前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇公司財務(wù)管理范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

公司財務(wù)管理范文第1篇

（一）欠缺財務(wù)管理發(fā)展意識

在新時期，我國部分供電企業(yè)的管理者、財務(wù)人員并沒深刻意識到財務(wù)管理在企業(yè)發(fā)展中的突出作用，尤其是主要管理欠缺專門的財務(wù)管理意識，多數(shù)供電企業(yè)的財務(wù)工作僅限于傳統(tǒng)管理工作上，沒有擬定相關(guān)專業(yè)的財務(wù)制度與報表機(jī)制，導(dǎo)致公司的財務(wù)管理滯后于公司發(fā)展步伐。

（二）財務(wù)管理目標(biāo)不健全

企業(yè)資本是由財務(wù)和知識等兩種主要資本形式，再加上我國長期以來都是以多種經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展為主的經(jīng)濟(jì)制度，這在一定程度上要求企業(yè)在重視自身的主體經(jīng)濟(jì)時，應(yīng)避免盲目追求利益最大化。供電公司財務(wù)管理的目標(biāo)就是持續(xù)增加企業(yè)資本與價值為主，然而在現(xiàn)實操作中多數(shù)企業(yè)都將利益最大化作為電力企業(yè)財務(wù)的管理目標(biāo)，這與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是不符的。

（三）財務(wù)控制不到位

目前，供電企業(yè)發(fā)展過程中普遍存在行業(yè)壟斷、政企不分以及效率不高等問題，特別是一些歷史問題嚴(yán)重阻礙了企業(yè)管理制度的健全和發(fā)展，尤其是財務(wù)控制存在明顯不到位現(xiàn)象。因此，有效提高對企業(yè)財務(wù)控制機(jī)制，科學(xué)理順供電公司內(nèi)部財務(wù)制度，對強化企業(yè)的自制能力和預(yù)防運營風(fēng)險具有重要意義。

（四）財務(wù)風(fēng)險意識缺失

一直以來，供電公司主要任務(wù)是組建電力運營網(wǎng)絡(luò)，為社會經(jīng)濟(jì)的快速、穩(wěn)定發(fā)展提供最可靠的能源保障。正因為行業(yè)的特殊性，國家對電力等相關(guān)國民經(jīng)濟(jì)命脈的行業(yè)實行壟斷經(jīng)營，同時也決定了供電公司的發(fā)展深受國家宏觀調(diào)控政策的影響，這也是導(dǎo)致供電公司欠缺相關(guān)風(fēng)險防御措施的主要因素。目前，電力行業(yè)的改革在漸漸增進(jìn)，伴隨著市場競爭的提升，供電公司財管管理制度也將面臨極大的風(fēng)險與競爭，但很多供電公司在對未來發(fā)展趨勢進(jìn)行審視后財務(wù)風(fēng)險防范意識與能力也沒有獲得顯著提高，財務(wù)風(fēng)險管理制度依然十分匱乏，因此，電力企業(yè)想要得到持續(xù)性發(fā)展務(wù)必要解決財務(wù)風(fēng)險意識缺失問題。

二、完善供電公司財務(wù)管理分析模式

一是在財務(wù)管理分析系統(tǒng)中，可將公司內(nèi)部的財務(wù)指標(biāo)按分層次分析，另外還可結(jié)合有聯(lián)系的財務(wù)指標(biāo)，最后對公司財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行綜合分析；但需要注意的是，相關(guān)工作人員要對每種財務(wù)指標(biāo)的變化與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行熟悉掌握，才能更好的將供電財務(wù)指標(biāo)反映出來的情況進(jìn)行處理。二是供電工作財務(wù)報表分析中，可運用相關(guān)分析軟件對報表進(jìn)行分析；在報表分析過程中，還需針對少許部分報表展開系統(tǒng)性分析，這樣可了解到財務(wù)管理分析中關(guān)于企業(yè)發(fā)展的實際情況?？偠灾?，盡量站著多個角度、運用多種手段對財務(wù)報表進(jìn)行分析，只有這樣才能準(zhǔn)確判斷供電公司中的財務(wù)真實情況。三是供電公司財務(wù)管理分析應(yīng)順應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求，構(gòu)建一個新的分析方案，也就是綜合方案分析。在財務(wù)管理分析中，可以將部分財務(wù)指標(biāo)（如：經(jīng)營狀況、收治情況、效益分析、等）進(jìn)行綜合方案分析，同時充分結(jié)合公司的實際情況，以此來有效開展供電公司財務(wù)管理分析工作。

三、創(chuàng)新供電公司財務(wù)管理分析措施

（一）建立科學(xué)的財務(wù)報表分析方法

供電公司財務(wù)分析的主要內(nèi)容是建立一個科學(xué)的財務(wù)報表分析方法。在企業(yè)財務(wù)分析中，靈活運用定量、定性分析基礎(chǔ)上構(gòu)建一套系統(tǒng)性的、完整的、科學(xué)的財務(wù)分析方法。將財務(wù)分析中的定量、定性分析結(jié)合起來，將定量分析中的結(jié)果與一些不可計量的因素進(jìn)行綜合分析，以此來綜合判斷、修正誤差，有利于促進(jìn)定量分析結(jié)果符合實際，例如：將比率分析、趨勢分析結(jié)合使用，可提升企業(yè)資金運用的合理性，改善財務(wù)控制不到位問題。

（二）財務(wù)管理相關(guān)比例的分析

1.財務(wù)償債能力分析。首先要通過對其流動、非流動和速動資產(chǎn)進(jìn)行深入了解后，進(jìn)行對比。與此同時，還可采取先關(guān)的指標(biāo)核算對流動資金的比例和速動資產(chǎn)的實際值進(jìn)行對比，準(zhǔn)確的反映出供電公司短期財務(wù)的補償能力。

2.財務(wù)盈利能力分析。財務(wù)盈利主要指的是將其中某個經(jīng)濟(jì)活動的經(jīng)濟(jì)費用與收益的比例要熟悉掌握和對照，將供電公司的投入與產(chǎn)出實際管理情況真實反映出來。例如：將供電公司的銷售電量的收入、成本以及凈收利潤等總金額進(jìn)行對照分析，然后在將供電公司處理利潤和總資產(chǎn)投資的報酬等準(zhǔn)確提供出來。

3.供電公司發(fā)展能力分析。將供電公司發(fā)展的能力進(jìn)行了解后，其主要是通過對當(dāng)前的銷售和上個季度相對比，并且在其中獲得相應(yīng)結(jié)果，最后得出銷售增長率和凈利潤等相關(guān)指標(biāo)，這些得出的指標(biāo)均能反映出供電公司的市場發(fā)展?jié)摿Α?/p>

4.供電公司發(fā)展趨勢的分析。把供電公司連續(xù)時間段的擦無指標(biāo)進(jìn)行對照研究，當(dāng)做當(dāng)前發(fā)展的趨勢。通過對供電公司發(fā)展的趨勢進(jìn)行分析后，得出整個公司相關(guān)指標(biāo)的變動情況、幅度和變動數(shù)額等實際情況，使供電公司的財務(wù)運行情況和生產(chǎn)情況能清晰的反映出來。與此同時，實際分析對照過程中，可以根據(jù)引起供電公司變化的原因、性質(zhì)等指標(biāo)對公司的發(fā)展前景進(jìn)行預(yù)測。除此之外，供電公司發(fā)展的趨勢還可以將其應(yīng)用到財務(wù)管理當(dāng)中，例如：公司的售電量、電價以及公司售電總收入等發(fā)展趨勢對未來就那些預(yù)測分析。

四、結(jié)語

公司財務(wù)管理范文第2篇

一、財務(wù)組織架構(gòu)

根據(jù)公司未來財務(wù)管理發(fā)展的需要，對現(xiàn)有的財務(wù)組織架構(gòu)及崗位設(shè)置進(jìn)行一定程度的優(yōu)化。

在總公司層面，借鑒國際領(lǐng)先實踐，對相似的財務(wù)管理職能進(jìn)行聚合，形成相輔相成的四大財務(wù)管理二級部室―會計核算室、資金管理室、資產(chǎn)管理室、預(yù)算管理室，一個專業(yè)部室―基建管理室，從而使得財務(wù)管理的線條更加清晰，財務(wù)管理人員的發(fā)展路徑更加明確。

在分子公司層面，運營業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)等的財務(wù)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置則與總公司基本保持一致，其財務(wù)管理的自主性相對較高，成為業(yè)務(wù)的伙伴。

二、財務(wù)核算管理

公司借助信息化建設(shè)，結(jié)合會計核算手冊，推行財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)化管理。以保證會計信息質(zhì)量為基礎(chǔ)，全面梳理財務(wù)核算內(nèi)容，細(xì)化崗位并制定相應(yīng)工作標(biāo)準(zhǔn)，明確工作流程并制定相應(yīng)管理標(biāo)準(zhǔn)，建立嚴(yán)密的會計核算控制系統(tǒng)。實現(xiàn)母子公司財務(wù)數(shù)據(jù)邏輯統(tǒng)一、口徑一致，對各分子公司的會計報表和相關(guān)財務(wù)信息定期收集、匯總，并及時提供給公司管理層，定期進(jìn)行財務(wù)評價。

三、全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是集團(tuán)公司實施內(nèi)部控制的重要方法。根據(jù)國家的經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合公司戰(zhàn)略規(guī)劃，逐步搭建全面預(yù)算管理體系，涵蓋公司總部和各分子公司。細(xì)化公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，明確各分子公司權(quán)責(zé)并為其提供具體的工作目標(biāo)，為執(zhí)行過程中的管理監(jiān)控提供基礎(chǔ)，為分子公司績效考核提供參考標(biāo)準(zhǔn)。

隨著公司業(yè)務(wù)的逐步拓展，預(yù)算管理要適應(yīng)管理決策需求，結(jié)合特定業(yè)務(wù)建立獨立的預(yù)測模型，支持管理層對重要事項的決策。

四、資金管理

資金管理的目標(biāo)是控制整個資金系統(tǒng)風(fēng)險，實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金資源的有效調(diào)配?；驹瓌t是公司的籌資、集資、融資和內(nèi)部自有資金的分配應(yīng)由公司決策層根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度使用。分子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的周轉(zhuǎn)資金應(yīng)由各分子公司負(fù)責(zé)管理。

公司通過資金池或委托貸款等模式，逐步推進(jìn)資金集中管理，可以快速高效地控制公司的全部資金，實現(xiàn)合理的資金留存和資金使用。同時建立資金全面預(yù)算制度，實行資金動態(tài)管理，定期開展資金使用情況分析。結(jié)合公司信息化建設(shè)，建立以公司內(nèi)部資金管理為核心的內(nèi)部信息系統(tǒng)，從而實現(xiàn)公司實時內(nèi)部監(jiān)控資金動向、節(jié)約資金成本、增強融資能力、提高現(xiàn)金流量預(yù)測的準(zhǔn)確性。

五、資產(chǎn)管理

公司資產(chǎn)涉及基礎(chǔ)設(shè)施、生產(chǎn)設(shè)備、運輸工具、辦公資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等，特點為數(shù)量多，價值高；設(shè)備先進(jìn)，技術(shù)復(fù)雜；專業(yè)系統(tǒng)多，專業(yè)化程度高；安全性高；運營效率高；風(fēng)險廣泛，社會關(guān)注度高。這些特點決定了需要做到資產(chǎn)安全與效率兼顧，達(dá)到資產(chǎn)使用價值最大化。

綜上，公司可采用以下措施：一，規(guī)范管理原則和職責(zé)劃分，標(biāo)準(zhǔn)化固定資產(chǎn)分類、編碼，對固定資產(chǎn)的項目立項、建設(shè)和轉(zhuǎn)固、退役報廢、處置等環(huán)節(jié)進(jìn)行全過程管理，將資產(chǎn)建設(shè)與資產(chǎn)運營有機(jī)結(jié)合。二，借助信息化建設(shè)，并建立定期盤點制度，使資產(chǎn)價值管理與資產(chǎn)實物管理聯(lián)動，帳、卡、物動態(tài)一致。三，建立固定資產(chǎn)三級管理制度（基層使用部門、實物歸口管理部門、財務(wù)部門）和歸口分級管理，有效約束“實物管理、價值管理、使用部門”三個層面。歸口分級管理一方面是歸口管理，各歸口管理的部門要對所分管的固定資產(chǎn)負(fù)責(zé)，保證固定資產(chǎn)的安全完整。另一方面是在歸口管理的基礎(chǔ)上，按照固定資產(chǎn)的使用地點，將各類固定資產(chǎn)分別交由各級使用部門、甚至班組和個人負(fù)責(zé)具體管理。四，實行集團(tuán)化管理。從全局出發(fā)，對分子公司的固定資產(chǎn)合理調(diào)劑使用。既節(jié)約購置新設(shè)備的資金，也可以盤活分子公司的固定資產(chǎn)，提高固定資產(chǎn)利用率。

六、稅務(wù)管理

集團(tuán)公司可根據(jù)需要，設(shè)立專門的稅務(wù)管理機(jī)構(gòu)，隸屬于財務(wù)投資部，公司總部及分子公司應(yīng)設(shè)立專職人員負(fù)責(zé)稅務(wù)管理工作。充分發(fā)揮稅務(wù)管理在公司財務(wù)管理中的重要作用，在納稅義務(wù)發(fā)生前對籌資、投資、運營、房地產(chǎn)開發(fā)等財務(wù)活動進(jìn)行籌劃和安排。

分子公司建立稅務(wù)分析報告制度，定期對本單位稅務(wù)情況進(jìn)行分析。當(dāng)稅負(fù)出現(xiàn)異常變動時，應(yīng)及時分析并向公司總部財務(wù)投資部提交稅務(wù)分析報告。公司總部財務(wù)投資部統(tǒng)一聘請中介機(jī)構(gòu)對各單位進(jìn)行稅務(wù)稽核。分子公司審計過程中出現(xiàn)重大問題要及時與公司總部溝通；分子公司稅務(wù)稽核報告須經(jīng)公司總部審核確認(rèn)，正式稽核報告要交公司總部財務(wù)投資部備案。

七、推進(jìn)財務(wù)人員規(guī)劃，實現(xiàn)人員有效配置。

為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略，財務(wù)管理組織和崗位的設(shè)置要與財務(wù)職能、管理流程相匹配，財務(wù)人員要有綜合的專業(yè)能力，能夠提供決策支持。財務(wù)人員的配置也要提前籌劃，統(tǒng)一規(guī)劃財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置及職能，合理確定需要配備的財務(wù)人員和相應(yīng)的專業(yè)素養(yǎng)，由公司相關(guān)部門制定合理的人員招聘和培養(yǎng)計劃，確保財務(wù)工作能夠契合公司發(fā)展需求。

公司財務(wù)管理范文第3篇

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；財務(wù)管理

21世紀(jì)財務(wù)管理的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。隨著社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境不斷變化、科學(xué)技術(shù)日新月異，為了適應(yīng)時展的變化，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式也正在激烈的變革之中。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，集團(tuán)公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團(tuán)的管理，而現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，財務(wù)管理成了現(xiàn)代企業(yè)管理的中心。集團(tuán)公司的財務(wù)機(jī)構(gòu)擔(dān)負(fù)著整個企業(yè)集團(tuán)的籌資、投資、資金的分配和運用的重任。而集團(tuán)公司財務(wù)管理的目的一定是圍繞價值最大化，準(zhǔn)確的說是為了股東價值最大化，勢必由價值體系和流程體系共同作用，可以將集團(tuán)財務(wù)管理分為三個層面考慮：財務(wù)核算層面：總賬、應(yīng)付款、應(yīng)收款、固定資產(chǎn)、成本費用；財務(wù)控制層面：預(yù)算管理、績效管理、分析評價；財務(wù)決策層面：資金控制。

在這個指導(dǎo)思想下，建立財務(wù)管理體系，強化集團(tuán)財務(wù)的監(jiān)控職能和實現(xiàn)規(guī)范化的流程管理才能成為現(xiàn)實。為實現(xiàn)資產(chǎn)效益最大化和資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化，集團(tuán)公司的財務(wù)管理應(yīng)主要做好以下工作。

一、戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，因而是全過程的管理。戰(zhàn)略管理還是一種動態(tài)的管理過程，它需要根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，重復(fù)進(jìn)行新一輪的戰(zhàn)略管理過程。

戰(zhàn)略管理在集團(tuán)管理中占據(jù)著越來越重要的地位，發(fā)揮著越來越重要的作用，而財務(wù)管理戰(zhàn)略是集團(tuán)戰(zhàn)略的一種重要支持性戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理就是指為實現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的規(guī)劃和控制過程，包括確定戰(zhàn)略目標(biāo)、制定戰(zhàn)略規(guī)劃、實施戰(zhàn)略部署和評價戰(zhàn)略管理業(yè)績四個方面。一個企業(yè)能否順利發(fā)展，在很大程度上取決于其發(fā)展戰(zhàn)略的正確與否。集團(tuán)公司應(yīng)該從整個集團(tuán)的角度出發(fā)，結(jié)合實際情況，制定出集團(tuán)的宏觀規(guī)劃，掌握好集團(tuán)的發(fā)展方向，使各子公司都能圍繞集團(tuán)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)開展具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動。集團(tuán)公司的財務(wù)管理應(yīng)以資金管理為核心，以發(fā)展方向為指導(dǎo)，通過籌資約束和控制，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化。

二、資金管理

資金管理的基本要求是資金一定要統(tǒng)一調(diào)度和管理，這樣才能充分發(fā)揮集團(tuán)公司這一組織形式的優(yōu)勢。集團(tuán)結(jié)算中心的職能一定要到位，起到合理籌資、調(diào)劑余缺、控制流向、確保收回的作用。如果資金不集中管理，勢必出現(xiàn)集團(tuán)報表的存款大、貸款也大的不合理現(xiàn)象，造成某些企業(yè)資金的嚴(yán)重浪費，另一些企業(yè)資金嚴(yán)重短缺、或資金成本居高不下；造成資金盈余的企業(yè)盲目投資、亂鋪攤子、公款消費等現(xiàn)象。集團(tuán)管理層應(yīng)充分考慮各種因素，合理安排集團(tuán)的融資規(guī)模，嚴(yán)格控制資金的流向，使資金流人集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)、有潛力的行業(yè)，對與集團(tuán)發(fā)展方向不相適應(yīng)的行業(yè)或沒有前途的、虧損嚴(yán)重的行業(yè)果斷地進(jìn)行“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)”處理，堅決避免出現(xiàn)“虧損企業(yè)重虧損、盈利企業(yè)被拖垮”的不利局面，高效率地運用集團(tuán)整體資金。

資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現(xiàn)其價值。企業(yè)集團(tuán)的資金從數(shù)量到結(jié)構(gòu)都比單一企業(yè)更加雄厚和復(fù)雜，因此企業(yè)集團(tuán)各單位資金的籌集和使用均應(yīng)納入集團(tuán)公司的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一安排，才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果。從企業(yè)集團(tuán)的資金籌措、投放和調(diào)配到資金收益的產(chǎn)生，集團(tuán)公司要實施全過程的管理。

（一）資金融通方面

企業(yè)集團(tuán)因其規(guī)模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資能力，而且在向銀行借款時，企業(yè)集團(tuán)采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較為優(yōu)惠的條件，從而降低融資成本。所以，集團(tuán)公司應(yīng)充分利用這一優(yōu)勢在資金市場上通過各種融資渠道籌措、融通資金，為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展創(chuàng)造良好的資金條件。

（二）資金使用方面

企業(yè)集團(tuán)由于所屬企業(yè)眾多，資金的需求、余缺各不相同，但內(nèi)部的有償融通可以起到提高資金使用效率的作用。在集團(tuán)內(nèi)部，暫時閑置的資金可以優(yōu)先調(diào)劑給那些需要借入資金的企業(yè)使用，不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團(tuán)的整體經(jīng)濟(jì)效益。

（三）資金控制方面

財務(wù)部門除了管理和協(xié)調(diào)集團(tuán)資金調(diào)度和融通外，還應(yīng)對集團(tuán)資金正常運轉(zhuǎn)進(jìn)行控制和監(jiān)督。加強資金管理，實現(xiàn)財務(wù)管理目標(biāo)。企業(yè)財務(wù)管理的總體目標(biāo)是要提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，由于企業(yè)各方面生產(chǎn)經(jīng)營活動的質(zhì)量和效果都可以綜合地反映在資金運動中，因此有效合理地組織資金活動，對于改善企業(yè)經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟(jì)效益具有重要作用。

現(xiàn)代企業(yè)已突破了利潤最大化的理財目標(biāo)，而將企業(yè)價值或所有者財富最大化作為財務(wù)管理的基本目標(biāo)，這考慮了資金的時間價值和風(fēng)險因素，首要表現(xiàn)為未來現(xiàn)金流量的最大化，在資金良性循環(huán)的條件下最大增值。

資金一旦發(fā)生問題就難以生存，更談不上發(fā)展，也就無法實現(xiàn)財務(wù)管理的目標(biāo)。在評價一個企業(yè)經(jīng)營管理的好壞時，經(jīng)營者越來越多地從資金運轉(zhuǎn)狀況來考慮，因為高額的賬面利潤可能掩蓋了企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈的實情。例如，大量逾期應(yīng)收賬款的存在，隱藏了產(chǎn)生壞賬的風(fēng)險，大幅虛增企業(yè)利潤，而現(xiàn)實中卻缺乏充足的營運資金，投資者分不到紅利，債權(quán)人收不回本息，將直接導(dǎo)致企業(yè)無法持續(xù)經(jīng)營。因此，企業(yè)只有加強資金管理，合理組織資金供應(yīng)、降低資金使用成本、加快資金周轉(zhuǎn)、優(yōu)化資金控制和監(jiān)督機(jī)制，才能促進(jìn)企業(yè)現(xiàn)金流的良性循環(huán)和財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、投資管理

企業(yè)投資是指企業(yè)在維持簡單再生產(chǎn)和擴(kuò)大再生產(chǎn)活動，以及在從事多種經(jīng)營活動過程中，為獲取預(yù)期的投資經(jīng)濟(jì)效益，而墊付貨幣或其他資源于本企業(yè)或其他企事業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動。從宏觀經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域看，企業(yè)投資具有復(fù)雜性、長期性、連續(xù)性和波動性、投資收益的風(fēng)險性；從企業(yè)投資的具體特點看，它具有投放的對象性、時機(jī)的選擇性、空間上的流動性、經(jīng)營上的預(yù)付性、目的上的收益性、回收上的時限性、收益的不確定性。

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)高度重視對投資的控制和管理，加強集團(tuán)公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進(jìn)行監(jiān)督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結(jié)構(gòu)，應(yīng)著重管好以下方面：

（一）投資方向的引導(dǎo)

作為集團(tuán)公司管理核心的財務(wù)管理，應(yīng)充分發(fā)揮財務(wù)的診斷、預(yù)測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，根據(jù)自身的行業(yè)優(yōu)勢和市場狀況，選擇適當(dāng)?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略。通過對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)效益的分析，及時提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案和轉(zhuǎn)移措施，引導(dǎo)成員企業(yè)的資金流向，使其達(dá)到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。

（二）投資規(guī)模的控制

投資規(guī)模的大小因為投資成本、管理能力、負(fù)債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團(tuán)的各成員企業(yè)常會為了短期、局部的利益而追求企業(yè)外延的盲目擴(kuò)大，因此，集團(tuán)公司必須從企業(yè)集團(tuán)的整體出發(fā)，對投資規(guī)模進(jìn)行全面而長遠(yuǎn)的規(guī)劃，將各子公司的投資規(guī)?？刂圃谝欢ǖ姆秶畠?nèi)。

（三）投資項目的審定

當(dāng)一個企業(yè)決定對某些項目進(jìn)行投資時，必須堅持對這些投資項目的可行性分析。對投資項目的可行性分析是決定投資成敗的第一步，為此，企業(yè)集團(tuán)必須組織有關(guān)人員（包括財務(wù)人員）認(rèn)真地對投資項目進(jìn)行可行性分析，以便正確評定不同項目的優(yōu)劣，從而正確處理投資需要與投資項目的可行性關(guān)系。對于投資項目的可行性研究方法及其決策程序，應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一規(guī)定；而對于具體投資項目，應(yīng)通過規(guī)定不同的審批權(quán)限進(jìn)行審定。

四、預(yù)算管理

預(yù)算管理不是新名詞，但沒有信息化手段支撐的預(yù)算管理，往往滯后、不準(zhǔn)確而成為形式，管理規(guī)范怎樣能夠長期執(zhí)行，系統(tǒng)將成為良性約束。在市場變化加速的現(xiàn)在，預(yù)算管理將擔(dān)當(dāng)重要作用，如何實現(xiàn)預(yù)算管理，也將成為企業(yè)的財務(wù)管理重點。集團(tuán)財務(wù)核算體系，應(yīng)建立在一個高效率的預(yù)算控制體系的基礎(chǔ)之上。從強化資金控制入手，加強對現(xiàn)金流量的監(jiān)控。在加強業(yè)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，合理地籌集和使用資金，確保資金占用和資金成本最低。預(yù)算是計劃工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)。集團(tuán)財務(wù)預(yù)算體系，必須以市場為龍頭，以效率和效益為核心，以財務(wù)管理為樞紐的預(yù)算控制體系。一方面要對下屬單位的預(yù)算進(jìn)行實時控制，另一方面要能及時對預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總和分析。

預(yù)算一經(jīng)確定，管理工作便進(jìn)入開始執(zhí)行的過程，其重心轉(zhuǎn)為控制。財務(wù)控制和財務(wù)預(yù)算又有著密切的聯(lián)系，預(yù)算是控制的重要依據(jù)，控制是執(zhí)行預(yù)算的手段。它們有機(jī)的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)財務(wù)管理循環(huán)。因此，加強集團(tuán)公司的預(yù)算管理就成為集團(tuán)公司財務(wù)管理的重要內(nèi)容。

五、財務(wù)監(jiān)督

公司需要構(gòu)建財務(wù)監(jiān)督體系。構(gòu)建財務(wù)監(jiān)督體系時，應(yīng)該遵循以下原則：

第一，獨立性原則。所謂獨立性原則，是指監(jiān)督者應(yīng)該保持與被監(jiān)督者的獨立。獨立性原則要求除了要保持形式上獨立外，還要保持實質(zhì)上的獨立。所謂形式上的獨立，是指對第三者而言的，即監(jiān)督者必須是在第三者面前呈現(xiàn)出一種獨立于被監(jiān)督者的身份。所謂實質(zhì)上的獨立，則要求監(jiān)督者在監(jiān)督、檢查被監(jiān)督者時，特別要注意監(jiān)督者與被監(jiān)督者保持形式上的獨立。

第二，權(quán)力制衡原則。以企業(yè)所有權(quán)與企業(yè)經(jīng)營權(quán)為基礎(chǔ)，實行公司內(nèi)部的權(quán)力分配與制衡，權(quán)力制衡原則要求我們在設(shè)計經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的制度安排時，應(yīng)注意政策、程序制定者、執(zhí)行者和監(jiān)督者之間三者的權(quán)力制衡關(guān)系。

第三，成本效益原則。財務(wù)監(jiān)督的收益是指如果不建立、健全或不有效執(zhí)行監(jiān)督制度和程序而可能給公司造成的損失。監(jiān)督也是具有成本的。監(jiān)督成本是指為控制人行為而發(fā)生的成本，如公司內(nèi)部監(jiān)督人員的工資及他們所發(fā)生的費用等。

第四，全面性原則。是指財務(wù)監(jiān)督體系應(yīng)該涵蓋所有應(yīng)該接受監(jiān)督的領(lǐng)域。凡是涉及到與財務(wù)有關(guān)的制度安排，就應(yīng)該受到監(jiān)督。

第五，非重疊性原則。所謂非重疊性原則，是指財務(wù)監(jiān)督者的職責(zé)不應(yīng)該重疊，即使有相同的監(jiān)督領(lǐng)域，側(cè)重點也應(yīng)該不同。職責(zé)的重疊意味著在制度安排上，有不同的監(jiān)督者對同一監(jiān)督領(lǐng)域進(jìn)行監(jiān)督，這一方面造成監(jiān)督者之間的相互推諉，另一方面也會增加監(jiān)督成本。

公司財務(wù)管理范文第4篇

回顧過去的一年，令人心潮澎湃。*年年初，我積極響應(yīng)公司改革，應(yīng)聘為公司財務(wù)部部長職務(wù)。在任職期間，我要求全體財務(wù)人員將工作基點放在服務(wù)、規(guī)范、創(chuàng)新上，清醒地認(rèn)識到只有搞好服務(wù)才能做好工作，只有堅持規(guī)范才能減少風(fēng)險，只有推進(jìn)創(chuàng)新才能有所作為；確立以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為先，以制度建設(shè)為本的工作理念；立足于做好常規(guī)工作，著眼于推進(jìn)重點工作。在公司董事會的正確領(lǐng)導(dǎo)下，財務(wù)部的各項工作完成較為圓滿。

一、*年重點工作

（一）以財務(wù)保障為目標(biāo)，積極籌措資金

近幾年來我們公司生產(chǎn)形勢喜人，銷售收入、貨款回籠、利潤均連年大幅上而升、生產(chǎn)資金較為充足。但因我公司近幾年的生產(chǎn)規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，為了保障公司正常生產(chǎn)的資金，*年，我公司主動改變過去單一依靠工商銀行的做法，與中國銀行建立了信貸關(guān)系，并在中國銀行獲得貸款3000萬元。正因此舉，在*年下半年國家實行宏觀調(diào)控，銀根緊縮的情況下，我公司生產(chǎn)經(jīng)營能保持正常。

（二）以效益為目標(biāo)，確保重點支出

企業(yè)的最終目標(biāo)是體現(xiàn)在效益上。為此，我堅持“有所為有所不為”的指導(dǎo)思想。

1、公司貸款在選擇銀行時，不僅要注重其利率的高低，更要注重其服務(wù)的優(yōu)質(zhì)及高效。*年我公司在中行貸款與他行相比，僅貸利息支出將減少8萬元。日常我公司辦理票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)，總是“貨比三家”，選擇利率最優(yōu)惠、辦事速度最快的銀行。

2、*年公司新建了一個4000平方米的總裝車間及技術(shù)科辦公室，同時購買了部分現(xiàn)代化設(shè)備，我部門在確保重點項目的支出的同時，積極引導(dǎo)其它用款單位更多地關(guān)注資金使用效益，優(yōu)化支出結(jié)構(gòu)。

（三）以制度建設(shè)為抓手，拓寬制度約束的覆蓋面

*年，繼續(xù)把制度建設(shè)擺在更加突出的位置，以制度規(guī)范人和事。

1、*年*月份，本部制定了《借支管理暫行規(guī)定》，即規(guī)定公司出差人員借支金額及期限，對逾期不報賬者計算其應(yīng)付利息。

2、建立了與主機(jī)廠和供應(yīng)商的對賬制度，通過對賬，不僅收回了部分貨款，同時也發(fā)現(xiàn)和解決了我們公司存在的問題，如我們公司職工向客戶單位借款2.6萬元得到及時處理。

（四）以隊伍建設(shè)為基礎(chǔ)，拓展服務(wù)功能

隨著公司業(yè)務(wù)的超常規(guī)發(fā)展，經(jīng)濟(jì)活動的日趨復(fù)雜，財務(wù)運行規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，這不僅對財務(wù)工作提出了新任務(wù)、新要求，而且隨著資金收付總量的大幅度增加，財會人員的業(yè)務(wù)處理量、工作強度急劇增大，隊伍建設(shè)顯得尤為重要和迫切。

1、增強員工責(zé)任意識。努力營造積極向上、奮發(fā)有為、干凈干事的良好氛圍。

2、加增業(yè)務(wù)操作技能培訓(xùn)。堅持勤練內(nèi)功，推進(jìn)財會人員業(yè)務(wù)操作技能水平，財務(wù)部實行了會計電算化。

3、強化了零件計價管理。通過招收專業(yè)力量，成本計價方面有了進(jìn)一步提高。

4、提高辦事效率。深化優(yōu)質(zhì)服務(wù)活動，加強工作效能建設(shè)，提升隊伍整體形象。

總之，過去的一年，在公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持、財會人員的共同努力下，較好地完成了年初制訂的工作計劃。在此，我謹(jǐn)代表財務(wù)部對各位領(lǐng)導(dǎo)給予財務(wù)工作的關(guān)心、支持和幫助表示衷心的感謝。

二、存在的主要問題

1、組織理論學(xué)習(xí)的密度比較低，學(xué)得不深不透，實用主義比較明顯、創(chuàng)新不足；

2、疲于應(yīng)付日常事務(wù)，前瞻性、系統(tǒng)性研究比較欠缺，財務(wù)管理關(guān)口前移的速度緩慢；

3、財務(wù)分析、預(yù)測水平有待提高，財務(wù)信息的決策有用性亟待增強；

4、管理上比較粗放，對項目經(jīng)費使用的跟蹤問效缺乏；

5、報表的準(zhǔn)確性有待提高，其中現(xiàn)金流量表科目歸屬存在問題。如*年1*月份的現(xiàn)金流量中反映的歸還銀行貸款支出與實際還貸不符；

公司財務(wù)管理范文第5篇

關(guān)鍵詞：物業(yè)管理公司；財務(wù)管理；探析

隨著我國物業(yè)行業(yè)的迅速發(fā)展，物業(yè)管理市場環(huán)境日益成熟，物業(yè)管理行業(yè)在經(jīng)歷了一段時間的黃金時代后現(xiàn)在進(jìn)入了一個瓶頸期。如何順利通過這個瓶頸期且積蓄能量有發(fā)展后勢是筆者較為關(guān)心的問題。由于物業(yè)行業(yè)有其自身的行業(yè)特點，因此在財務(wù)管理上也有其特殊性。其一物業(yè)公司財務(wù)管理不僅要從總體上實施有效地控制，還要輻射到企業(yè)的各個部門、各個項目；其二物業(yè)公司財務(wù)信息的使用者主要是業(yè)主和企業(yè)管理層，因此物業(yè)管理企業(yè)所提供的財務(wù)信息必須充分滿足這一特殊的需求。物業(yè)管理公司的經(jīng)營模式以及服務(wù)對象就地標(biāo)了它的獨特性，物業(yè)管理公司的財務(wù)管理工作要遵守原則，結(jié)合物業(yè)管理公司的特征來建立符合公司發(fā)展的制度。下面筆者就當(dāng)前我國物業(yè)管理公司在財務(wù)管理方面存在的問題進(jìn)行簡要的分析并根據(jù)問題提出相應(yīng)的改進(jìn)措施。

一、物業(yè)管理公司當(dāng)前存在的主要問題

(一)內(nèi)控管理機(jī)制不健全，財務(wù)管理體系比較薄弱

由于物業(yè)管理公司的業(yè)務(wù)較為簡單，且物業(yè)管理公司大都負(fù)責(zé)住宅小區(qū)的管理，管理者在意識上對公司的內(nèi)控管理機(jī)制建設(shè)不重視，認(rèn)為物業(yè)管理公司就是做簡單的收費服務(wù)工作，只要收費率及客戶滿意度達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)就萬事大吉，而不去深挖管理潛力，久而久之收入沒有得到較好地監(jiān)管，支出未能有效地節(jié)約，經(jīng)營效益受到影響，開始走下坡路。有的物業(yè)管理公雖然按要求制定了內(nèi)控制度，但內(nèi)控制度中所涉及到的財務(wù)管理制度方面太過理論化而操作性不強，或在實際工作中不按內(nèi)控制度要求執(zhí)行，制度形同虛設(shè)。

(二)部分企業(yè)財務(wù)人員綜合素質(zhì)有待提高

由于物業(yè)管理屬微利行業(yè)，管理者又認(rèn)為其經(jīng)營業(yè)務(wù)簡單，所以在選擇財務(wù)管理人員上更多地僅從節(jié)約用人成本上出發(fā)，而非根據(jù)人員的道德素質(zhì)及專業(yè)水平為招聘準(zhǔn)則，因此部分物業(yè)管理公司的財務(wù)人員都是從收銀員以及客服人員轉(zhuǎn)型來的，甚至有些財務(wù)人員還沒有相關(guān)的從業(yè)資格。除此之外，有些物業(yè)管理公司為了降低成本，在崗位設(shè)置上不合理，存在不相容職務(wù)不分離的現(xiàn)象。再加上公司不重視財務(wù)人員的后續(xù)培養(yǎng)，而財務(wù)人員自身除了能簡單完成賬務(wù)處理外也不加強對行業(yè)相關(guān)知識及自身專業(yè)理論的學(xué)習(xí)，造成財務(wù)人員綜合素質(zhì)不高，只能完成簡單的記賬工作，而要想對公司提出有利于降本增效的建議幾乎是不可能的。

(三)會計核算粗放，各項目盈利情況不清楚

當(dāng)前很多物業(yè)管理公司在會計核算上基本上能做到按所管物業(yè)分項目（樓盤）核算，但卻忽略了在同一項目中將不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)分板塊核算。比如在一個物業(yè)管理項目中，有寫字樓也有住宅，除提供主營物業(yè)服務(wù)外還提供停車場、食堂、維修、保潔等其他特約服務(wù)，而很多物業(yè)管理公司在財務(wù)核算上并未將不同性質(zhì)（比如寫字樓與住宅）、不同業(yè)務(wù)板塊（比如物業(yè)服務(wù)與食堂經(jīng)營）分項核算，這樣就會造成一鍋粥，各業(yè)務(wù)板塊的收入及成本都混在一起，搞不清楚哪個板塊在賺錢哪個板塊在虧錢，公司要想開源節(jié)流也不知從哪個經(jīng)營項目或哪個環(huán)節(jié)下手，也就不容易發(fā)現(xiàn)公司新的利潤增長點。針對以上的財務(wù)管理缺陷，筆者認(rèn)為可以從以下幾點加強管理和改進(jìn)，以推進(jìn)物業(yè)公司財務(wù)管理的水平，提高企業(yè)財務(wù)管理的精度與真實度，為決策者提供有效的數(shù)據(jù)支持。

二、提升物業(yè)管理公司財務(wù)管理策略

(一)健全內(nèi)控管理機(jī)制、完善財務(wù)管理體系

物業(yè)管理公司內(nèi)控制度的設(shè)計必須結(jié)合自身的經(jīng)營特點和內(nèi)部管理需求，而不能死板硬套，要有可操作性。不僅要制定出適合規(guī)范公司內(nèi)部財務(wù)活動的《財務(wù)管理制度》，同時還要不斷細(xì)化完善這項制度，配以與財務(wù)管理有關(guān)的分支管理辦法，如《收費管理辦法》、《票據(jù)管理辦法》、《空置房管理辦法》、《庫房物資管理辦法》等等。同時按照年初預(yù)算核定并下達(dá)管理者的考核指標(biāo)，年終進(jìn)行考核，獎懲掛鉤。內(nèi)控制度健全后，在工作中就必須要嚴(yán)格按照制度執(zhí)行。物業(yè)管理公司只有建立一套科學(xué)、完整、規(guī)范的內(nèi)部財務(wù)管理制度，才能充分落實好理財自，形成一系列適應(yīng)物業(yè)公司財務(wù)核算和財務(wù)管理要求的財務(wù)管理體系和自我約束機(jī)制，才能規(guī)范企業(yè)的財務(wù)行為，促進(jìn)物業(yè)管理公司的健康有序發(fā)展。

(二)將記賬員培養(yǎng)成具有較高綜合素質(zhì)的財務(wù)管理人員

物業(yè)管理公司需要轉(zhuǎn)變觀念，不能一味地為了節(jié)約用人成本而降低財務(wù)人員的選擇標(biāo)準(zhǔn)，也不能只把財務(wù)人員當(dāng)作簡單的記賬先生。企業(yè)可以對財務(wù)人員進(jìn)行定期多方面的培訓(xùn)，提高財務(wù)人員的理論知識，培養(yǎng)他們運用現(xiàn)代信息技術(shù)處理業(yè)務(wù)的能力，以適應(yīng)未來不斷發(fā)展變化的信息社會。同時財務(wù)人員自身不能只滿足于會做賬，要深入到所管物業(yè)現(xiàn)場了解經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)生的過程及實際情況，要有從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)問題、分析問題并提出解決問題的能力。另外既然物業(yè)管理行業(yè)具有其特殊性，那么物業(yè)管理公司的財務(wù)人員除了要不斷提升自身的專業(yè)技術(shù)水平還要學(xué)習(xí)物業(yè)行業(yè)相關(guān)知識，只有對自己的行業(yè)了如指掌了才能做一個合格的管理者，也才能提升自身的綜合素質(zhì)。

(三)按經(jīng)營業(yè)務(wù)性質(zhì)分板塊核算，要為公司管理者的決策提供有效的依據(jù)

當(dāng)所管物業(yè)項目中存在物業(yè)性質(zhì)不同或服務(wù)內(nèi)容多樣化的情況下，應(yīng)按物業(yè)性質(zhì)及服務(wù)內(nèi)容分板塊核算。比如在同一物業(yè)項目中既有寫字樓又有住宅甚至還有商鋪管理，不僅在收入核算時要將上述三類物業(yè)分開，與之相關(guān)的成本費用也應(yīng)分開核算，能區(qū)分所屬關(guān)系的就直接進(jìn)入其成本，不能的則按一定比例分?jǐn)偅梢詤⒄帐杖胝急确謹(jǐn)偅?，這樣才符合配比原則。同樣，對所管物業(yè)項目除提供主營物業(yè)服務(wù)外，很多物業(yè)管理公司還同時提供比如停車場、食堂及維修維護(hù)等特約服務(wù)，這些均應(yīng)按服務(wù)內(nèi)容分項核算，只有這樣才能清晰地反映各業(yè)務(wù)板塊的真實盈虧情況，也有利于管理者及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的問題。當(dāng)我們的財務(wù)人員為公司管理者提供出各業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營數(shù)據(jù)及業(yè)績分析時，公司決策者才能以此做出是擴(kuò)大還是縮小經(jīng)營規(guī)模，或者終止某個業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營的決定，也只有這樣物業(yè)管理公司才能進(jìn)入一個良性循環(huán)，保持住主營有微利，挖掘出增值服務(wù)板塊的潛力，在同行業(yè)中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn):

[1]張麗萍,趙建花.論物業(yè)公司財務(wù)管理[N].山西財經(jīng)大學(xué)學(xué)報，2011，S4:260

[2]王霞.物業(yè)公司財務(wù)管理存在問題及對策建議[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇，2011，11:232-233

[3]孫永.企業(yè)財務(wù)管理存在問題和策略[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息.2015（19）