前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇目標(biāo)管理與績效考核范文，相信會(huì)為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

目標(biāo)管理與績效考核范文第1篇

[關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)　子公司　目標(biāo)管理　績效考核　初探]

房地產(chǎn)業(yè)是一種地域性和階段性很強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)。隨著開發(fā)地域的拓展，項(xiàng)目公司越來越多，勢必加大集團(tuán)公司的管理半徑，增加管理的難度，這就有可能造成邊際投資效益的下降。因此，如何加強(qiáng)對房地產(chǎn)子公司的管理，正日益成為擺在大型企業(yè)集團(tuán)面前一個(gè)非常緊迫和現(xiàn)實(shí)的課題。

一般來說，單一的房地產(chǎn)集團(tuán)通常由總裁辦、人力資源部、財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、工程部等職能部門聯(lián)合成立集團(tuán)目標(biāo)責(zé)任制考核領(lǐng)導(dǎo)小組，對下屬全資和絕對控股的子公司進(jìn)行經(jīng)營目標(biāo)設(shè)置與考核。而以房地產(chǎn)為主業(yè)的多元化企業(yè)集團(tuán)更多地是成立“事業(yè)部”這樣的相對獨(dú)立的部門，采取模擬企業(yè)化運(yùn)作，對下屬所有房地產(chǎn)類子公司統(tǒng)一管理。在這兩種模式中，集團(tuán)和下屬公司均以資產(chǎn)為紐帶建立法人治理結(jié)構(gòu)和各種內(nèi)部控制制度，相互間形成合理分工：集團(tuán)總部作為決策中心、信息中心、融資中心行使管理職能，各下屬子公司作為經(jīng)營實(shí)體則是成本控制中心、服務(wù)中心和利潤中心。為了貫徹集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略，充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目公司的積極性，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的最佳配置，從而促進(jìn)房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的圓滿實(shí)現(xiàn)，就需要制訂專門的“房地產(chǎn)子公司管理辦法”，并建立統(tǒng)一的以經(jīng)營目標(biāo)為中心的責(zé)任考核體系。133229.Com

考核體系主要由項(xiàng)目考核和年度考核兩部分組成，績效的考核與獎(jiǎng)勵(lì)以項(xiàng)目考核為準(zhǔn)。年度考核只是對項(xiàng)目考核目標(biāo)的分解，它以事先責(zé)成子公司總經(jīng)理在工資總額中扣存一定比例的年薪、然后由集團(tuán)根據(jù)其年度目標(biāo)完成情況決定是否返還和返還比例作為獎(jiǎng)懲的主要手段。

一、項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核

在取得項(xiàng)目土地使用權(quán)、項(xiàng)目公司成立、宗地的規(guī)劃指標(biāo)確定以后，以項(xiàng)目可行性研究報(bào)告確定的開發(fā)進(jìn)度與收益測算為基礎(chǔ)，集團(tuán)事業(yè)部對項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定。目標(biāo)主要包括利潤目標(biāo)和開發(fā)進(jìn)度兩部分。

1、與利潤目標(biāo)相關(guān)的指標(biāo)包括：

①規(guī)劃指標(biāo)：包括凈用地、全部和分項(xiàng)建筑面積等；

②成本費(fèi)用：根據(jù)會(huì)計(jì)科目設(shè)置，含土地成本、前期費(fèi)用、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)、建安造價(jià)、期間費(fèi)用六部分。需要指出的是，不可預(yù)見費(fèi)雖然在做項(xiàng)目可行性研究時(shí)是必要的，但在進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)考核中不宜作為單獨(dú)的成本科目；

③利潤目標(biāo)：包括平均售價(jià)、分項(xiàng)收入、凈利潤、成本利潤率等指標(biāo)。

2、與開發(fā)進(jìn)度相關(guān)的指標(biāo)包括：

①土地權(quán)證辦理；

②拆遷安置；

③方案設(shè)計(jì)；

④報(bào)批報(bào)建；

⑤營銷策劃；

⑥工程建設(shè)；

⑦物業(yè)管理。

3、項(xiàng)目的考核在決算后進(jìn)行，方法是：

①以“凈利潤”指標(biāo)為核心，其數(shù)值不得低于項(xiàng)目考核書所列的目標(biāo)（但考慮到項(xiàng)目開發(fā)往往是跨年度的，期間可能發(fā)生影響項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)完成結(jié)果的重大情況，因此，每年集團(tuán)可根據(jù)實(shí)際情況對項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)做出調(diào)整，最終的考核指標(biāo)即以項(xiàng)目每年的年度經(jīng)營目標(biāo)相加后確定）。超出“凈利潤”目標(biāo)的部分，集團(tuán)給予子公司一定比例作為獎(jiǎng)金。

②為防止出現(xiàn)利潤與成本不同步增長的情況，項(xiàng)目的“凈利潤”指標(biāo)必須以項(xiàng)目考核書確定的“成本利潤率”為參照，成本利潤率每下降1%，超出凈利潤部分的獎(jiǎng)勵(lì)比例下調(diào)1%。

③對項(xiàng)目的開發(fā)進(jìn)度以辦理完畢98%以上業(yè)主的入住手續(xù)為準(zhǔn)，每遲延10天，超出凈利潤部分的獎(jiǎng)勵(lì)比例下調(diào)1%。

④在完成“凈利潤”指標(biāo)的前提下，如果子公司通過努力積極爭取當(dāng)?shù)氐膬?yōu)惠政策，使項(xiàng)目稅費(fèi)與正常情況及同類項(xiàng)目相比得到較大減免的；或者子公司通過努力，使主要的成本科目實(shí)際發(fā)生額與考核指標(biāo)及同類項(xiàng)目相比確有明顯下降的，經(jīng)查證屬實(shí)，按減免或下降額的一定比例給予獎(jiǎng)勵(lì)（但為此所產(chǎn)生的招待公關(guān)等費(fèi)用應(yīng)計(jì)入成本費(fèi)用總額，列入當(dāng)年的年度考核）。

二、年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核

以企業(yè)的每一個(gè)會(huì)計(jì)年度為期，根據(jù)項(xiàng)目考核書的要求和確立的指標(biāo)，還需要對子公司進(jìn)行年度考核。為建立科學(xué)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，強(qiáng)化激勵(lì)手段，考核結(jié)果與子公司的利益分配掛鉤。事業(yè)部責(zé)成子公司總經(jīng)理將本年度工資總額中除按月發(fā)放以外的部分扣存（約占30～40%），然后在年終時(shí)根據(jù)考核結(jié)果決定是否返還年薪及其額度。

年度經(jīng)營目標(biāo)由經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和綜合管理指標(biāo)兩部分組成，滿分100分。其中經(jīng)濟(jì)指標(biāo)占70%，綜合管理指標(biāo)占30%。兩者的考核均實(shí)行百分制，在對每項(xiàng)指標(biāo)逐一考核評分，累計(jì)所得分?jǐn)?shù)后乘以各自權(quán)數(shù)即為該公司當(dāng)年兩種指標(biāo)考核的最終得分。年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核分兩期進(jìn)行：①中期預(yù)核：在第三季度對指標(biāo)完成情況進(jìn)行中期審核；②年度考核：次年1月對指標(biāo)完成情況進(jìn)行年度審核。獎(jiǎng)懲以年度考核為準(zhǔn)。年度考核完成后，由事業(yè)部牽頭成立的目標(biāo)責(zé)任制考核領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)財(cái)務(wù)內(nèi)審制度負(fù)責(zé)審核，并經(jīng)集團(tuán)總裁簽署審核報(bào)告后，核發(fā)被扣存年薪。

1、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)及考核

年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)主要包括銷售收入和管理費(fèi)用指標(biāo)。其中工資總額、招待費(fèi)兩項(xiàng)彈性較大的科目單獨(dú)列出。其他的項(xiàng)目開發(fā)成本費(fèi)用列入綜合管理目標(biāo)作專項(xiàng)考核。考核分值的計(jì)算方法是：

①成本費(fèi)用總額和成本費(fèi)用率采取雙向控制、統(tǒng)配使用，可支配費(fèi)用隨收入增減而增減。如：某年的管理費(fèi)用指標(biāo)245萬元÷收入指標(biāo)6200萬元×100%＝當(dāng)年的成本費(fèi)用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的費(fèi)用。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)以“經(jīng)營收入為核心，成本控制為調(diào)節(jié)因素”為考核分值的原則。

②經(jīng)營收入的考核辦法為：以各項(xiàng)實(shí)際完成收入的數(shù)值除以各項(xiàng)核定指標(biāo)再乘以各項(xiàng)收入占總收入的權(quán)數(shù)，得出此項(xiàng)收入的考核分值。經(jīng)營收入考核值為各項(xiàng)收入的考核分值累加數(shù)。設(shè)定：ai為實(shí)際收入；bi為經(jīng)營指標(biāo)數(shù)，i為權(quán)數(shù)，則經(jīng)營收入分值為：σai/bi×i×100%。

③計(jì)算出經(jīng)營收入的考核分后，以實(shí)際完成的經(jīng)營收入（σai）為基數(shù)乘以核定的費(fèi)用率，得出實(shí)際完成收入應(yīng)該控制的費(fèi)用（用β表示），再將實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用（用α表示）除以實(shí)際完成收入應(yīng)該控制的費(fèi)用（β），以100減去，即為成本費(fèi)用指標(biāo)考核得分。設(shè)定：α為實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用，β為實(shí)際完成收入應(yīng)該控制的費(fèi)用，則成本費(fèi)用指標(biāo)考核得值為：100-α/β×100。

④經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的總分值為：［σai/bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%

2、綜合管理目標(biāo)及考核

綜合管理目標(biāo)考核為：根據(jù)子公司發(fā)展與經(jīng)營情況，按滿分100分設(shè)定各項(xiàng)管理工作的內(nèi)容、分值與考核辦法，由集團(tuán)事業(yè)部會(huì)同集團(tuán)相關(guān)職能部門根據(jù)對子公司的檢查記錄進(jìn)行評分。其內(nèi)容主要有：

①項(xiàng)目工程進(jìn)度：重要的進(jìn)度目標(biāo)，每項(xiàng)每遲延若干天扣一定的分?jǐn)?shù)。

②財(cái)務(wù)管理：包括自主融資額不得低于多少、財(cái)務(wù)紀(jì)律、預(yù)算編制與執(zhí)行情況、前面所說的專項(xiàng)費(fèi)用控制等等。

③綜合管理：包括集團(tuán)勞動(dòng)人事制度執(zhí)行情況、員工培訓(xùn)、信息溝通、規(guī)劃設(shè)計(jì)和營銷方案等重大事項(xiàng)的及時(shí)上報(bào)審批、合同管理、文件、車輛、檔案、物資、保密等事項(xiàng)的管理等等。

④安全管理：有健全的安全管理機(jī)構(gòu)與制度、不發(fā)生民事轉(zhuǎn)刑事案件和非正常死亡、無重大職工人身安全、盜竊、火災(zāi)等事故。

⑤品牌建設(shè)：包括認(rèn)真執(zhí)行集團(tuán)的cis系統(tǒng)、爭創(chuàng)統(tǒng)一的集團(tuán)房產(chǎn)品牌、業(yè)主投訴率控制在一定數(shù)值以內(nèi)等等；

⑥土地儲(chǔ)備：積極在項(xiàng)目所在地和周邊進(jìn)行新項(xiàng)目的考察調(diào)研、爭取在一定的時(shí)間內(nèi)有新的項(xiàng)目簽約。

3、獎(jiǎng)懲辦法

①總分70分以下：原扣存年薪不予發(fā)還。

②70～90分：得分每增加1分，返還5%原扣存年薪。

③90分以上：全額發(fā)還被扣存年薪并發(fā)放獎(jiǎng)金，但獎(jiǎng)金在年終時(shí)不發(fā)放，而是根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核書的規(guī)定，在項(xiàng)目決算后統(tǒng)一考核發(fā)放。

三、經(jīng)營授權(quán)

在現(xiàn)代企業(yè)管理的“委托—”關(guān)系中，權(quán)力和責(zé)任應(yīng)該是對等的。因此，集團(tuán)事業(yè)部對下屬房地產(chǎn)子公司的管理堅(jiān)持“宏觀監(jiān)控、微觀放開”的原則。簡單地說，事業(yè)部主要通過預(yù)算控制等手段加強(qiáng)宏觀監(jiān)控，但對被考核方的諸多微觀指標(biāo)不作具體考核。同時(shí)，對考核目標(biāo)的責(zé)任人——子公司的總經(jīng)理賦予下列權(quán)限：

1、擁有結(jié)合各自實(shí)際情況制訂年度、季度、月度等各類經(jīng)營計(jì)劃及專項(xiàng)促銷活動(dòng)、報(bào)經(jīng)集團(tuán)審批同意后執(zhí)行，并要求集團(tuán)各相關(guān)職能部門給予配合的權(quán)力。

2、擁有授權(quán)經(jīng)營的子公司資產(chǎn)管理權(quán)和預(yù)算計(jì)劃內(nèi)資金的使用權(quán)（流動(dòng)資金的調(diào)度、公司制度明確規(guī)定未授權(quán)的除外）。

3、擁有子公司內(nèi)部人事任免權(quán)和調(diào)配權(quán)（由集團(tuán)任免的人事及子公司間調(diào)配的除外）。

4、擁有子公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置、調(diào)整或撤并權(quán)。

5、擁有對子公司內(nèi)部員工進(jìn)行考核、獎(jiǎng)懲和經(jīng)濟(jì)分配的權(quán)力。

6、擁有集團(tuán)各項(xiàng)規(guī)章制度及集團(tuán)總裁授予的其它權(quán)力。

四、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的調(diào)整

為確保經(jīng)營目標(biāo)考核的嚴(yán)肅性和科學(xué)性，目標(biāo)本身的設(shè)置應(yīng)該是剛性的，考核期間事業(yè)部對項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)一般不作調(diào)整。但為增強(qiáng)項(xiàng)目考核的可操作性，更好地達(dá)到預(yù)期的效果，如出現(xiàn)以下情況，可經(jīng)集團(tuán)總裁批準(zhǔn)后適當(dāng)調(diào)整有關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)或抵計(jì)相應(yīng)的考核指標(biāo)：

1、因子公司合并分立及由集團(tuán)決定的重大經(jīng)營政策調(diào)整等因素影響；

目標(biāo)管理與績效考核范文第2篇

關(guān)鍵詞：基層管理部門；目標(biāo)管理；績效考核

中圖分類號(hào)：C29文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

企業(yè)基層管理部門是企業(yè)發(fā)展的根基，是企業(yè)各項(xiàng)工作的落腳點(diǎn)?；鶎庸芾聿块T工作效果直接決定著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)效果。如何實(shí)現(xiàn)基層管理部門目標(biāo)及企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一，并把這些目標(biāo)作為基層管理部門及基層管理部門成員績效評估的標(biāo)準(zhǔn)，從而通過推動(dòng)基層管理部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，成為企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的重要問題之一。

一、企業(yè)基層管理部門目標(biāo)管理體系的構(gòu)建

通過專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為基層管理部門的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。企業(yè)基層管理部門目標(biāo)管理體系構(gòu)建功分為三個(gè)步驟：

1、目標(biāo)的制定

基層管理部門的目標(biāo)主要來源于兩個(gè)方面：一是上級(jí)部門分解的目標(biāo)。二是部門內(nèi)部圍繞公司要求自行制定的工作目標(biāo)或?qū)W習(xí)發(fā)展目標(biāo)。明確目標(biāo)后，將目標(biāo)進(jìn)行分解至基層管理部門中的每個(gè)人。目標(biāo)制定的具體方法如下：

1）明確目標(biāo)。在制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)遵循SMART原則，即目標(biāo)必須是具體的、可衡量的，可以達(dá)到的，而且能夠證明和觀察的并規(guī)定截至期限。

2）制定全面的工作目標(biāo)?；鶎庸芾聿块T工作目標(biāo)不僅包含崗位工作目標(biāo)外，還包含學(xué)習(xí)和發(fā)展目標(biāo)；不僅包含上級(jí)部門分解的重要工作目標(biāo)，還包含崗位職責(zé)上規(guī)定的其他工作目標(biāo)，確保各項(xiàng)工作都應(yīng)該有明確的目標(biāo)和方向。

3）將目標(biāo)轉(zhuǎn)為具體的工作計(jì)劃。目標(biāo)明確以后，就應(yīng)該采取一定的工作措施和方法保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如要達(dá)到招聘精準(zhǔn)化的指標(biāo)要求，就必須保證人力資源需求的準(zhǔn)確性，就需要明確人員的崗位任職資格、要求以及崗位職數(shù)的要求，這些都來源于科學(xué)合理的崗位說明書的制定。

4）部門員工參與決策。

目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最終要落實(shí)到員工，因此，應(yīng)讓員工參與決策，充分理解目標(biāo)管理工作，提高員工對目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)，實(shí)現(xiàn)員工自我管理工作目標(biāo)，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性。

2、目標(biāo)的實(shí)施及控制

目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃確定以后，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)成員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。具體來說，目標(biāo)實(shí)施及控制的方法如下：

一是將年度計(jì)劃進(jìn)行分解，制定月、周工作計(jì)劃。月、周工作計(jì)劃主要由基層管理部門成員個(gè)人進(jìn)行制定，并與主管人員共同協(xié)商討論，確定月、周工作計(jì)劃的合理性，以防工作計(jì)劃出現(xiàn)偏差，影響工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在制定月工作計(jì)劃時(shí)，對工作計(jì)劃進(jìn)行分類。分為公司級(jí)計(jì)劃、單位級(jí)計(jì)劃、部門級(jí)計(jì)劃及個(gè)人工作計(jì)劃，可以用不同的標(biāo)識(shí)來代表。

二是對工作進(jìn)行總結(jié)及檢查。工作總結(jié)主要包括：一是工作完成情況，明確是完成、未完成，對于未完成的工作，應(yīng)該進(jìn)行原因分析；二是對工作執(zhí)行效果的評價(jià)。評價(jià)可以分為滿意、基本滿意及不滿意三種。對滿意的工作進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)或體會(huì)的總結(jié)， 對不滿意之處應(yīng)進(jìn)行深入的分析，提出解決的措施或改進(jìn)方法。工作目標(biāo)、計(jì)劃及實(shí)施情況表見表1。

三是對影響目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行及時(shí)測量，提出預(yù)防和修正措施。除了對工作計(jì)劃進(jìn)行及時(shí)總結(jié)外。基層管理部門還應(yīng)及時(shí)對目標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行測量。例如每月對員工入離職情況進(jìn)行總結(jié)，將離職率與全年的目標(biāo)進(jìn)行對比，分析偏差的原因，提出糾正的工作計(jì)劃或措施。采取PDCA循環(huán)方法，持續(xù)改進(jìn)和完善，確保工作目標(biāo)和計(jì)劃始終能夠圍繞這全面的工作目標(biāo)開展和執(zhí)行。

表1：工作目標(biāo)、計(jì)劃及實(shí)施情況表

二、基于目標(biāo)管理的績效考核體系構(gòu)建

目標(biāo)管理與績效考核是相互影響、相互促進(jìn)的，目標(biāo)管理的實(shí)施效果決定了基層管理部門的工作業(yè)績的好壞，而對工作業(yè)績的考核和監(jiān)督最終是為了確保工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，作者試圖通過以目標(biāo)管理體系為基礎(chǔ)，構(gòu)建基層管理部門的績效考核體系，同時(shí)通過績效考核體系反過來促進(jìn)目標(biāo)管理體系的實(shí)施。在此之前，首先應(yīng)該對績效考核的相關(guān)理論知識(shí)進(jìn)行一定的了解。

1、績效考核的內(nèi)容

績效考核包括兩大部分：一是業(yè)績考核。業(yè)績考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個(gè)職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評價(jià)。以業(yè)績考核為導(dǎo)向的績效考核方法主要有：業(yè)績評定表法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、個(gè)人平衡計(jì)分卡等；二是行為考核。行為考核主要是以員工的行為作為考核的主要依據(jù)，評估的對象主要是行為。行為績效考核方法主要有：關(guān)鍵時(shí)間法、行為觀察比較法、360度績效評估法等。

2、基于目標(biāo)管理的績效考核體系構(gòu)建思路

無論是業(yè)績考核還是行為考核，都有各自的優(yōu)勢和不足之處。業(yè)績考核方法過分注重結(jié)果而忽視過程控制，行為考核方法觀察到的工作行為具有較強(qiáng)的主觀性。找到一種更合適的方法。筆者認(rèn)為企業(yè)基層管理部門的績效考核應(yīng)該考慮以下幾點(diǎn)：

一是崗位的工作特點(diǎn)。績效考核時(shí)，應(yīng)該根據(jù)崗位的工作性質(zhì)和內(nèi)容選擇合適的工作方法。企業(yè)基層管理部門的工作特點(diǎn)決定了其工作既有明確的目標(biāo)，有量化和可衡量的指標(biāo)，也有很多臨時(shí)或突發(fā)性的工作，或者難以定量衡量的工作。為此，在考核時(shí)應(yīng)該采取定性與定量考核相結(jié)合的方式。

二是部門主管的管理方式。每種考核方法都有各自的利弊，采取什么樣的考核方法，還取決與部門主管的工作導(dǎo)向。放任型的主管注重關(guān)注結(jié)果，會(huì)傾向于采取關(guān)鍵指標(biāo)考核法或目標(biāo)管理法；集權(quán)型的主管人員注重過程的監(jiān)控，更傾向于采取行為導(dǎo)向的績效考核方式。

筆者認(rèn)為，管理的最高境界是實(shí)行自我管理。對于基層管理崗位員工來說，目標(biāo)管理應(yīng)該是員工實(shí)現(xiàn)自我管理的一種較好的方法。那么，科學(xué)合理的績效考核應(yīng)該通過促進(jìn)員工的目標(biāo)管理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)員工自我管理，同時(shí)對員工的工作業(yè)績進(jìn)行有效考核，并促進(jìn)員工的自我提升和發(fā)展意識(shí)。

3、基于目標(biāo)管理的績效考核方法實(shí)踐

結(jié)合目標(biāo)管理體系以及基層管理部門的工作特點(diǎn)，并對各種考核方法進(jìn)行分析，根據(jù)自身管理經(jīng)驗(yàn)，筆者提出的基于目標(biāo)管理的績效考核方法如下：

1、績效考核維度的設(shè)計(jì)

主要包括三個(gè)方面：

1）個(gè)人目標(biāo)管理。包含兩項(xiàng)考核內(nèi)容：一是目標(biāo)及計(jì)劃的制定情況；二是目標(biāo)及計(jì)劃的檢查和總結(jié)情況；

2）工作業(yè)績。包括：工作量情況、工作節(jié)點(diǎn)完成情況、工作執(zhí)行效果三個(gè)方面。

3）學(xué)習(xí)發(fā)展。包括持續(xù)改進(jìn)及自我提升兩方面內(nèi)容。

2、考核權(quán)重的設(shè)計(jì)

考核權(quán)重為：個(gè)人目標(biāo)管理占20%（目標(biāo)及計(jì)劃的制定情況、目標(biāo)及計(jì)劃的檢查和總結(jié)情況各占10%）；工作業(yè)績占60%（工作量情況、工作節(jié)點(diǎn)完成情況、工作執(zhí)行效果各占20%）；學(xué)習(xí)發(fā)展占20%（持續(xù)改進(jìn)及自我提升各占10%） ?？己藱?quán)重可以根據(jù)管理重點(diǎn)進(jìn)行靈活調(diào)整。（見表2）

表2：績效考核量表

3、考核評價(jià)結(jié)果

每項(xiàng)考核共分五檔：優(yōu)秀、良好、合格、需改進(jìn)、不合格。對應(yīng)的分值為：1.2、1.1、1、0.8、0.5；考核排名10%且綜合得分高于1.0（含）的認(rèn)定為優(yōu)秀；綜合得分低于0.8的認(rèn)定為不合格。

此外，為了為考核提供一定的彈性，可以設(shè)置專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰項(xiàng)，是指因取得突出成績或重大失誤等事項(xiàng)對相關(guān)人員進(jìn)行專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰。

參考文獻(xiàn)：

[1]羅輝 孫宗亮，人力資源管理操作全案:人民郵電大學(xué)[M],2008

目標(biāo)管理與績效考核范文第3篇

關(guān)鍵詞：公共部門；目標(biāo)管理

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2014）09-000-01

一、目標(biāo)管理的概念及特點(diǎn)

目標(biāo)管理是一種系統(tǒng)的管理方式，最早的目標(biāo)管理僅是用于組織成員業(yè)績考評、行為激勵(lì)的一種手段。最近的發(fā)展則是把組織的戰(zhàn)略計(jì)劃等均納入目標(biāo)管理之中，像組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、流程改造、文件管理、創(chuàng)新開支等都成為目標(biāo)管理體系的內(nèi)容。本文認(rèn)為，所謂目標(biāo)管理是使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商， 根據(jù)使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)， 由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)， 并把這些目標(biāo)作為經(jīng)營、評估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)為了完成其即定目標(biāo)， 通過授權(quán)讓其管理層及其員工根據(jù)公司上級(jí)經(jīng)理的目標(biāo)， 按照自己的崗位職責(zé)以自己的方式進(jìn)行業(yè)務(wù)或管理活動(dòng)， 以完成公司的總體目標(biāo)。管理者在目標(biāo)管理的過程中關(guān)注的是共同目標(biāo)的達(dá)成狀況， 而不是將主要關(guān)注點(diǎn)放在下屬的執(zhí)行過程中①。目標(biāo)管理是一個(gè)管理領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，是一個(gè)組織有效運(yùn)作的有效管理體系，而不能把目標(biāo)管理看作是組織的一種附加的管理任務(wù)[1]。

二、目標(biāo)管理與績效考核

目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是科學(xué)管理理論和行為科學(xué)理論。而在現(xiàn)代管理中不可缺少的另一個(gè)部分是績效考核，它是指為了實(shí)現(xiàn)組織既定的目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對承擔(dān)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績做出價(jià)值判斷的過程。企業(yè)目標(biāo)管理與績效考核有著相互作用，不可分割，它們的關(guān)系可以具體表現(xiàn)為：

第一，績效考核是現(xiàn)代管理中不可或缺的一部分。通過對一定時(shí)期內(nèi)部門和員工目標(biāo)任務(wù)的完成情況的考核，對員工的工作情況作總結(jié)和評價(jià)并獎(jiǎng)勵(lì)，由此對目標(biāo)的進(jìn)一步改進(jìn)以及作為人力資源部門對員工職業(yè)生涯規(guī)劃等的依據(jù)。

第二，目標(biāo)管理讓績效考核工作更科學(xué)化、系統(tǒng)化[4]?？冃Э己丝梢愿鶕?jù)目標(biāo)管理制定的標(biāo)準(zhǔn)、任務(wù)進(jìn)行考核，目標(biāo)管理清楚地表明每個(gè)員工的行為來自于他的內(nèi)部和外部環(huán)境的相互作用。目標(biāo)管理使得績效評價(jià)工作更具有科學(xué)性和操作性。

第三，績效考核的方法對目標(biāo)管理有一定得影響。績效考核方法的公正、公平、公開對企業(yè)下一時(shí)期的目標(biāo)管理工作實(shí)施的影響是很大的，績效考核是企業(yè)上一階段目標(biāo)任務(wù)的結(jié)束也是新階段正確實(shí)施目標(biāo)管理的開始[5]。

三、公共管理部門目標(biāo)管理的對策和建議

在績效管理與目標(biāo)管理法之間建立一種互相咬合、共同提高的一種類似齒輪傳動(dòng)的循環(huán)關(guān)系，以期豐富績效管理工作的具體操作方法，推進(jìn)人力資源管理的有效開展?？冃Ч芾砉ぷ飨到y(tǒng)中一項(xiàng)重要的核心內(nèi)容是績效考核，績效考核是績效管理工作的支撐點(diǎn)，但考評不等于管理；同時(shí)，靜態(tài)的管理，而非動(dòng)態(tài)的績效管理。也就是說。只是以“秋后算賬”的形式被動(dòng)地去評估員工過去的表現(xiàn)，更明確地說，是以員工過去的表現(xiàn)給考評者留下的感覺來考評。有時(shí)甚至因?yàn)橐恍┎僮髡呋蚬芾碚咴诳荚u時(shí)缺乏科學(xué)的績效標(biāo)準(zhǔn)，而采取了不科學(xué)、不嚴(yán)謹(jǐn)、任意性的做法。比如，主要憑印象進(jìn)行定性的考評，而這樣又極容易因?yàn)椤皶炤喰?yīng)”、“首因效應(yīng)”、“投桃報(bào)李”等原因?qū)е虏荒苓M(jìn)行公平、客觀的考評。員工們雖然有努力的愿望，但由于沒有明確的目標(biāo)，不知道如何努力才能得到管理者的好印象而無所適從。所以，考評反而起了負(fù)面作用，引起員工的不滿、跳槽、消極怠工甚至惡意對抗。如果消極放棄，又導(dǎo)致績效管理及考核不了了之[10]。

績效管理不但要讓員工與主管有更大的自我發(fā)展空間，同時(shí)應(yīng)該涵蓋及融合目標(biāo)管理的工作內(nèi)容。首先，將組織的目標(biāo)明確歸屬到各部門，各部門目標(biāo)再明確地劃分到各崗位，如此設(shè)定個(gè)人目標(biāo)，即能確定組織目標(biāo)的達(dá)成。與此同時(shí)，績效管理人員也要參加到目標(biāo)的制定過程中，一定程度上使得績效標(biāo)準(zhǔn)的制定與目標(biāo)的制定實(shí)現(xiàn)一致性、同步性，因此分解的部門目標(biāo)和崗位目標(biāo)也就可以作為績效考評的績效標(biāo)準(zhǔn)。其次，由于每位員工有不同的工作任務(wù)，特別是某些崗位需要接受多個(gè)上級(jí)部門的管理，戍依據(jù)年度目標(biāo)列明每個(gè)崗位與本身職務(wù)一致的工作目標(biāo)，同時(shí)兼顧或者協(xié)調(diào)多個(gè)上級(jí)的要求。在工作目標(biāo)定出后，主管應(yīng)與員工對制定的工作目標(biāo)做雙向的溝通，以確定未來一年的目標(biāo)。此外，在目標(biāo)實(shí)施過程中，績效管理者要按照績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行事中監(jiān)控，與直接主管溝通，確定是否與原先規(guī)劃的進(jìn)度有不符合的地方，并討論差異的原因，采取必要的措施，主管與員工共同努力找出方法，以達(dá)到工作再簡化的目的。第三，經(jīng)過一定的時(shí)期，員工對照目標(biāo)，績效考評者對照標(biāo)準(zhǔn)，雙方都主動(dòng)地做客觀的檢查和考評，找出不足和原因，確定改進(jìn)的方向和方法，進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)[12]。這樣，通過績效管理的事前溝通、事中調(diào)控、事后考評等一系列工作，讓每一個(gè)人都自覺地動(dòng)起來，自總經(jīng)理到基層員工，就像齒輪一樣，實(shí)現(xiàn)自我計(jì)劃、自我執(zhí)行、自我確認(rèn)和自我調(diào)整的?！白晕夜芾怼钡淖罡呔辰?。這樣，既實(shí)現(xiàn)了有據(jù)此可以進(jìn)行科學(xué)考評的績效標(biāo)準(zhǔn)，又實(shí)施了真正的動(dòng)態(tài)績效管理。這樣員工和監(jiān)督者均參加考核程序，目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是在考核期開始前事先確定的，是事先討論過的考核方法在員工成績已經(jīng)完成之后的應(yīng)用。由于考核期開始前給員工以指導(dǎo)，因此它在定義員工努力的方向和成績實(shí)現(xiàn)程度方面是開發(fā)性的。在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事中，又給員工一定的空間，從而實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造性。在考評之后，考評者與員工雙方在共同認(rèn)可的情況下，制定下一個(gè)循環(huán)的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，從而積極地進(jìn)入下一個(gè)工作程序，從中體現(xiàn)了激勵(lì)性.可見，如何使員工在現(xiàn)任崗位上發(fā)揮專長，并對其職業(yè)生涯發(fā)展有正面的期望，是設(shè)計(jì)績效考核制度的最高指導(dǎo)原則。所以，要想績效管理取得績效，達(dá)到目標(biāo)管理的目標(biāo)，就應(yīng)該自始至終以“目標(biāo)”實(shí)施于“績效”的運(yùn)程中。

注釋：

①張金鑒.管理學(xué)新論[M].臺(tái)灣：五南圖書出版公司，2001，18.

參考文獻(xiàn)：

[1][美]彼德?德魯克.帥鵬，等譯.管理實(shí)踐[M].工人出版社，2005，37-43.

[2]伍雨，李佳.對目標(biāo)管理的若干思考[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2008（11）：38-39.

[3]宋寅豐.對目標(biāo)管理的再認(rèn)識(shí)[J].經(jīng)濟(jì)師，2000（8）：122-124

[4]吳躍，辜曉平.基于目標(biāo)管理的績效考核[J].價(jià)值工程，2006（10）：102-105.

目標(biāo)管理與績效考核范文第4篇

如何進(jìn)行績效考核：方法內(nèi)容一、相對評價(jià)法

(1)序列比較法

績效考核

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果。總數(shù)越小，績效考核成績越好。

(2)相對比較法

相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記1，相對較差的員工記0。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

(3)強(qiáng)制比例法

強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的方法。

二、絕對評價(jià)法

(1)目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核

(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)法

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。

(3)等級(jí)評估法

等級(jí)評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如優(yōu)、良、合格、不合格等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。

(4)平衡記分卡

平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)角度進(jìn)行評價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、描述法

(1)全視角考核法

全視角考核法(360考核法)，即上級(jí)、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價(jià)，綜合不同評價(jià)者的意見，則可以得出一個(gè)全面、公正的評價(jià)。

(2)重要事件法

重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的重要事件，這里的重要事件是指那些會(huì)對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。

績效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。

四、目標(biāo)績效考核法

目標(biāo)績效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)過程，相應(yīng)的，績效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門對公司整體進(jìn)行支持、部門員工對部門進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對下屬的績效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任?？冃Э己藚^(qū)分了部門考核指標(biāo)和個(gè)人考核指標(biāo)，也能夠從機(jī)制上確保上級(jí)能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級(jí)完成工作任務(wù)。

如何進(jìn)行績效考核：常用方法一、簡單排序法

績效量化技術(shù)

(一)簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出1 2 3 4 的順序。 該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。[3]

(二)簡單排序法的操作 首先，擬定考核的項(xiàng)目。 第二步，就每項(xiàng)內(nèi)容對被考核人進(jìn)行評定，并排出序列。 第三步，把每個(gè)人各自考核項(xiàng)目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分?jǐn)?shù)與名次。

二、強(qiáng)制分配法

(一)強(qiáng)制分配法的含義 強(qiáng)制分配法，是按預(yù)先規(guī)定的比例將被評價(jià)者分配到各個(gè)績效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)正態(tài)分布原理進(jìn)行，其特點(diǎn)是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。

(二)強(qiáng)制分配法的適用性

三、要素評定法

(一)要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結(jié)合起來的方法。 該方法的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。

(二)要素評定法的操作

(1)確定考核項(xiàng)目。

(2)將指標(biāo)按優(yōu)劣程度劃分等級(jí)。

(3)對考核人員進(jìn)行培訓(xùn)。

(4)進(jìn)行考核打分。

(5)對所取得的資料分析、調(diào)整和匯總。

四、工作記錄法

工作記錄法一般用于對生產(chǎn)工人操作性工作的考核。 該方法的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

五、目標(biāo)管理法

(一)對于目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)

1.目標(biāo)管理的含義 目標(biāo)管理法(MBO)是一種綜合性的績效管理方法。目標(biāo)管理法由美國著名管理學(xué)大師彼得德魯克提出。 目標(biāo)管理是一種領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的雙向互動(dòng)過程。

2.目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn) 目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)較多，也有一定的局限性。

(二)目標(biāo)的量化標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo)管理要符合SMART的原則，其具體含義。

(三)目標(biāo)管理法的實(shí)施步驟 1.確定工作職責(zé)范圍 2.確定具體的目標(biāo)值 3.審閱確定目標(biāo) 4.實(shí)施目標(biāo) 5.小結(jié) 6.考核及后續(xù)措施

六、360度考核法

(一)360度考核法的含義 360度考核法是多角度進(jìn)行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價(jià)法。

(二)360度考核法的實(shí)施方法 首先，聽取意見，填寫調(diào)查表。 然后，對被考核者的各方面做出評價(jià)。 在分析討論考核結(jié)果的基礎(chǔ)上雙方討論，定出下年度的績效目標(biāo)。

(三)360度考核法的優(yōu)缺點(diǎn)

如何進(jìn)行績效考核：設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)績效來源于對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到每個(gè)部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計(jì)方法。

從管理學(xué)上說，目標(biāo)是比現(xiàn)實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求，也就是蹦一蹦，夠得著的那種。目就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想;標(biāo)者，尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo)，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。

目標(biāo)不是憑空吹出來的，不是虛構(gòu)刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實(shí)的數(shù)據(jù)，有人認(rèn)同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過精確的預(yù)算和計(jì)劃。

目標(biāo)管理與績效考核范文第5篇

1.促成工作目標(biāo)?？冃Э己耸瞧髽I(yè)在既定戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)下實(shí)行的，員工在績效考核中以不斷完成企業(yè)的生產(chǎn)銷售目標(biāo)來獲得績效。而績效考核負(fù)責(zé)人對整個(gè)考核過程進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督和管理，查漏補(bǔ)缺，從而促成工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

2.塑造績效榜樣。員工在績效考核過程中能夠得知自己的考核成果，以綜合的考核成果不斷約束、督促自己，以優(yōu)秀的績效標(biāo)準(zhǔn)來激勵(lì)自己。因此績效考核標(biāo)準(zhǔn)自然而然成為員工的績效榜樣。

3.促進(jìn)員工自我完善。績效考核結(jié)果的交流反饋?zhàn)寙T工更加深入了解自身的優(yōu)缺點(diǎn)，讓員工更有目的性、更有針對性地發(fā)揚(yáng)長處，彌補(bǔ)缺點(diǎn)。

4.為企業(yè)創(chuàng)利增收。正確合理的績效考核激勵(lì)員工不斷改善自己的工作行為和工作業(yè)績，讓企業(yè)能夠完全控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，掌握對員工調(diào)配和運(yùn)用高度支配權(quán)，從而為企業(yè)創(chuàng)造利潤、增加收益?？冃Э己朔诌^程與結(jié)果，而績效結(jié)果的合理正確運(yùn)用能夠起到激勵(lì)員工的作用?？冃Э己私Y(jié)果主要為員工選用、職位調(diào)整、員工培訓(xùn)等提供必要的參考依據(jù)。

二、績效考核在企業(yè)人力資源管理中的實(shí)際應(yīng)用

1.360度績效考評。360度績效考評法是采用四個(gè)或四個(gè)以上的評價(jià)維度對員工進(jìn)行綜合化全方面的考核。360度績效考核一般由員工自身、領(lǐng)導(dǎo)、同事、客戶、專業(yè)人士等多個(gè)評價(jià)主體對員工的工作行為和工作績效進(jìn)行評估和反饋。360度績效考核法以全面綜合的考評方式，突出考評結(jié)果的公正、公平、客觀、科學(xué)，深化部門交流，促進(jìn)員工與客戶的溝通。但是360度考核方法要考核的內(nèi)容之多、涉及人員龐大，因此其工作量也非常巨大。

2.目標(biāo)管理。目標(biāo)管理法是指企業(yè)上下級(jí)共同制定的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和績效管理目標(biāo)，通過定期監(jiān)督審查以促成目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理方式，目標(biāo)管理法以目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)好壞與否來確定獎(jiǎng)懲情況，是一種典型的結(jié)果指向性評估方法，重點(diǎn)考核員工最后的工程績效和勞動(dòng)成果[1]?，F(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理中目標(biāo)管理法運(yùn)用最為廣泛，因?yàn)樵摲椒ㄅc企業(yè)的利潤效益直接掛鉤，是評估員工績效最有效、最直接的方式。目標(biāo)管理法主要分為編制目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)、信息回饋與處理、評估結(jié)果確定、獎(jiǎng)懲下達(dá)五個(gè)步驟。目標(biāo)管理法有明確的目標(biāo)，對員工的評估和獎(jiǎng)懲最為公正、合理。

3.關(guān)鍵績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是指企業(yè)自身戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)經(jīng)過詳細(xì)分解、取樣、計(jì)算后得出的一系列可操作性的工作指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量員工績效的核心標(biāo)準(zhǔn)，它隨著公司的戰(zhàn)略目標(biāo)變化而改變。由于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具有長遠(yuǎn)性、指導(dǎo)性的特點(diǎn)，因此關(guān)鍵績效指標(biāo)必須做到內(nèi)容豐富而具有前瞻性，并著眼于企業(yè)各個(gè)職位而設(shè)置，以突出員工在自己崗位上的具體表現(xiàn)為主。這種方法以科學(xué)制定與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)的關(guān)鍵成果和關(guān)鍵績效指標(biāo)為主，經(jīng)過層層分解后，從而形成企業(yè)、部位、職位三級(jí)關(guān)鍵指標(biāo)。以貿(mào)易銷售企業(yè)為例，銷售人員的關(guān)鍵性績效考核主要以員工的銷售業(yè)績、客戶開發(fā)成果、維系客戶關(guān)系、效果過程中的行為表現(xiàn)等為主。

4.平衡計(jì)分卡。平衡記分卡主要是從財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部運(yùn)營四個(gè)維度將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可行性強(qiáng)的評估指標(biāo)。平衡計(jì)分卡避免了企業(yè)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略實(shí)施出現(xiàn)脫節(jié)，而是將企業(yè)的內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境、短期成果與中長遠(yuǎn)發(fā)展等各個(gè)方面因素層層歸類，以清晰明了的記分卡、指標(biāo)卡或者績效很量表來形象而具體地展示部門權(quán)責(zé)、工作關(guān)系以及績效任務(wù)等，方便系統(tǒng)更加全面、迅速地掌握企業(yè)整體運(yùn)營狀況，使績效考核更加增次分明、量化清晰。平衡計(jì)分卡讓績效管理從人工考核的工具轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的工具，讓領(lǐng)導(dǎo)者能夠結(jié)合全方位的績效評分卡，掌握全面統(tǒng)籌人力資源、運(yùn)營流程的管理工具。

三、結(jié)束語