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公司戰(zhàn)略管理范文第1篇

關(guān)鍵詞:京津冀協(xié)同發(fā)展;投資戰(zhàn)略管理;績效管理

1背景描述

1.1單位基本情況

1.1.1公司介紹ZT公司是一家業(yè)務(wù)范圍涵蓋鐵道行業(yè)檢測檢驗和認證的國有大型企業(yè)，為軌道交通領(lǐng)域的設(shè)計、建設(shè)、運營、維護提供技術(shù)支持。ZT公司建立了從零部件到整車、從固定設(shè)施到移動設(shè)備全覆蓋的鐵路技術(shù)裝備檢測、檢驗、試驗及運用的考核體系。擁有規(guī)模系統(tǒng)配套、技術(shù)裝備精良的檢測檢驗試驗室，形成不同速度等級基本覆蓋的產(chǎn)品檢驗檢測體系。整體檢測檢驗?zāi)芰_到國內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先水平，部分檢測能力達到國際先進水平。1.1.2行業(yè)發(fā)展趨勢(1)軌道交通深受重視。當前，我國制造業(yè)發(fā)展面臨的形勢錯綜復(fù)雜。從全球看，發(fā)達國家“再工業(yè)化”和“制造業(yè)回歸”步伐加快，發(fā)展中國家加快推進工業(yè)化進程。從國內(nèi)看，我國制造業(yè)發(fā)展不平衡不充分的問題尚未根本解決。軌道交通裝備作為我國制造業(yè)的重要組成部分，是構(gòu)建安全、高效、環(huán)保的現(xiàn)代交通運輸體系的重要基礎(chǔ)，持續(xù)提升軌道交通裝備現(xiàn)代化水平，增強產(chǎn)業(yè)核心競爭力，有利于鞏固和提高我國制造業(yè)在國際競爭中的優(yōu)勢地位。(2)檢測認證市場廣闊。為進一步突破制造業(yè)重點領(lǐng)域關(guān)鍵技術(shù)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，增強制造業(yè)核心競爭力，國家發(fā)展改革委研究制定了《增強制造業(yè)核心競爭力三年行動計劃(2018—2020年)》，指出“到‘十三五’末，軌道交通裝備等制造業(yè)重點領(lǐng)域突破一批重大關(guān)鍵技術(shù)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化”，其中的產(chǎn)業(yè)化重點任務(wù)之一，就是構(gòu)建新型技術(shù)裝備研發(fā)試驗檢測平臺?！笆濉逼陂g，鐵路建設(shè)進入黃金發(fā)展期，海外出口實現(xiàn)突破，中國技術(shù)、標準實現(xiàn)走出去。2020年作為“十三五”規(guī)劃的收官之年，全國完成鐵路投資8000億元，運營里程達到15萬千米。城市軌道交通項目投資超6000億元，運營里程達7780千米。軌道交通裝備認證作為鐵路采購市場準入的重要管理方式，提升了檢驗檢測服務(wù)的市場定位，拓展了檢驗檢測服務(wù)的市場空間。

1.2公司的發(fā)展現(xiàn)狀及存在的問題

1.2.1業(yè)務(wù)拓展迅速在國家政策的大力扶持下，ZT公司近幾年的主營業(yè)務(wù)收入和利潤都實現(xiàn)了增長，尤其是在被媒體稱為高鐵“走出去”的爆發(fā)元年———2016年，主營業(yè)務(wù)收入增長了67%，利潤總額增長了4.87倍，預(yù)收賬款增長了1.58倍。2017—2019年雖然也在增長，但由于產(chǎn)能已接近飽和，增長幅度趨穩(wěn)、放緩。由于ZT公司獨一無二的市場地位和無法滿足客戶需求的產(chǎn)能現(xiàn)狀，導(dǎo)致了大量的預(yù)收賬款。近幾年的持續(xù)發(fā)展和大量的預(yù)收賬款，為ZT公司積淀了大量閑置資金，擴大生產(chǎn)力、突破發(fā)展瓶頸迫在眉睫。1.2.2生產(chǎn)規(guī)模成為發(fā)展瓶頸受工資總額限制，在不大量增加人員和人工成本的前提下，為了增加產(chǎn)能，固定資產(chǎn)逐年增加投入，五年間增長了5.79倍。但受北京市寸土寸金的空間制約，固定資產(chǎn)在量的增加上非常有限，尤其是體積較大的設(shè)備，租來的辦公區(qū)無法滿足安裝條件。

2總體設(shè)計

2.1戰(zhàn)略管理實踐的目標與思路

按照問題導(dǎo)向思維，ZT公司用態(tài)勢分析法，全面分析梳理公司主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢和外部的機會、威脅等，用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中找出制約發(fā)展的癥結(jié)，嘗試探索以績效管理為動力源，創(chuàng)新戰(zhàn)略實施和項目管理思路，將項目建設(shè)和運營作為績效考核和項目評價的整體，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)價值最大化的投資戰(zhàn)略目標。

2.2投資戰(zhàn)略管理實踐的內(nèi)容

企業(yè)的投資戰(zhàn)略屬于總體戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理，是指對企業(yè)全局的、長遠的發(fā)展方向、目標、任務(wù)和政策以及資源配置做出決策和管理的過程。投資管理，是指企業(yè)根據(jù)自身戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，以企業(yè)價值最大化為目標，將資金投入營運進行的管理活動。ZT公司的投資戰(zhàn)略管理實踐內(nèi)容主要分為以下四個方面。2.2.1戰(zhàn)略制定ZT公司根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢，自身戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，以企業(yè)價值最大化為目標，經(jīng)過態(tài)勢分析，結(jié)合自身需求，利用政策優(yōu)勢，做出在天津建立新檢測基地的投資戰(zhàn)略決策。2.2.2戰(zhàn)略規(guī)劃ZT公司根據(jù)業(yè)務(wù)需求和歷史財務(wù)數(shù)據(jù)，擬定了項目一期的投資建設(shè)內(nèi)容及投資估算，并對經(jīng)營模式綜合化的項目二期做出規(guī)劃。2.2.3項目管理ZT公司以項目管理理論為指導(dǎo)，對投資戰(zhàn)略的具體實施———基地項目從盈利能力和風(fēng)險程度兩個方面進行可行性分析。為保障項目建設(shè)和運營的連貫性、利益一致性、目標長遠性，由同一組織負責(zé)項目全生命周期管理工作。項目結(jié)束后，通過投資報告及時進行回顧和分析，檢查和評估投資戰(zhàn)略管理的實施效果，形成全過程閉環(huán)管理。2.2.4績效管理將績效考核作為戰(zhàn)略實施的有效保障，制定建設(shè)重要節(jié)點進度表，保障項目順利實施。從經(jīng)營中提取財務(wù)數(shù)據(jù)，對項目全生命周期的財務(wù)狀況進行預(yù)測，形成績效考核指標的參考依據(jù)，對項目的運營進行監(jiān)督和指導(dǎo)，保障項目順利實現(xiàn)預(yù)期目標。

3投資戰(zhàn)略管理實踐的應(yīng)用過程

3.1組織構(gòu)架

ZT公司為保障戰(zhàn)略實施，建立健全投資管理的制度體系，根據(jù)組織架構(gòu)特點，設(shè)置能夠滿足投資管理活動所需的，由業(yè)務(wù)、財務(wù)、法律等相關(guān)人員組成的項目部和天津公司，負責(zé)基地項目的建設(shè)和建成后的運營管理工作。

3.2戰(zhàn)略制定

ZT公司在業(yè)務(wù)部門提出發(fā)展需求的基礎(chǔ)上，結(jié)合近年來財務(wù)數(shù)據(jù)，用態(tài)勢分析法對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境和優(yōu)劣勢進行綜合分析，對企業(yè)未來發(fā)展進行預(yù)測，利用母公司在武清投資的一攬子計劃的政策優(yōu)勢，提出在天津市武清區(qū)高村科技創(chuàng)新園區(qū)建立項目基地的投資戰(zhàn)略規(guī)劃。

3.3投資戰(zhàn)略實施的具體內(nèi)容

高村項目預(yù)計共分為兩期，一期工程為生產(chǎn)樓，主要功能為檢驗檢測、認證實驗室。二期為綜合樓和酒店，將負責(zé)整個項目的管理服務(wù)，成為商務(wù)接待和后勤保障中心。因受母公司項目投資總額限制，項目二期尚在籌劃階段。ZT公司根據(jù)業(yè)務(wù)需求和歷史財務(wù)數(shù)據(jù)，預(yù)計一期包括工程費用、工程建設(shè)其他費用、土地費、預(yù)備費等共需19881.43萬元。

3.4項目立項財務(wù)分析

3.4.1盈利能力分析根據(jù)項目布局和未來市場預(yù)期，項目主要經(jīng)濟技術(shù)指標計算如表1所示。綜合本項目各項財務(wù)評價指標，項目在運營期間有較好的盈利能力，資金投入項目后回收正常，從財務(wù)角度分析項目是可行的。3.4.2風(fēng)險程度分析達產(chǎn)年，以生產(chǎn)能力利用率表示盈虧平衡點(BEP)，計算如下:BEP=年固定成本/(年營業(yè)收入－稅金及附加－年可變成本)×100%=1947.33/(9433.96－37.84－1898.12)×100%=25.97%盈虧平衡分析表明:本項目產(chǎn)量只要達到設(shè)計生產(chǎn)規(guī)模的25.97%時即可保本。從該指標來看，本項目具有非常強的抗風(fēng)險能力。項目的盈利能力和可控的風(fēng)險程度得到了戰(zhàn)略決策層的一致認可，順利通過了三重一大黨政班子會議，成功落地。

3.5績效管理

在績效管理方面，為了最大程度地激勵項目人員，制定了可量化、執(zhí)行度高的考核指標，將項目建設(shè)及運營成果與項目人員的崗位晉升和薪資待遇密切關(guān)聯(lián)，使公司和員工成為命運共同體。公司將高村項目的績效管理分為三個階段。3.5.1建設(shè)期考核———非財務(wù)指標①控制工程支出，在概算內(nèi)保質(zhì)保量;②安全施工，不發(fā)生事故;③制定詳細的節(jié)點表，按期完成工程進度。本項目計劃建設(shè)期為18個月，資金按項目進度分階段投入，共分為四個階段:第一階段為可研立項設(shè)計等前期準備階段;第二階段為施工建設(shè)階段;第三階段為工程竣工驗收及設(shè)備搬遷調(diào)試階段。3.5.2運營期考核———財務(wù)指標運營期公司主要采用易量化的財務(wù)指標———經(jīng)濟增加值(EVA)來考核高村項目。在投資的可行性研究階段，ZT公司對項目全生命周期的財務(wù)數(shù)據(jù)進行科學(xué)預(yù)測，為立項和績效考核提供數(shù)據(jù)支持。財務(wù)數(shù)據(jù)是項目的實施主體提供的，所以運營期的考核指標只需要在可研的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)上適當調(diào)整，既降低了制定考核指標的難度，又易于被考核主體接受。3.5.3項目結(jié)束考核———全面分析評價項目，對戰(zhàn)略決策進行評價投資項目實施完成后，ZT公司將編制投資報告，按項目可行性分析和投資計劃組織開展投資后評價及最終考核。投資后評價的主要內(nèi)容包括投資過程回顧、投資績效和影響評價、投資目標實現(xiàn)程度和持續(xù)能力評價、經(jīng)驗教訓(xùn)和對策建議等。投資報告作為重要的管理會計報告，內(nèi)容真實、數(shù)據(jù)可靠、結(jié)論清楚，在客觀評價項目的同時為以后的投資戰(zhàn)略管理提供借鑒。

4取得成效

檢驗檢測基地項目是在我國京津冀協(xié)同發(fā)展的背景下提出的，有力地加強了北京—天津的相關(guān)產(chǎn)業(yè)聯(lián)系，帶動當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級。檢驗檢測基地項目符合國家關(guān)于深入推進行政審批制度改革的精神、加快鐵路產(chǎn)品認證體系建設(shè)的需要;是規(guī)范鐵路產(chǎn)品準入管理、強化鐵路安全監(jiān)管、確保運輸安全的重要舉措;對提升行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力，促進中國鐵路軌道交通裝備的現(xiàn)代化，提升整個行業(yè)及國家的競爭力、影響力，提升我國在鐵路產(chǎn)品質(zhì)量領(lǐng)域的話語權(quán)具有重要意義。

參考文獻:

［1］徐宇辰.推動中國制造邁向中高端［J］．智慧中國，2018(5)．

［2］劉舒媛.軌道信號系統(tǒng)軟件開發(fā)與安全標準要求一致性評估的研究［D］．北京:北京交通大學(xué)，2017.

公司戰(zhàn)略管理范文第2篇

1.1戰(zhàn)略管理會計的涵義

第一，是將管理會計定義為運用合適的技術(shù)和概念來處理某個主題的過去、未來的相關(guān)數(shù)據(jù)來幫助管理當局制定的適當經(jīng)濟目標，同時以實現(xiàn)這些目標作出合適的決策為目的；第二，則將其定義為在一個組織內(nèi)部，對管理當局用于計劃、評價及控制的信息進行確認、計量、分析和報告的過程。戰(zhàn)略管理會計的定義為用于構(gòu)建與企業(yè)間可持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略有關(guān)信息提供與分析。也有人認為戰(zhàn)略管理會計是為了強調(diào)比較重大的戰(zhàn)略問題以及企業(yè)內(nèi)部管理層所關(guān)注的那種管理會計方法，通過運用財務(wù)的信息來發(fā)展具有遠見的戰(zhàn)略，以圖取得持久的競爭優(yōu)勢。

1.2戰(zhàn)略管理會計的作用

戰(zhàn)略管理會計是為企業(yè)戰(zhàn)略管理服務(wù)的管理會計，能夠通過對環(huán)境的審視、對競爭者的分析以及能以戰(zhàn)略的眼光看待其內(nèi)部的信息，它的戰(zhàn)略方法和手段具有較為廣闊的發(fā)展空間。同時還可以為企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略提供一些會計信息和技術(shù)支持。

2戰(zhàn)略管理會計應(yīng)用于我國證券公司的必要性

資本市場的動蕩給我國證券公司的發(fā)展帶來了曙光，證券公司的收益來源主要是證券經(jīng)紀業(yè)務(wù)，而我國的資本市場卻又陷入低迷的階段，有很大一部分的投資者均損失慘重，這嚴重打擊了一些投資者的投資熱情。當投資者的熱情開始較低，那么開戶者也將大大減少，直接導(dǎo)致證券公司的經(jīng)濟業(yè)務(wù)的收入大幅度的降低，給證券公司帶來了巨大的風(fēng)險，稍有不慎，就會損失慘重。所以，目前我國的證券公司需要引進全新的管理制度和方法，對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進行客觀分析，結(jié)合自身的劣勢情況來制定明確戰(zhàn)略。但由于我國證券公司的管理中仍然存在著大量問題，第一，業(yè)務(wù)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)不夠完善，對于行情的依賴程度很大，忽視了企業(yè)自身的長遠發(fā)展，使證券公司的業(yè)務(wù)發(fā)展變得極其緩慢；第二，有些證券公司的內(nèi)部控制松散，管理人員經(jīng)不住市場誘惑，導(dǎo)致其自身理念產(chǎn)生很大變化，采取不正當?shù)母偁幏绞?；第三，對于員工工作的評估體系不夠完善，業(yè)績不突出，公司無法及時了解到下面的經(jīng)營狀況，導(dǎo)致公司很容易做出錯誤的決策。所以，必須要對證券公司進行改革，最好是用戰(zhàn)略管理會計的方法來管理公司的發(fā)展，最好是制定一個整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，這有利于保持公司的穩(wěn)定收益，同時能夠加強公司對于內(nèi)部的有利控制，因此，將戰(zhàn)略管理會計應(yīng)用于我國證券公司是必然的選擇。

3證券公司應(yīng)用戰(zhàn)略管理會計的措施

3.1整頓內(nèi)部結(jié)構(gòu)，為戰(zhàn)略管理會計的實施打好基礎(chǔ)

公司內(nèi)部理論框架的構(gòu)建是戰(zhàn)略管理會計實施的基礎(chǔ)，所以對于戰(zhàn)略管理會計的實施應(yīng)對結(jié)合公司的實際情況，認識公司本身優(yōu)劣勢，然后將戰(zhàn)略管理會計慢慢應(yīng)用到證券公司的管理以及金融業(yè)的發(fā)展上，深刻的把握戰(zhàn)略管理會計的涵義和內(nèi)容，將其所包含的理念與證券公司的實際發(fā)展理念結(jié)合在一起，建立起一套完善和健全的理論管理體系，提高公司的管理水平，真正的打造出獨具特色的戰(zhàn)略管理會計方法。

3.2營造管理環(huán)境，樹立戰(zhàn)略管理意識

受到國際形勢的影響，戰(zhàn)略管理會計非常適合我國證券公司的引用和發(fā)展，其發(fā)展前景日益廣闊。不過，在公司的運用和推廣過程中，應(yīng)對為戰(zhàn)略管理會計的運行構(gòu)建出一個適宜的管理環(huán)境，打造出一個良好的管理氛圍，這樣有利于戰(zhàn)略管理會計理念的運行和傳播。另外，還應(yīng)當使公司內(nèi)部的員工樹立起戰(zhàn)略管理意識，引導(dǎo)員工改善傳統(tǒng)的工作理念，積極促進各個部門間配合，將大膽創(chuàng)新的意識植入到員工的心中，使戰(zhàn)略管理會計及其管理的理念轉(zhuǎn)變?yōu)楣緦ｉT的管理體制。

3.3加大人才的培養(yǎng)力度，建立完善的戰(zhàn)略管理體系

優(yōu)秀的戰(zhàn)略會計人才能夠在提供技術(shù)支持的同時，還能引進先進的發(fā)展管理理念，所以證券公司應(yīng)該采取不同的方法引進和培養(yǎng)一批高素質(zhì)的戰(zhàn)略管理會計人才。同時，企業(yè)還應(yīng)以戰(zhàn)略的眼光縱觀全局，轉(zhuǎn)變其自身的傳統(tǒng)觀念，積極探索出一套適合證券公司長遠發(fā)展的戰(zhàn)略管理體系，結(jié)合公司的實際，將其完善，并認真加以實施，這樣就能充分的發(fā)揮戰(zhàn)略管理會計的作用，從而促進證券公司的良性發(fā)展。

4結(jié)語

公司戰(zhàn)略管理范文第3篇

關(guān)鍵詞：壽險公司;戰(zhàn)略管理;戰(zhàn)略目標

        戰(zhàn)略管理是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。戰(zhàn)略制定與實施對公司的重要影響在現(xiàn)實生活中不乏成功或失敗的典型案例。世界零售產(chǎn)業(yè)巨頭沃爾瑪以“讓顧客滿意”作為戰(zhàn)略目標，據(jù)以實施一系列的戰(zhàn)術(shù)，如為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無條件退款”，并每周作關(guān)于顧客期望和反映的調(diào)查，及時更新商品的組合與擺放，通過建立獨特的供應(yīng)鏈條、配送中心、商用衛(wèi)星，培養(yǎng)形成了自己的核心競爭力。公司通過實施戰(zhàn)略管理，使發(fā)展戰(zhàn)略有效指導(dǎo)日常經(jīng)營活動，短中期規(guī)劃與長遠目標戰(zhàn)略保持一致，最終實現(xiàn)公司愿景。各行業(yè)對戰(zhàn)略有不同的要求和體現(xiàn)，對于我國保險公司，尤其壽險公司，實施戰(zhàn)略管理是公司成長成熟的最佳途徑，其建立戰(zhàn)略計劃、進行戰(zhàn)略管理的必要性也較其他行業(yè)顯得更為突出。

        一、我國壽險公司戰(zhàn)略管理的必要性

        (一)公司產(chǎn)品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌，作好長遠規(guī)劃

        首先，壽險公司為消費者提供的主要產(chǎn)品是人壽保險，從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年，作為先銷售后生產(chǎn)的企業(yè)，保險公司能夠持續(xù)經(jīng)營是消費者得到應(yīng)有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發(fā)生破產(chǎn)，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規(guī)定，但試問一個連自己的持續(xù)經(jīng)營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)？無疑保險公司的持續(xù)發(fā)展能力會構(gòu)成消費者選擇保險公司的重要因素。其次，從產(chǎn)品形態(tài)來分壽險產(chǎn)品作為一種保險保障服務(wù)，屬于無形產(chǎn)品，消費者在購買時無法直接接觸與鑒別，只是通過保險公司的品牌形象、產(chǎn)品介紹來進行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設(shè)、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務(wù)、實現(xiàn)自身權(quán)益的質(zhì)量，更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時，我國居民對保險的認識接受程度還很低，保險意識水平不高，推廣產(chǎn)品必須先推廣保險理念，居民對保險的品牌認知度也僅限于幾家市場占有率高的公司，而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產(chǎn)品帶來特別的挑戰(zhàn)。

        以上產(chǎn)品的特殊性要求壽險公司作好長遠的規(guī)劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業(yè)務(wù)的發(fā)展之前相互依賴、相互促進，而且這種依賴要強于一般企業(yè)。

        (二)戰(zhàn)略管理符合保險行業(yè)的特殊性

        保險業(yè)恢復(fù)以來快速發(fā)展，具體來看，壽險保費收入2008年全國總計6658億元，我國2008年保險密度達到736.74元，保險深度為3.25%，法律法規(guī)不斷健全，監(jiān)管體系逐步完善，市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司，同時資產(chǎn)管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是，經(jīng)過僅僅二十幾年的發(fā)展，保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產(chǎn)品開發(fā)、核保核賠以及提供其他服務(wù)的各個環(huán)節(jié)都有待提高，發(fā)展中的問題仍然不斷出現(xiàn)。在行業(yè)發(fā)展尚不成熟、變化較大的前提下，保險公司更應(yīng)該有自己的發(fā)展戰(zhàn)略、長遠規(guī)劃，保證在未來變化的形勢下，公司有明確的發(fā)展目標，不會因外界變化而嚴重影響到公司的生存和正常發(fā)展。

        (三)公司的不成熟需要戰(zhàn)略管理的支持

        保險公司一方面，因為整體行業(yè)的不成熟而處于探索發(fā)展階段，另一方面，我國壽險公司自身成立時間短，經(jīng)驗不足，缺乏人才，如何面對未知的市場、應(yīng)對變化的環(huán)境并在競爭中脫穎而出，形成自身競爭力對于保險公司，尤其是中小保險公司的生存和發(fā)展都至關(guān)重要。在當前的客觀環(huán)境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創(chuàng)造自身優(yōu)勢，立足于中國保險市場，需要各公司有合理長遠的規(guī)劃。戰(zhàn)略管理不同于普通管理，更能幫助公司實現(xiàn)當前發(fā)展和長遠發(fā)展之前的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。

        二、我國各壽險公司當前長遠戰(zhàn)略分析

        (一)從企業(yè)愿景看公司戰(zhàn)略

        各壽險公司都紛紛提出公司所培養(yǎng)、秉承和追求的企業(yè)文化、企業(yè)使命及企業(yè)愿景。本文選擇各公司所公開的長遠發(fā)展目標按照構(gòu)成要素的不同進行如下歸類分析：

        1.顧客

        即壽險公司的目標客戶群。大多數(shù)保險公司籠統(tǒng)表述為“客戶”或是“中國客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀大眾生活，為日益崛起的工薪白領(lǐng)提供高品質(zhì)的壽險”。雖然壽險標的不及財產(chǎn)保險標的差異顯著，但不同產(chǎn)品針對的需求群體在年齡、經(jīng)濟狀況、生活負擔(dān)等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司，分析公司選擇客戶方面的優(yōu)勢，然后集中資源針對特定群體開發(fā)產(chǎn)品并全力經(jīng)營，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟不僅是占領(lǐng)市場一席之地的當今策略，即使是長遠戰(zhàn)略考慮，中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發(fā)空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應(yīng)基礎(chǔ)上進一步發(fā)掘滿足保險需求，為憑借專業(yè)化經(jīng)營、提供高品質(zhì)服務(wù)和特色產(chǎn)品形成核心競爭力提供幫助。

公司戰(zhàn)略管理范文第4篇

[關(guān)鍵詞] 惠普公司 戰(zhàn)略管理 重要啟示

HP公司，1939年誕生于美國的Palo Alto，經(jīng)過長達65年的歷煉，當之無愧地成為全球IT巨擎。分享知識，發(fā)展人才一直以來是HP公司所堅持不懈的經(jīng)營理念，從而形成獨有的“惠普之道”而享譽于世，成為全球最受雇員尊敬與推崇的企業(yè)之一?；萜赵诠芾矸矫媸欠浅?yōu)秀的，對其進行剖析無疑將對我國企業(yè)的戰(zhàn)略管理具有一定的借鑒和指導(dǎo)作用。

一、創(chuàng)新的理念

在對企業(yè)的經(jīng)營管理上，普克德有著自己的特色。他認真分析了競爭日趨激烈的市場后，提出了“企業(yè)越小越好”的理念。隨之著手改革，把企業(yè)分成若干個有一定獨立性的小公司和小集團，并且大力倡導(dǎo)和鼓勵在企業(yè)內(nèi)部開展競爭。盡管惠普公司后來發(fā)展到10萬雇員，這位老總?cè)匀灰浴按笃髽I(yè)，小集團”的模式進行管理。

美國惠普公司創(chuàng)造了一種獨特的"周游式管理辦法"，鼓勵部門負責(zé)人深入基層，直接接觸廣大職工。為此目的，惠普公司的辦公室布局采用美國少見的"敞開式大房間"，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分隔，除少量會議室、會客室外，無論哪級領(lǐng)導(dǎo)都不設(shè)單獨的辦公室，同時不稱職銜，即使對董事長也直呼其名。這樣有利于上下左右通氣，創(chuàng)造無拘束和合作的氣氛。

二、人是戰(zhàn)略的核心

質(zhì)量是企業(yè)的生命，提高質(zhì)量有多種措施，培養(yǎng)人才是其中最重要的一種?；萜展局阅茉趯κ秩缌值纳虉鲋幸援a(chǎn)品的質(zhì)量取勝，關(guān)鍵在于公司的創(chuàng)始人惠爾特和普克德在吸引、留住人才方面所取得的成功。這兩位老總是富有遠見卓識的企業(yè)家，他們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的后勁在于人才，企業(yè)無法估量的資本是人才，知識可以稱得上是企業(yè)的無形財富，成為構(gòu)成企業(yè)文化的不可缺少的要素。

在惠爾特和普克德看來，惠普公司的全體員工都是“博士”，每個人的尊嚴和價值構(gòu)成了“惠普方式”極其重要的組成部分，確信“不論男女，大家都想有一個富有創(chuàng)造力的好工作，有一個好的工作環(huán)境，大家都會把工作做好”。由于對每個員工都很看重，因此惠普公司有一條不成文的規(guī)定：每位員工一經(jīng)聘用，絕不輕易辭退。在這一點上，美國的其他公司是難以做到的。

為了培育人才，員工的培訓(xùn)被列入重要的議事日程。在美國，沒有哪一個企業(yè)里的工程師能夠像惠普公司的那樣有如此之多的機會到名牌大學(xué)去進修深造，掌握最新的科學(xué)技術(shù)知識，而且學(xué)費、路費和住宿補貼全部由公司承擔(dān)。與此同時，公司每年都要舉辦多種培訓(xùn)班，組織員工學(xué)習(xí)和提高?；萜展久磕赀€要到高等院校選拔優(yōu)秀畢業(yè)生，當面考評，擇優(yōu)錄用。

三、獨特的惠普文化

惠普文化常常被人稱為”HP Way”（惠普之道）。HP Way有五個核心價值觀，它們像是五個連體的孿生兄弟，誰也離不開誰。一，相信、尊重個人，尊重員工；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個個人的力量來完成；五，相信不斷的創(chuàng)新.做事情要有一定的靈活性。惠普從來不把惠普文化掛在墻上，也很少對其進行炫耀，可惠普卻沒有人不相信這種文化.作為大公司，惠普對員工有著極強的凝聚力。到惠普的任何機構(gòu)，你都能感覺到惠普人對他們的工作是如何滿足。這是一種友善、隨和而很少壓力的氣氛。

惠普文化就是能讓文化在不知不覺之中成為惠普管理特色的，這使得惠普的管理能以柔克剛、柔中有剛、柔舉剛張、人性味十足。然而，被惠普文化從頭到腳、從里到外都薰了個遍的陳翼良卻說，一家企業(yè)有什么樣的文化并不最重要，最重要的是企業(yè)文化是否具有凝聚力。

四、應(yīng)用平衡計分卡（BSC）提升組織績效

惠普用BSC的四個指標來衡量組織績效管理，分別是員工學(xué)習(xí)與成長指標、流程指標、財務(wù)指標和客戶指標。(1)員工滿意度調(diào)查是員工指標中的重要一項。在總結(jié)各種影響員工工作表現(xiàn)的因素以后，惠普提出了一個待遇適配度(OFI,OfferFitIndex)、滿意度(SAT,Satisfactory)和重要性(IMT,Importance)并重的員工滿意度分析方法。薪資并不是員工惟一的需求，員工的工作行為還取決于老板素質(zhì)、崗位的適配性、能力的增長性、工作挑戰(zhàn)性和休假長度及質(zhì)量等其他因素。問題的關(guān)鍵是怎樣來衡量這些指標，惠普的方法是，對每一項指標，都要從適配度、滿意度和重要性三個方面用具體的可比較的數(shù)據(jù)作出衡量，比如員工對目前崗位的認可度，對直接老板的認同度，對工作前景的展望，公司都會把這些看起來無法衡量的指標化為數(shù)據(jù)進行比較，這些數(shù)據(jù)是從平常眾多的調(diào)查表中總結(jié)出來的，具有非常高的有效性和可靠性。 (2)組織績效評估的員工指標除了員工滿意度以外，還有優(yōu)才流失率和員工生產(chǎn)率等因素，這些因素看起來無法衡量，但卻可以從平時的工作中作出記錄，點點滴滴，都可以匯成大海。(3)組織績效評估中另一個指標是客戶指標，其中又包括市場份額、老客戶挽留率、新客戶拓展率、客戶滿意度和客戶忠誠度等幾個因素。(4)惠普的組織業(yè)績評估尚有其他兩個指標：流程指標和財務(wù)指標。流程指標包括響應(yīng)周期、總?cè)毕萋省⒊杀靖倪M率和產(chǎn)品開發(fā)周期四個因素，而財務(wù)指標則包括銷售收入、經(jīng)營利潤和經(jīng)濟附加值三個因素。

五、惠普的主要實力在于將商業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來的方式

這在公司商業(yè)規(guī)劃的制定過程中得到了很好的體現(xiàn)―不論是長期規(guī)劃，還是年度計劃，其中都包括人力資源因素。從長期規(guī)劃來看，強有力的領(lǐng)導(dǎo)能力與組織發(fā)展程序，總是與對人口發(fā)展趨勢的詳細審查結(jié)合在一起，以保證能力的培養(yǎng)符合長遠目標的要求；從年度計劃來看，業(yè)績管理系統(tǒng)利用各種不同的機制對個人業(yè)績進行計劃、監(jiān)督與評價。因為惠普是在一個高速運轉(zhuǎn)的環(huán)境中開展經(jīng)營活動的，所以個人的業(yè)績目標在很大程度上是由管理者與員工通過談判確定的，而且當環(huán)境條件的變化使這些既有目標變得不合理或不現(xiàn)實的時候，可以隨時對這些目標進行修定。因為團隊工作很重要，所以公司采用了360度評價方法。除了每年一度的正式評價工作外，惠普還采取了持續(xù)評價的做法，鼓勵非正式的意見反饋。

六、惠普的戰(zhàn)略管理對我國企業(yè)的重要啟示

1.為個人和小組設(shè)定目標并進行業(yè)績評價。通常，大多數(shù)組織都指派主管經(jīng)理運用由組織總部設(shè)計的評估體系來完成這些任務(wù)，這就將業(yè)績評估更多地與組織戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；此外，越來越多的組織采用360度評價體系，這樣就能評判員工工作對組織戰(zhàn)略的影響及其程度。

2.在培訓(xùn)與人才培養(yǎng)方面，正規(guī)的培訓(xùn)項目正在逐漸減少，取而代之的是更多的指導(dǎo)與輔導(dǎo)，以支持自我發(fā)展。對個人來講，如果其所在組織的戰(zhàn)略在不斷地變化與發(fā)展，那么自我發(fā)展的能力就是非常重要的個人技能了。

3.企業(yè)文化的整合，主要是通過宣傳、教育等多種形式幫助人們接受、認同企業(yè)文化。只有這樣，企業(yè)職工才會把自己的個人目標融合到企業(yè)目標、理想和信念中去，企業(yè)職工才會因為有共同認定的企業(yè)目標、理想和信念而凝聚在一起，并在認同的理想、信念激發(fā)下，充分發(fā)揮自己的主動性、積極性和創(chuàng)造性，為實現(xiàn)企業(yè)目標而貢獻自己的力量。

4.很多組織在運用獎勵手段時，必須考慮到在實現(xiàn)戰(zhàn)略過程中需要更多團隊工作的事實：高度針對個人的激勵計劃可能會對團隊合作產(chǎn)生破壞作用；但是團隊激勵計劃卻可以對個人激勵計劃起到補充作用，而不是取代個人激勵計劃。

參考文獻：

[1]Exploring Corporate Strategy, by Gerry Johnson and Kevan Scholes, Sixth Edition

[2]許慶瑞劉景江周趙丹:21世紀的戰(zhàn)略性人力資源管理[J].科學(xué)學(xué)研究，2002 年，第1期

[3]方奇鳳:聚焦企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理.中國電力企業(yè)管理,2004,(12)

公司戰(zhàn)略管理范文第5篇

【關(guān)鍵詞】工程公司；管理

【中圖分類號】F27 【文獻標識碼】A

【文章編號】1007-4309（2012）06-0088-2

一、完善經(jīng)營策略

布局大市場。由于建筑產(chǎn)品的不可移動特點，施工企業(yè)必須隨著工程所在地流動，這一特點決定了施工企業(yè)的市場布局一定要與生產(chǎn)方式的流動性特點相適應(yīng)。為此，公司必須進一步拓展區(qū)域市場，實現(xiàn)區(qū)域化經(jīng)營，同時確定了合理的經(jīng)營半徑，避免大范圍轉(zhuǎn)移施工力量導(dǎo)致成本的增加。在四川省內(nèi)，根據(jù)四川省建筑業(yè)“十二五”規(guī)劃，將形成以成都、綿陽、德陽、湖州、南充、廣安、自貢、內(nèi)江等地區(qū)為重點的建筑產(chǎn)業(yè)聚集區(qū)。為此公司將鞏固以成都為中心、北有綿陽建設(shè)公司、南有樂山分公司、東有重慶分公司的“三點支撐”，加速擴大區(qū)域市場。對“三點支撐”以外的區(qū)域市場，公司要認真研究，在管理能控制，風(fēng)險可規(guī)避的前提下加以選擇地承接項目。

跟蹤大業(yè)主。要研究和制定措施，跟蹤大業(yè)主，進入大業(yè)主，服務(wù)大業(yè)主，坐穩(wěn)大業(yè)主的市場。大業(yè)主有超常的發(fā)展速度，對建筑企業(yè)有很大的帶動力，而且能在自己的發(fā)展中兼顧合作者的利益，給施工單位留有合理的利潤空間。大業(yè)主的大項目，一般有較好的合同條件，特別是資金支付條件。對承接大業(yè)主的項目，可以讓公司在適合自己身量的河流中游泳，避開低端市場中沒有實力和不遵守市場規(guī)則的無良業(yè)主。公司只有把業(yè)主的層次再往市場的高端提高一步，才能保持快速發(fā)展速度。

中標大項目。公司在參與工程投標時，要集中精力和力量中大標。承接大項目，是公司擴大規(guī)模的需要，是全面提高公司營運品質(zhì)和管理水平的需要，也是加速人才錘煉和培養(yǎng)的需要。公司的發(fā)展目前正面臨人力資源和管理資源的瓶頸，除不斷加快人才的引進和培養(yǎng)外，最重要的途徑就是加大項目的體量，在大項目上實現(xiàn)管理密集。大項目要求公司組織更多的社會資源，有更強的項目總承包能力，是公司提高管理水平，超常培養(yǎng)各類施工人才的最好的平臺。同時，做頂尖大公司的大項目，要適應(yīng)這些公司一流的管理水平，這是縮短與國內(nèi)一流建筑企業(yè)差距的最佳途徑。

整合大資源。公司各項經(jīng)營資質(zhì)齊全，等級高，各類工程施工經(jīng)驗豐富，具有雄厚的技術(shù)力量。要整合好系統(tǒng)內(nèi)部資源，嚴格執(zhí)行兩個層面的就位：一是公司作為決策、管理和利潤中心，主要職能是研究公司發(fā)展戰(zhàn)略，集中力量開拓市場，建立健全各項管理制度，監(jiān)督、檢查各項管理制度在項目的執(zhí)行落實情況，完善考核體系，不斷提高管理水平和整體盈利能力。二是項目作為成本中心，全面接受公司的管控，通過強化成本控制，推進精細管理，不斷提高項目履約能力，內(nèi)創(chuàng)效益，外樹形象。

二、提升集約化管理能力

把項目管理作為企業(yè)管理的中心。公司要把項目建成企業(yè)管理的中心、成本核算的重心、代表企業(yè)履行合同的主體和企業(yè)市場競爭的核心。公司要下大力氣，進一步實施精細管理，不斷提高項目盈利能力，從而提高公司經(jīng)濟效益。要強化成本意識和責(zé)任意識，樹立“項目是成本中心、企業(yè)是效益中心”的觀念，集約經(jīng)營、精打細算、挖潛堵漏增效。嚴格項目效能監(jiān)察和過程審計。效能監(jiān)察要把影響公司管理制度執(zhí)行力的主要因素、管理中的薄弱環(huán)節(jié)作為重點來抓。分析影響項目管理和經(jīng)濟效益的原因，找出薄弱環(huán)節(jié)，完善制度，堵塞漏洞。加強項目過程審計工作，杜絕項目管理粗放、成本失控的現(xiàn)象，將問題暴露、消滅在工程竣工之前。搞好工程項目的竣工決算兌現(xiàn)審計，按照目標考核責(zé)任書，對盈利項目進行及時、公正的獎勵，對虧損項目進行處罰。

強化投標基礎(chǔ)管理。在投標清單報價繼續(xù)深化的情況下，要求公司積極應(yīng)對當前的競標市場，做好科學(xué)的投標報價分析，運用正確的投標策略，提高中標率。要結(jié)合公司的施工管理、財務(wù)管理、成本核算，總結(jié)已完工程的人、材、機消耗情況和企業(yè)投入工程的資源，對工程造價資料進行收集、分析與處理，使造價資料能真實反映企業(yè)的施工能力和管理能力，提高投標報價水平。在投標策略上，應(yīng)針對工程對象的具體情況來確定具體的報價策略和報價方法，達到中標的目的。對于施工條件好、工程量大、競爭激烈的工程應(yīng)考慮合理低價中標，對企業(yè)開拓新市場、新領(lǐng)域具有戰(zhàn)略意義的工程，只要有一定利潤，可最大限度地優(yōu)惠報價。

切實提高財務(wù)運營能力。公司要充分發(fā)揮資金的杠桿作用，增強資金調(diào)控能力，嚴格資金收支制度和審批程序，合理調(diào)劑、安排資金，保證項目的正常運轉(zhuǎn)。整合公司現(xiàn)金資源，建立資金管理平臺，把全公司分散的資金資源集中起來，讓有限的資金資源發(fā)揮最大的作用，提高公司的綜合競爭力，也為公司擴大規(guī)模、多元化經(jīng)營提供強有力的支撐。維護公司銀行信用，加強與各商業(yè)性銀行、擔(dān)保公司的溝通聯(lián)系，拓寬融資渠道，提高融資能力。通過維持銀行續(xù)貸融資、新增銀行承兌匯票等途徑，改善資金來源不足的狀況，以支撐公司的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展。

認真搞好經(jīng)營風(fēng)險的控制。實行經(jīng)營決策失誤責(zé)任追究制。各單位經(jīng)理對本單位經(jīng)營風(fēng)險負責(zé)，重大事項經(jīng)單位領(lǐng)導(dǎo)班子集體研究決定，防止決策失誤。加強監(jiān)控，公司對資金的安全保證、建設(shè)單位履約等方面的情況應(yīng)做出預(yù)測分析，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時采取措施。強化工程合同管理，完善合同評審制度，合同簽訂前由分公司、公司各職能部門分別把關(guān)，降低合同執(zhí)行過程中的風(fēng)險。提高工程目標管理水平，提高履約能力，化解經(jīng)營風(fēng)險。強化資金的集中管理，嚴格遵循以收定支的原則，加強資金流向的監(jiān)控。加強管理，切實降低工程成本。

加強工程技術(shù)管理。重視施工組織設(shè)計。施工組織設(shè)計不能僅停留在投標文件上，而必須要有針對性、實施性和指導(dǎo)性，使每個工程項目從開工日起就有計劃、有步驟地進行。加強對施工組織設(shè)計的審批和在工程項目實施中的監(jiān)督檢查。有計劃的組織對新標準、新規(guī)范的學(xué)習(xí)。推廣新技術(shù)的應(yīng)用工作，特別是深基坑支護、粗直徑鋼筋連接、新型模板及腳手架的應(yīng)用、建筑防水技術(shù)的應(yīng)用及建筑企業(yè)信息化技術(shù)的應(yīng)用，積極爭取有條件的工程申報國家新技術(shù)示范工程。鼓勵工程技術(shù)人員編寫施工技術(shù)總結(jié)，形成技術(shù)積累，在此基礎(chǔ)上開發(fā)形成具有企業(yè)自身特色的工法。

三、提高人力資源管理水平

注重人力資源的選拔與配置。搞好人力資源的選拔與配置，首先要完善人才招聘制度，引進競爭機制，實現(xiàn)人盡其才、才盡其用。首先，要建立競爭擇優(yōu)選擇經(jīng)營管理者的機制，使大批有膽識，有事業(yè)心，有創(chuàng)新精神和開拓意識的人才得到合理配置。其次要制訂選拔的標準。建筑企業(yè)管理專業(yè)性很強，從事這種職業(yè)的人不僅要懂得黨和國家的方針政策、法律和法規(guī)：而且要具備經(jīng)濟理論、企業(yè)經(jīng)營管理、工程技術(shù)等方面的知識：還要具備決策、計劃、組織指揮等諸方面的業(yè)務(wù)能力。因此在制訂選拔標準時，就必須把這些作為必備條件考慮進去。

加強項目經(jīng)理和專業(yè)人才后備隊伍建設(shè)。針對公司專業(yè)人才缺乏的現(xiàn)狀，應(yīng)繼續(xù)引進一批高校畢業(yè)生，充實到各單位，安排他們到項目上去鍛煉，并安排有經(jīng)驗的技術(shù)人員作為他們的指導(dǎo)老師，做好傳、幫、帶。對一些經(jīng)過鍛煉表現(xiàn)良好的畢業(yè)生，及時壓上擔(dān)子，放手讓其工作，使優(yōu)秀年輕干部在實踐中鍛煉成長，盡快脫穎而出。要堅持精干高效、結(jié)構(gòu)合理、一崗多責(zé)、一專多能的原則，做到對項目機構(gòu)的設(shè)置和人員編制彈性化，要根據(jù)項目的不同特點和不同階段的要求，實行派遣與聘用相結(jié)合的機制，使工程技術(shù)人員在各項目之間合理組合和有效流動。創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，在上下級間及橫向間形成良好的工作氛圍，凝聚人心形成合力，調(diào)動人才的積極性和創(chuàng)造性，讓他們體會到公司領(lǐng)導(dǎo)對他們的重視，看到企業(yè)和自身發(fā)展的希望。

四、創(chuàng)建良好企業(yè)文化

樹立營銷為先的思想。把企業(yè)比作一顆大樹，營銷開發(fā)就是這顆大樹的根，根深才能葉茂，否則企業(yè)就如無本之木，發(fā)展就會受影響。公司要用危機意識去看待市場，用創(chuàng)新意識去拓展市場，用精品意識去占領(lǐng)市場，增強在市場中求生存的進取心和責(zé)任心。第一，要進一步完善營銷機制和政策。營銷機制的轉(zhuǎn)換和完善是提升經(jīng)營管理水平的根本性、體制性保障。要改革和完善營銷開發(fā)體制，運用經(jīng)濟杠桿，出臺新的政策。第二，要進一步充實和加強營銷力量，整合資源，著重培養(yǎng)和造就一支高水平的經(jīng)營隊伍。建立多層次、多方位、持久穩(wěn)定的信息網(wǎng)絡(luò)，完善一套信息準確、反映靈敏的經(jīng)營操作、決策機制。第三，堅持以市場為導(dǎo)向，以客戶為導(dǎo)向的宗旨，及時跟蹤任務(wù)信息，拓寬經(jīng)營渠道，搞好社會公共關(guān)系，廣開門路，積極承攬任務(wù)。

樹立品牌致勝的認識。市場競爭法則—優(yōu)勝劣汰。品牌決定市場，品牌是戰(zhàn)旗，插到哪里，哪里就是自己的領(lǐng)地。企業(yè)樹立品牌和形象的過程，也是積累企業(yè)信譽資本的過程。品牌是企業(yè)信譽資本的載體，是企業(yè)的靈魂。要從戰(zhàn)略高度重視打品牌戰(zhàn)，充分利用和發(fā)揮HS品牌優(yōu)勢，同時做強企業(yè)品牌，提高競爭力。要把抓市場與抓現(xiàn)場、抓生產(chǎn)與抓品牌結(jié)合起來，干一個工程就要開辟一方市場，就要在一個地區(qū)樹立形象。在施工現(xiàn)場，要加強標化建設(shè)，按公司《施工現(xiàn)場形象宣傳標準》，統(tǒng)一標識，向社會展示公司的形象。

樹立誠信立業(yè)的理念。做企業(yè)如做人，成熟的市場就是信譽，最講究的是誠信。誠信是金，求得生存的基本前提。是企業(yè)經(jīng)營制勝的法寶。要建立健全企業(yè)誠信機制，把“誠信為本”納入到各項管理之中，指導(dǎo)企業(yè)和員工樹立誠信為本的意識，建立和通過科學(xué)的管理制度，將誠信貫穿到企業(yè)的日常管理行為和中長期戰(zhàn)略中去，保證誠信原則貫徹落實。公司必須不斷適應(yīng)業(yè)主對施工能力專業(yè)化和服務(wù)模式多樣化的要求，提升綜合服務(wù)能力，強化工程總承包管理。要堅持“優(yōu)質(zhì)施工、用戶至上”的經(jīng)營理念，把信譽放在首位，不斷改進施工質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，通過自身努力贏得業(yè)主信任。施工過程中，做好與相關(guān)單位的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，為項目高效運轉(zhuǎn)創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，使項目部成為各方聯(lián)系商洽的橋梁和紐帶，以業(yè)主的目標為目標，協(xié)調(diào)好關(guān)系，為進一步開拓經(jīng)營打下基礎(chǔ)。

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