)，大宗常規(guī)物品采用集中采購模式，昂貴醫(yī)療設(shè)備及大型固定資產(chǎn)采用招投標形式，一方面大力降低采購成本，另一方面也能夠有效避免采購人員與供應(yīng)商之間的暗箱操作。在固定資產(chǎn)管理方面要加強對固定資產(chǎn)的建檔及各環(huán)節(jié)的跟蹤記錄，從購置、管理到使用以及使用成效和經(jīng)濟價值是否得到有效體現(xiàn)等都要進行詳細記錄，確保固定資產(chǎn)得到最為有效的合理使用。在后勤保障制度建設(shè)方面，應(yīng)該利用服務(wù)外包的形式一方面轉(zhuǎn)嫁成本支出，另一方面讓醫(yī)院享受到更好更專業(yè)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)?？傊挥袑⑦@些相關(guān)制度都進行有效的建設(shè)與加強，才能夠確保全面預(yù)算管理制度體系的有效建立，實現(xiàn)全面預(yù)算管理工作的質(zhì)量提升。

（四）加強全面預(yù)算具體工作力度

在相關(guān)制度建設(shè)緊鑼密鼓展開的同時，全面預(yù)算管理工作的具體環(huán)節(jié)也要進一步加強。首先要加強預(yù)算編制的合理性與科學性，要以醫(yī)院當前發(fā)展及未來發(fā)展為基礎(chǔ)進行零基礎(chǔ)預(yù)算編制方法，這樣不僅能夠確保預(yù)算編制能夠更加適應(yīng)醫(yī)院的自身發(fā)展，同時也能夠最大限度確保有效預(yù)算資金得到更加合理的利用，不過零基礎(chǔ)預(yù)算編制方法較傳統(tǒng)編制方法來說對預(yù)算編制人員提出了更高的要求，所以醫(yī)院也應(yīng)該大力加強預(yù)算編制人員的素質(zhì)提升，從而有效發(fā)揮零基礎(chǔ)預(yù)算編制的優(yōu)越作用。

（五）加強監(jiān)督約束機制建設(shè)

全面預(yù)算管理論文范文第2篇

（一）全面預(yù)算工作任務(wù)的分配存在誤區(qū)。在實務(wù)工作中，許多中小企業(yè)的全面預(yù)算工作由財務(wù)部門一肩挑。預(yù)算中各種數(shù)據(jù)和指標都由財務(wù)人員制定，缺乏生產(chǎn)部門、銷售部門等企業(yè)部門的參與。導致編制出來的預(yù)算并不能充分考慮到企業(yè)生產(chǎn)運營的實際，往往會導致企業(yè)產(chǎn)能低下或者生產(chǎn)人員超負荷工作等極端的問題。

（二）全面預(yù)算的內(nèi)容不完整。全面預(yù)算主要包括經(jīng)營預(yù)算、專門決策預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大組成部分。然而，不少中小企業(yè)的管理者由于對全面預(yù)算的認識和理解過于簡單，往往會將全面預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的概念混淆，導致企業(yè)全面預(yù)算的內(nèi)容不完整，全面預(yù)算不再“全面”。

（三）全面預(yù)算執(zhí)行不力。財務(wù)預(yù)算管理制度的制定固然重要，但全面預(yù)算的執(zhí)行才是其核心所在。然而，許多中小企業(yè)企業(yè)沒有明細分解和規(guī)劃企業(yè)的各項預(yù)算指標，下達預(yù)算指標沒有針對性，更談不上執(zhí)行有效，全面預(yù)算成為了被架空的表面行為，企業(yè)很難實現(xiàn)其推行全面預(yù)算管理的初衷。

二、中小企業(yè)全面預(yù)算管理存在問題的原因分析

（一）全面預(yù)算管理觀念落后。由于全面預(yù)算管理在我國起步較晚，全面預(yù)算管理觀念尚未普及，導致我國許多企業(yè)，特別是中小企業(yè)全面預(yù)算管理觀念落后，導致中小企業(yè)全面預(yù)算管理存在諸多問題。許多中小規(guī)模的企業(yè)并不能意識到，只有有了好的戰(zhàn)略之后，企業(yè)的預(yù)算工作才變得有意義。一些關(guān)于全面預(yù)算管理的錯誤觀念很可能會導致各個業(yè)務(wù)部門不擇手段地最大化短期利益，完全不顧長遠利益，甚至本末倒置，忽視企業(yè)整體戰(zhàn)略目標，對企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營造成影響，甚至阻礙企業(yè)未來的發(fā)展。

（二）制定全面預(yù)算管理目標未能考慮企業(yè)外部環(huán)境。有一些企業(yè)在進行全面預(yù)算工作的過程中，只考慮到企業(yè)內(nèi)部的情況，不重視市場經(jīng)濟因素的影響，不對市場進行全面科學地調(diào)查；這表現(xiàn)出很多企業(yè)存在的經(jīng)濟預(yù)算局限、狹隘，不能滿足市場的要求。如果完全脫離外部環(huán)境因素，只考慮內(nèi)部，企業(yè)極易在投資與籌資的環(huán)節(jié)中出現(xiàn)虧損，在經(jīng)營生產(chǎn)的過程中可能不能跟緊時代進步，進而導致出現(xiàn)經(jīng)營風險。

（三）企業(yè)全面預(yù)算的規(guī)范標準不清晰。企業(yè)全面預(yù)算的規(guī)范標準不清晰將導致各個單位、部門在做預(yù)算編制的時候極不規(guī)范、不統(tǒng)一。企業(yè)全面預(yù)算的規(guī)范標準不清晰使得預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏統(tǒng)一的標準，從而執(zhí)行不力；另一方面也給企業(yè)日后的預(yù)算管理的考核帶來了極大的不便，也不利于預(yù)算管理考核后的分析、反饋與改進。

三、改進中小企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

（一）加強預(yù)算管理觀念。一方面，企業(yè)的管理部門應(yīng)從自身的角度來加強預(yù)算管理觀念；另一方面，還應(yīng)定期對與預(yù)算管理相關(guān)的員工進行有關(guān)全面預(yù)算管理的培訓，使企業(yè)員工能夠正視全面預(yù)算管理，使得全面預(yù)算管理在今后的工作中更為高效地執(zhí)行。

（二）完善企業(yè)全面預(yù)算管理機構(gòu)和制度建設(shè)。據(jù)了解，我國許多中小企業(yè)的預(yù)算制定都是有總經(jīng)理與會計主管牽頭完成，很少有中小企業(yè)能夠建立獨立的預(yù)算管理部門，這使得企業(yè)的全面預(yù)算管理制定不夠?qū)I(yè)。對此，應(yīng)通過引進優(yōu)秀預(yù)算管理人才等方式豐富企業(yè)的預(yù)算管理人員儲備，從而制定獨立的預(yù)算管理部門。在完善企業(yè)全面預(yù)算管理后，還應(yīng)對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進行分析和調(diào)研，進而制定一套先進的、符合企業(yè)自身特點的全面預(yù)算管理制度，使得全面預(yù)算更具針對性。

（三）強化預(yù)算管理的執(zhí)行工作。在預(yù)算執(zhí)行的過程中，企業(yè)應(yīng)該將預(yù)算的責任落實到位，把預(yù)算目標分級細化，使預(yù)算責任落實到小的執(zhí)行單位。建設(shè)更小一級的層級預(yù)算，并歸于各個管理部門進行管理和實施。在預(yù)算管理的執(zhí)行工作中，應(yīng)該重視對預(yù)算管理的監(jiān)督。通過定期考核等方式進一步強化預(yù)算管理的執(zhí)行工作。

（四）完善預(yù)算管理考核及獎懲機制。中小企業(yè)應(yīng)當完善預(yù)算管理考核與獎懲機制?？己酥筮€要完善各種激勵和信息反饋的體系。企業(yè)經(jīng)管理者的激勵機制要與預(yù)算相關(guān)，不僅要有短期激勵還要有長期機制，使管理制對企業(yè)預(yù)算更加重視，使預(yù)算更好地起到約束企業(yè)運行的準則作用。企業(yè)的激勵機制要針對預(yù)算的評價結(jié)果，起到提高預(yù)算水平的作用，在獎勵員工為公司創(chuàng)造短期價值的同時，要兼顧企業(yè)長期業(yè)績的上升，還有與企業(yè)文化相適應(yīng)相匹配，使全體員工更加容易接受并很好地認同，從而提高企業(yè)的預(yù)算管理水平。

全面預(yù)算管理論文范文第3篇

（一）農(nóng)墾企業(yè)全面預(yù)算管理意義

企業(yè)經(jīng)營決策與成本控制以及競爭，對企業(yè)全面預(yù)算管理提出強烈要求，而績效評價則是保證農(nóng)墾企業(yè)全面預(yù)算管理質(zhì)量提升的重要途徑。農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)屬于高成本、低盈利行業(yè)。任何經(jīng)營決策都關(guān)系到未來發(fā)展戰(zhàn)略的方向和進程，而成本控制是企業(yè)獲利的最重要工具。為此，農(nóng)墾企業(yè)的全面預(yù)算管理需以成本控制為切入點，從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算的高度整合高度，強化全面預(yù)算管理績效評價，完善動態(tài)調(diào)整和監(jiān)控分析體系，構(gòu)筑事前有計劃、事中有控制、事后能考評和追溯的全面預(yù)算管理績效評價機制。同時，隨著商業(yè)化競爭日益激烈，農(nóng)產(chǎn)品品質(zhì)、品牌、價格、質(zhì)量等一系列因素對消費者的消費決策均有直接影響。在這個高度競爭的行業(yè)里，作為處于國內(nèi)農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)前衛(wèi)的農(nóng)墾地區(qū)農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)，如何建立和實施全面預(yù)算管理對其非常重要。改革開放以來，農(nóng)墾企業(yè)用三十五年時間打造成一套“制度嚴格、核算規(guī)范、支撐決策、保持價值”的特色財務(wù)管理體系，即預(yù)測、評價、追蹤、調(diào)整、考核等管理過程貫穿于企業(yè)經(jīng)營的整個鏈條中的“閉環(huán)式管理體系”，使農(nóng)墾企業(yè)在全面預(yù)算管理上力求戰(zhàn)略和目標可視化，并將戰(zhàn)略分解為最終目標。

（二）全面預(yù)算管理選擇

適用于全面預(yù)算管理績效評價方法有很多，比如美國匹茨堡大學教授薩蒂在20世紀70年代提出的平衡記分卡（BSC）、模糊綜合評價模型、因子分析法等，各種方法分析目標針對性不同，選擇的指標層次和樣本量也各有差異。本文針對農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)財務(wù)管理的指標多維性，將選用20世紀70年代中期由美國運籌學家ThomasL.Saaty提出來的一種多層次權(quán)重分析決策方法———“層次分析法”。層次分析法是將決策總是有關(guān)的元素分解成目標、準則、方案等層次，在此基礎(chǔ)之上進行定性和定量分析的決策方法。該方法是處理多準則決策的一種系統(tǒng)化、層次化的分析方法，在經(jīng)濟、管理、工程和社會諸多領(lǐng)域中有著廣泛的應(yīng)用。其得以廣泛認可和普遍應(yīng)用的重要原因在于其合理地將定性分析與定量分析結(jié)合起來，具有高度的邏輯性、系統(tǒng)性、間接性及實用性等特征。隨著理論的不斷深化，層次分析法運用的范圍也逐漸擴大，開始在企業(yè)預(yù)算管理績效評價中發(fā)揮作用，它能夠在構(gòu)建全面預(yù)算管理評價體系基礎(chǔ)上進行全面預(yù)算管理的準確量化評價，從而提高全面預(yù)算管理績效評價結(jié)果的準確性與可靠性。

二、農(nóng)墾企業(yè)全面預(yù)算管理績效評價設(shè)計

（一）指標體系確立與數(shù)據(jù)獲取

基于考核評價農(nóng)墾企業(yè)全面預(yù)算管理需要，并結(jié)合層次分析法應(yīng)用要求，應(yīng)圍繞預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)管等環(huán)節(jié)，選取7類共25個指標建立評價指標體系；并確立各指標等級。

（二）權(quán)重系數(shù)模型構(gòu)建

對于農(nóng)墾企業(yè)的全面預(yù)算管理績效評價的指標體系，用A表示指標體系的權(quán)重集合，即目標層的評價指標權(quán)重；一級指標中預(yù)算執(zhí)行類指標所占權(quán)重最大，達到27.05%；其次是預(yù)算分析和監(jiān)控兩類指標為18.97%，低了近10%。因此，農(nóng)墾企業(yè)的全面預(yù)算管理的績效受預(yù)算執(zhí)行類指標的影響最大，預(yù)算執(zhí)行情況在很大程度上決定了農(nóng)墾企業(yè)的全面預(yù)算管理效果，應(yīng)引起決策機構(gòu)高度重視；其他指標對全面預(yù)算管理績效的影響程度較小，但不可忽略其預(yù)算管理的影響效果?？梢钥闯?，農(nóng)墾企業(yè)全面預(yù)算管理績效評價一級指標影響度以預(yù)算執(zhí)行、分析和監(jiān)控等三類指標最突出，權(quán)重合計64.99%，表明對農(nóng)墾企業(yè)全面預(yù)算管理的績效影響度最大。而二級指標中，預(yù)算差異分析準確性、監(jiān)控效果有效性、調(diào)整原因、持續(xù)改進合理性和編制數(shù)據(jù)準確性等都較為顯著，指標權(quán)重均＞0.5。

將各項評價指標值以及與指標相對應(yīng)的權(quán)重值帶入綜合評價模型公式中，得農(nóng)墾企業(yè)2013年的全面預(yù)算管理績效計算可知，農(nóng)墾企業(yè)的全面預(yù)算管理軟評價分值為75.3，在分值等級良好（60，80]范圍內(nèi)，說明農(nóng)墾企業(yè)的全面預(yù)算管理效果良好。從分值看，除預(yù)算調(diào)整類指標分值較低外，其他指標分值＞70分，且都比較接近，說明農(nóng)墾企業(yè)做到了平衡每一預(yù)算環(huán)節(jié)的執(zhí)行銜接并管理有序。但由于農(nóng)墾企業(yè)全面預(yù)算管理效果僅為“良好”，說明其在個別管理環(huán)節(jié)上還存在一定缺陷，需引起廣大農(nóng)墾企業(yè)決策警惕和重視。

全面預(yù)算管理論文范文第4篇

1.企業(yè)運營中對全面預(yù)算管理缺乏認識。在市場經(jīng)濟成為趨勢的條件下，企業(yè)面對越來越激烈的競爭市場，建立起了一種全新的管理模式--全面預(yù)算管理。但我國的一些企業(yè)對于全面預(yù)算管理缺乏認識，還采用的是計劃經(jīng)濟時期的傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營，以生產(chǎn)為導向，而不是以市場為導向。即使有的企業(yè)表面上承認應(yīng)把市場作為管理的出發(fā)點，但實際預(yù)算編制時只仍以內(nèi)部生產(chǎn)為重點，有時甚至把生產(chǎn)、銷售人員都排除在預(yù)算編制以外，沒有發(fā)揮全面預(yù)算管理應(yīng)有的職能，使預(yù)算目標脫離實際而無法執(zhí)行。并且應(yīng)該糾正預(yù)算只是一堆報表數(shù)字的錯誤認識，真正用數(shù)據(jù)來指導企業(yè)的發(fā)展，發(fā)揮其價值。

2.企業(yè)運營中全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)設(shè)置不到位、考核機制不健全。合理的組織機構(gòu)設(shè)置才能保證全面預(yù)算能夠順利運行，當前企業(yè)中全面預(yù)算管理組織機構(gòu)設(shè)置不到位，缺少全面預(yù)算管理的最高管理機構(gòu)一一預(yù)算管理委員會。致使董事會在全面預(yù)算管理中的各項權(quán)限幾乎無法有效實現(xiàn)，對全面預(yù)算管理的控制、監(jiān)督等權(quán)力大部分都落到了總經(jīng)理和總會計師的手中，削弱全面預(yù)算管理對企業(yè)集團的整合作用、資源配置作用及控制作用。此外，預(yù)算作為評價各責任層次與單位的工作成績和經(jīng)營成果的重要杠桿，它為考核評價各個部門的工作業(yè)績提供了依據(jù)。但是當前大多數(shù)的企業(yè)中還存在考核不力的現(xiàn)象。主要體現(xiàn)在企業(yè)考核部門不明確，其考核的內(nèi)容缺乏具體的考核標準，并且考核的形式?jīng)]有統(tǒng)一的規(guī)劃，從而會導致執(zhí)行能力不夠，能保證企業(yè)的預(yù)算管理體系的全面實施。

3.預(yù)算編制方法、程序不合理。預(yù)算編制包括以下環(huán)節(jié)，依據(jù)預(yù)期將要達成的目標以及過程中的執(zhí)行計劃，評估實現(xiàn)所需要的資金、各類成本等，并根據(jù)上年度的執(zhí)行情況編制下年度的預(yù)算。然而，當前已經(jīng)證實的有效方法彈性預(yù)算、零基預(yù)算，并未被企業(yè)所重視應(yīng)運。大部分企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)的由上及下的垂直預(yù)算方法，造成預(yù)算過程缺乏民主、會計數(shù)據(jù)失真等，給企業(yè)長期發(fā)展帶來危害。

4.預(yù)算執(zhí)行效果不佳。我國大部分企業(yè)一年中僅進行一次全面預(yù)算分析，這導致預(yù)算機構(gòu)的監(jiān)督控制作用的影響力有限，僅僅是在預(yù)算編制過程中或是預(yù)算執(zhí)行完后對結(jié)果進行分析時作用明顯，執(zhí)行過程中則無力控制。因此這種分析只是一個完全的事后評價的功能，并不能控制執(zhí)行中的發(fā)生狀況與修正。此外，很多企業(yè)在本企業(yè)進行預(yù)算評估時僅靠經(jīng)驗對項目進行預(yù)算評估，造成財務(wù)的管理與企業(yè)的實際情況不符，對企業(yè)的考核及員工的評價方面缺乏一定的科學和有效性，所以說其隨意性很大。并且這種情況在全面預(yù)算管理相對完善的大型企業(yè)集團都時有發(fā)生。

二、改善企業(yè)運營全面預(yù)算的管理對策

1.建立真正的全面預(yù)算管理意識。我國目前雖已建立起具有中國特色的社會主義市場經(jīng)濟體制，并正在不斷的進行完善，但長期的計劃經(jīng)濟體制所留下的思想依然存在，所以一定要清除計劃經(jīng)濟體制的思想殘余，建立起以市場為導向的思想觀念。經(jīng)營決策者要把眼光盯住市場，根據(jù)市場的變化進行合理的計劃，去防范市場的風險；要充分理解市場與計劃的相互融合才是實行全面預(yù)算管理的邏輯起點，通過市場中的計劃導向與計劃中的市場導向相互結(jié)合，實施全面預(yù)算管理。培養(yǎng)對全面預(yù)算管理的正確認識，把一系列的財務(wù)數(shù)據(jù)真正運用與企業(yè)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)，而不是只留于形式，切實為企業(yè)發(fā)展增強活力。

2.嚴格執(zhí)行預(yù)算，建立現(xiàn)代企業(yè)。企業(yè)集團實施全面預(yù)算管理之所以會出現(xiàn)組織機構(gòu)設(shè)置不到位，預(yù)算執(zhí)行松弛的問題，其深層次的原因就是中國的企業(yè)集團尚未具備真正有效的法人治理結(jié)構(gòu)，還沒有完全達到“政企分開、產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、管理科學”的要求，使得全面預(yù)算管理在實施過程中由于缺乏制度的保障無法將權(quán)限進行合理的劃分與制衡。因此完善的企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)、建立現(xiàn)代企業(yè)制度，才能為實施全面預(yù)算管理提供制度保障。此外在企業(yè)全面的預(yù)算管理過程中應(yīng)該具備預(yù)算、資金、考核、獎勵等四個方面，并對企業(yè)在生產(chǎn)、銷售、管理財務(wù)以及市場等方面的綜合評價和考察，便于制定出嚴格的預(yù)算執(zhí)行考核手段。另外，在全面的預(yù)算過程中對業(yè)績的考核指標以及獎懲措施應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際情況作出調(diào)整，不能固守陳舊的考核指標。這樣才有助于全面預(yù)算的建立和考核，進而促進企業(yè)健康的發(fā)展。

3.改進預(yù)算技術(shù)與方法。不少企業(yè)由于管理技術(shù)、水平低下，不會采用先進的科學預(yù)算編制方法。為此，可以發(fā)揮科研院校、咨詢機構(gòu)的作用，與企業(yè)結(jié)成互質(zhì)的伙伴，企業(yè)向其提供理論實踐基地，院校為其提供最新的預(yù)算技術(shù)與方法，互相提高其在各自領(lǐng)域中的發(fā)展水平，進而提高了企業(yè)的預(yù)算水平。另外針對不同企業(yè)在其發(fā)展的不同階段中遇到的特殊預(yù)算狀況，要切實從企業(yè)自身經(jīng)營狀況、企業(yè)規(guī)模、管理情況出發(fā)、從預(yù)算的實際需要出發(fā)，制定出有利于企業(yè)發(fā)展的科學的預(yù)算編制方法，真正提高其全面預(yù)算管理水平。

全面預(yù)算管理論文范文第5篇

（一）全面預(yù)算管理的實施機構(gòu)不完善

長時間以來，一些企業(yè)都不重視設(shè)置成體系的全面預(yù)算管理機構(gòu)，認為預(yù)算管理就是財務(wù)部門應(yīng)該完成的工作，導致全面預(yù)算管理無法發(fā)揮實際的作用，進行預(yù)算分析工作時會有很多阻礙，使工作的效率大大降低，也不利于后期的改進工作，整個全面預(yù)算管理就會陷入不通暢的循環(huán)中。在企業(yè)的內(nèi)部控制中，要實現(xiàn)企業(yè)對全面預(yù)算管理工作的高效有力的掌控，就要建立完善的全面預(yù)算管理機構(gòu)，尤其是在進入對經(jīng)濟增值進行價值管理的時期，全面預(yù)算管理的工作量將會大幅增多，設(shè)置一個機構(gòu)健全、管理靈活的全面預(yù)算管理體系迫在眉睫。

（二）全面預(yù)算管理實施編制工作的科學合理性不足

很多企業(yè)片面地認為預(yù)算管理工作只是針對企業(yè)控制成本而進行的，經(jīng)常就會采用比較傳統(tǒng)和陳舊的預(yù)算編制方法，不根據(jù)企業(yè)的具體發(fā)展現(xiàn)狀，只是在上一年度或者上一季度的基礎(chǔ)上進行適當?shù)臄?shù)量增減，而量的增減幅度缺乏科學合理的依據(jù)，只是編制人員依靠主觀經(jīng)驗判斷。比如編制人員對企業(yè)現(xiàn)金流量要實現(xiàn)一年度的預(yù)算編制時，就會有很大的困難和問題。

（三）全面預(yù)算的分析概括工作深入度不夠

對企業(yè)的以往資料進行系統(tǒng)全面的分析就是全面預(yù)算差異分析，要使其很好地發(fā)揮對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的引導作用，就要求定期及時地實施預(yù)算差異分析。當前大多企業(yè)的預(yù)算差異分析只是針對財務(wù)數(shù)據(jù)的變化，把上一年度預(yù)算和同期的數(shù)據(jù)實行差異比較，沒有深入地挖掘差異的原因，更沒有提出相應(yīng)的改進方法，導致分析總結(jié)不科學，就會直接影響企業(yè)及時解決預(yù)算分析過程中產(chǎn)生的問題。

（四）企業(yè)全面預(yù)算管理業(yè)績考核評價體系不健全

在建立全面預(yù)算機制、選取預(yù)算編制方法、監(jiān)督檢驗預(yù)算分析等工作時，企業(yè)每個部門所做的工作和業(yè)務(wù)不同，貢獻出的力量和成績也會不一樣，企業(yè)因為沒有設(shè)置科學合理地獎懲體系，就無法實現(xiàn)考核上的區(qū)分對待。另外，企業(yè)經(jīng)常不重視預(yù)算業(yè)務(wù)最終的完成成績，只是針對預(yù)算的執(zhí)行情況進行分析評價。如此一來，造成業(yè)績考核工作只是流于表面，極大地降低員工工作的熱情和積極性，導致企業(yè)內(nèi)部控制中全面預(yù)算管理的目標和效果難以實現(xiàn)。

二、企業(yè)內(nèi)部控制中加強全面預(yù)算管理的辦法

全面預(yù)算管理在實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制中發(fā)揮著巨大的作用，針對上述企業(yè)內(nèi)部控制中全面預(yù)算管理的不足和缺陷，將從下面幾個方面提出解決措施和方法。

（一）準確定位全面預(yù)算管理

企業(yè)內(nèi)部控制的科學有效運行需要對全面預(yù)算管理進行準確合理的定位。作為企業(yè)的領(lǐng)導者和決策者，企業(yè)管理層應(yīng)該全面認識和理解預(yù)算管理的含義和重要意義，對預(yù)算在企業(yè)經(jīng)營過程中的作用做出準確的定位。企業(yè)在實行一切業(yè)務(wù)活動時，對企業(yè)經(jīng)營、投資支出、財務(wù)管理等，還有供應(yīng)、生產(chǎn)、采購各方面，企業(yè)內(nèi)部的各部門和各崗位都要做出全面預(yù)算管理，將全面預(yù)算管理貫穿在整個企業(yè)業(yè)務(wù)活動中。

（二）設(shè)置全面預(yù)算管理機構(gòu)體系

設(shè)置健全的全面預(yù)算管理機構(gòu)體系，有利于全面預(yù)算管理更好地發(fā)揮作用。全面預(yù)算管理與企業(yè)內(nèi)部控制是相輔相成的，設(shè)置科學的全面預(yù)算體系，進一步增強企業(yè)的內(nèi)部控制，把具體的控制任務(wù)和目標分布在相應(yīng)的預(yù)算管理中，并制定預(yù)算管理的具體負責人員，高效有力地將企業(yè)預(yù)算流程和內(nèi)部控制流程結(jié)合，設(shè)置和健全以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)的企業(yè)內(nèi)部控制機構(gòu)。

（三）健全全面預(yù)算的預(yù)算編制體系