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簡(jiǎn)述運(yùn)營(yíng)管理的目標(biāo)范文第1篇

一、完善規(guī)章制度，規(guī)范運(yùn)營(yíng)管理

完善了《產(chǎn)品及煤價(jià)格管理辦法（試行）》、《公司知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理規(guī)定》、《專利管理辦法》、《技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)改進(jìn)管理辦法》、《保密制度》等，使公司在各方面進(jìn)一步做到規(guī)范化、制度化。

二、推行量化考核，強(qiáng)化結(jié)果導(dǎo)向

從今年四月份開始推行“量化管理”考核工作，將公司目標(biāo)分解落實(shí)與薪酬掛鉤考核，改變了員工與公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)“無直接關(guān)聯(lián)”的狀態(tài)，將“員工能量”凝聚到公司目標(biāo)上來，使員工與公司發(fā)展息息相關(guān)，為XX年提前完成目標(biāo)任務(wù)作出了貢獻(xiàn)。

三、夯實(shí)基礎(chǔ)管理，助推經(jīng)營(yíng)績(jī)效

1、一月和七月共兩次修訂《基礎(chǔ)管理實(shí)施細(xì)則》，開九次考評(píng)會(huì)，oa考核通報(bào)九期。

2、開展6s管理活動(dòng)，提升企業(yè)形象。成果初現(xiàn)：車輛停放有序了，地物明朗了，內(nèi)務(wù)規(guī)范了、員工素質(zhì)提升了，也為提升員工工作績(jī)效奠定了基礎(chǔ)。

四、加強(qiáng)法律事務(wù)，規(guī)避潛在風(fēng)險(xiǎn)

1、合同風(fēng)險(xiǎn)防控：組織了學(xué)習(xí)合同法，增加了合同掃描件管理，加強(qiáng)了合同履行檢查等。

2、合同糾紛處理：處理了“10.6”案和煤采購合同的糾紛等。

五、配合集團(tuán)工作，理清工商事務(wù)

1、“三會(huì)”召開情況：召開了一次股東會(huì)和五次臨時(shí)股東會(huì)，召開了兩次董事會(huì)和一次監(jiān)事會(huì)。

2、配合完成了“債轉(zhuǎn)股”和“股改盡職調(diào)查”的資料收集、復(fù)印、裝訂、送達(dá)等工作。

3、配合赤天化“配股融資盡職調(diào)查”工作。

4、完成了營(yíng)業(yè)執(zhí)照、組織機(jī)構(gòu)代碼證年檢及法定代表人、增加注冊(cè)資本的工商變更工作。

六、后勤保障系統(tǒng)，護(hù)航生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)

1、根據(jù)公司員工結(jié)構(gòu)，較合理的安排了280余人員工于國(guó)慶后搬進(jìn)了倒班宿舍。

2、從4月起實(shí)施了員工食堂改善計(jì)劃，員工就餐滿意度明顯提升。

七、加強(qiáng)行政職能，督辦公司事宜

1、公司印章、合同印章都嚴(yán)格按照公司管理規(guī)定規(guī)范使用，有效的防范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

2、提高辦文質(zhì)量，無論收文處理，還是發(fā)文處理，都按《國(guó)家行政機(jī)關(guān)公文處理辦法》嚴(yán)格規(guī)范。

3、提高會(huì)議質(zhì)量，不開無準(zhǔn)備的會(huì)，不開準(zhǔn)備不足的會(huì)，以切實(shí)提高會(huì)議議事質(zhì)量。

簡(jiǎn)述運(yùn)營(yíng)管理的目標(biāo)范文第2篇

摘 要 本文重點(diǎn)關(guān)注在目前全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩、電力消費(fèi)需求減弱的經(jīng)營(yíng)狀況下，電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)將資本經(jīng)營(yíng)納入財(cái)務(wù)管理，建立以資本經(jīng)營(yíng)為核心，以全面預(yù)算和收支兩條線為手段的集權(quán)控制型財(cái)務(wù)管理體系。

關(guān)鍵詞 資本經(jīng)營(yíng) 集權(quán)式 控制

一、背景及現(xiàn)狀分析

（一）電網(wǎng)公司行業(yè)特性分析

電網(wǎng)企業(yè)是典型的資產(chǎn)密集型企業(yè)。以南方電網(wǎng)公司為例，其固定資產(chǎn)占其總資產(chǎn)比例一直持續(xù)在60%以上，其中2008年南方電網(wǎng)公司固定資產(chǎn)約達(dá)到總資產(chǎn)的70%。電網(wǎng)企業(yè)的資產(chǎn)種類復(fù)雜、生命周期長(zhǎng)、技術(shù)更新快，且受市政規(guī)劃、電網(wǎng)規(guī)劃等因素影響大、改造頻繁、管理難度大。而規(guī)模龐大且高速增長(zhǎng)的資產(chǎn)必然帶來與之相對(duì)應(yīng)的折舊費(fèi)、修理費(fèi)、運(yùn)維費(fèi)用、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)等供電成本的急速增長(zhǎng)，給企業(yè)運(yùn)營(yíng)帶來巨大成本壓力。同時(shí)，閑置資產(chǎn)、不需用資產(chǎn)、低效和無效資產(chǎn)還占有一定比例，資產(chǎn)使用效率亟待提高。

從近年來的資產(chǎn)處置情況看，資產(chǎn)處置形成損失率仍較高，除了技術(shù)更新、規(guī)劃改造等主要原因外，還存在著浪費(fèi)現(xiàn)象。由此通過提高企業(yè)資產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)化精細(xì)化程度、建設(shè)全面覆蓋的信息系統(tǒng)來提高固定資產(chǎn)使用效率、降低供電成本，進(jìn)而提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益存在很大的空間。

（二）外部環(huán)境分析

除企業(yè)內(nèi)部特性外決定經(jīng)營(yíng)發(fā)展外，企業(yè)外部環(huán)境也為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展帶來機(jī)遇和挑戰(zhàn)；

1.社會(huì)用電需求增速放緩，上網(wǎng)電價(jià)調(diào)高，企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力增大

受全球宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)放緩等因素影響，全國(guó)電力近年消費(fèi)需求明顯減弱。以南方電網(wǎng)公司數(shù)據(jù)為例，2009年全年售電量5239億千瓦時(shí)，比2008年增長(zhǎng)6.2%，相較2002-2007年社會(huì)用電量每年保持10%以上的增速明顯放緩。且2008年調(diào)整上網(wǎng)電價(jià)，增加了電網(wǎng)購電成本，盈利能力受到不利影響。用電需求增速放緩和購電成本增加，給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展帶來了一定的壓力。

2.電網(wǎng)投資規(guī)模擴(kuò)張，企業(yè)資本支出壓力增大

自2005年起，全國(guó)電網(wǎng)建設(shè)步伐逐年加快。以南方電網(wǎng)公司數(shù)據(jù)為例，2006-2008年，公司資產(chǎn)總額年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到13.35%。2009年完成固定資產(chǎn)投資1051億元，其中電網(wǎng)建設(shè)投資915億元，同比增長(zhǎng)91.5%，增幅巨大。與此相對(duì)應(yīng)的是公司債務(wù)規(guī)模2006-2008年年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)19.53%，總資本化比率加速提高。受企業(yè)投資規(guī)模擴(kuò)大影響，資本性支出給企業(yè)資金流構(gòu)成較大壓力。同時(shí)債務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大推動(dòng)財(cái)務(wù)費(fèi)用快速走高，公司資金成本不斷增大。

綜上所述，電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部和外部均面臨著制約公司健康持續(xù)發(fā)展的因素。如何把握“企業(yè)效益為重，社會(huì)效益優(yōu)先”的經(jīng)營(yíng)理念，如何平衡短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)，如何平衡財(cái)務(wù)管理控制力與靈活性的關(guān)系，如何盤活現(xiàn)有存量資產(chǎn)提高資產(chǎn)使用效率，如何籌劃管理增量資產(chǎn)提高投資效益，如何在一系列互相矛盾互相制約的目標(biāo)中尋求動(dòng)態(tài)平衡綜合最優(yōu)，這些都對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理提出了更高的要求。

（三）資本經(jīng)營(yíng)理論簡(jiǎn)述

1.資本經(jīng)營(yíng) （Capital Operation）定義

資本經(jīng)營(yíng)又稱資本運(yùn)作、資本運(yùn)營(yíng)是指以利潤(rùn)最大化和資本增值為目的，以價(jià)值管理為特征，將本企業(yè)的各類資本，不斷地與其它企業(yè)、部門的資本進(jìn)行流動(dòng)與重組，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)重組，以達(dá)到本企業(yè)自有資本不斷增加這一最終目的的運(yùn)作行為。

資本經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)資本最大限度的增值，對(duì)于企業(yè)來說不僅要注重利潤(rùn)和股東權(quán)益的最大化，更要重視實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。

2.資本經(jīng)營(yíng)類型

資本經(jīng)營(yíng)類型內(nèi)容非常廣泛，從不同的方面分類，可以劃分為如下類型：

從資本的運(yùn)動(dòng)狀態(tài)來劃分，可以將其劃分為存量資本經(jīng)營(yíng)和增量資本經(jīng)營(yíng)。前者是指投入企業(yè)的資本形成資產(chǎn)后，以增值為目標(biāo)而進(jìn)行的企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是資本得以增值的必要環(huán)節(jié)。企業(yè)還通過對(duì)兼并、聯(lián)合、股份制、租賃、破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓方式，促進(jìn)資本存量的合理流動(dòng)和優(yōu)化配置。后者實(shí)質(zhì)上是企業(yè)的投資行為，因此，增量資本經(jīng)營(yíng)是對(duì)企業(yè)的投資活動(dòng)進(jìn)行籌劃和管理。包括投資方向的選擇、投資結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、籌資與投資決策、投資管理等。

從資本經(jīng)營(yíng)的形式和內(nèi)容來劃分，可以將資本經(jīng)營(yíng)分為實(shí)業(yè)資本經(jīng)營(yíng)、金融資本經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)權(quán)資本經(jīng)營(yíng)以及無形資本經(jīng)營(yíng)等。實(shí)業(yè)資本經(jīng)營(yíng)是以實(shí)業(yè)為對(duì)象的資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。金融資本經(jīng)營(yíng)是以金融商品（或稱貨幣商品）為對(duì)象的資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。產(chǎn)權(quán)資本經(jīng)營(yíng)是以產(chǎn)權(quán)為對(duì)象的資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。無形資本經(jīng)營(yíng)是以無形資本為對(duì)象的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)

本文著重從提高電網(wǎng)企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)效率方面來引入資本經(jīng)營(yíng)理念來論述構(gòu)建經(jīng)營(yíng)型財(cái)務(wù)管理體系。

二、以資本經(jīng)營(yíng)為核心的財(cái)務(wù)管理體系

通過對(duì)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀的分析，電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)將資本經(jīng)營(yíng)納入財(cái)務(wù)管理，建立以資本經(jīng)營(yíng)為核心，以全面預(yù)算和收支兩條線為手段的集權(quán)控制型財(cái)務(wù)管理體系。通過整合存量資產(chǎn)、理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系、提高企業(yè)固有資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)能力和籌劃管理增量資產(chǎn)兩方面保障企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，提高企業(yè)盈利水平。

（一）提高存量資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力

1.整理存量資產(chǎn)、理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系

電網(wǎng)企業(yè)通過做好電網(wǎng)資產(chǎn)清理和接收，充分發(fā)揮電網(wǎng)企業(yè)資產(chǎn)密集的整合優(yōu)勢(shì)。首先對(duì)存量資產(chǎn)的規(guī)模以及使用狀況進(jìn)行清查清理，核實(shí)資產(chǎn)，夯實(shí)資產(chǎn)管理的基礎(chǔ)工作。其次剝離低效不良資產(chǎn)，對(duì)閑置資產(chǎn)進(jìn)行再利用，提高資產(chǎn)質(zhì)量和運(yùn)行效率。再次在清產(chǎn)核資的基礎(chǔ)上，接受代管縣和農(nóng)電機(jī)構(gòu)的優(yōu)質(zhì)電網(wǎng)資產(chǎn)，整理擴(kuò)大存量資產(chǎn)，為電網(wǎng)企業(yè)存量資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)奠定統(tǒng)一基礎(chǔ)。

2.建立資產(chǎn)全生命周期管理體系

建立資產(chǎn)全生命周期管理體系，通過對(duì)資產(chǎn)的規(guī)劃設(shè)計(jì)、設(shè)備采購、工程建設(shè)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、退役報(bào)廢等全生命周期進(jìn)行全過程綜合管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理、物資管理、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理四大業(yè)務(wù)的橫向融合。結(jié)合資產(chǎn)管理現(xiàn)狀，對(duì)管理對(duì)象實(shí)施統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)編碼方案，逐步實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。對(duì)資產(chǎn)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化整合，輔以信息手段支持，建立評(píng)估考核體系，提高資產(chǎn)使用效率，確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)使用的可靠性、使用效率、使用壽命和全生命周期成本的綜合最優(yōu)。

3.合理安排維修計(jì)劃，降低可控成本

資產(chǎn)修理費(fèi)支出是電網(wǎng)企業(yè)可控供電成本的重要組成部分，提高設(shè)備可利用率得以增加收益，以優(yōu)化企業(yè)維修資源為核心，通過信息化手段，合理安排維修計(jì)劃及相關(guān)資源與活動(dòng)能有效降低經(jīng)營(yíng)成本，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

4.統(tǒng)籌規(guī)劃，建立集團(tuán)資源優(yōu)化配置渠道

各地電網(wǎng)分子公司發(fā)展與區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展密切相關(guān)，電網(wǎng)規(guī)劃發(fā)展并不平衡，只有通過集團(tuán)公司的統(tǒng)一調(diào)配，建立有效的各分子公司資產(chǎn)管理溝通途經(jīng)，根據(jù)不同電壓等級(jí)、不同安全性能要求，加大對(duì)資產(chǎn)資源的優(yōu)化配置，尤其是對(duì)閑置資產(chǎn)以及基建、專項(xiàng)工程拆除的仍有使用價(jià)值設(shè)備物資的合理調(diào)配，深化降壓降級(jí)再利用程度，才能確保設(shè)備物資能用必用，提高電網(wǎng)企業(yè)整體的固定資產(chǎn)的使用效率和效益。

（二）科學(xué)籌劃管理增量資產(chǎn)，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)結(jié)合國(guó)家行業(yè)政策支持和企業(yè)自身高資產(chǎn)、高比例營(yíng)運(yùn)資金流的特點(diǎn)，采取多種融資方式，在滿足其固定資產(chǎn)投資高速增長(zhǎng)需求的情況下，規(guī)劃投資，保持企業(yè)合理債務(wù)結(jié)構(gòu)，對(duì)增量資本經(jīng)營(yíng)進(jìn)行科學(xué)籌劃，對(duì)籌資渠道、對(duì)象的多樣性不斷進(jìn)行開發(fā)，以便控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

1.充分利用國(guó)家政策性資金投入

通過充分利用國(guó)家政策支持，對(duì)于國(guó)家或地方的電網(wǎng)重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目，籌集國(guó)家財(cái)政或地方財(cái)政投資，爭(zhēng)取優(yōu)惠的償債條件，減輕電網(wǎng)企業(yè)自身融資壓力。

2.爭(zhēng)取金融機(jī)構(gòu)穩(wěn)定的授信額度和長(zhǎng)期借款

認(rèn)真研究國(guó)家信貸政策，建立與國(guó)家開發(fā)銀行、中國(guó)建設(shè)銀行、中國(guó)銀行等金融機(jī)構(gòu)堅(jiān)實(shí)的銀企關(guān)系，獲取穩(wěn)定的長(zhǎng)期和短期資金流。以南方電網(wǎng)公司數(shù)據(jù)為例，截至2008年南方電網(wǎng)公司在多家大型銀行獲得了累計(jì)約2，690 億元的授信支持，為電網(wǎng)建設(shè)投資提供了資金保障。

3.發(fā)行企業(yè)債券融資，引入低成本長(zhǎng)期資金

利用電網(wǎng)企業(yè)優(yōu)質(zhì)的固定資產(chǎn)和良好信用，發(fā)行無擔(dān)保企業(yè)債券等各種方式進(jìn)行籌集資金。以南方電網(wǎng)公司數(shù)據(jù)為例，通過持續(xù)發(fā)行企業(yè)債券等債券市場(chǎng)融資品種，同時(shí)引入保險(xiǎn)公司作為投資者，有效擴(kuò)大債券投資者群體，有效提高了企業(yè)債券發(fā)行的市場(chǎng)化水平，降低融資成本，為公司電網(wǎng)建設(shè)提供了低成本、強(qiáng)有力的資金支持。截至2010年3月31日，公司累計(jì)在債券市場(chǎng)融資528億元，其中發(fā)行企業(yè)債券228億元，發(fā)行中期票據(jù)150億元，發(fā)行短期融資券150億元，累計(jì)節(jié)約利息支出超過20億元。

4.融資租賃

利用杠桿租賃融資方式滿足電網(wǎng)建設(shè)高壓電網(wǎng)項(xiàng)目建設(shè)資金需求。通過充分發(fā)揮杠桿租賃以小博大的杠桿優(yōu)勢(shì)，由金融租賃公司牽頭，聯(lián)合銀行及其他金融機(jī)構(gòu)，共同為特高壓項(xiàng)目建設(shè)籌集巨額資金。

5.戰(zhàn)略聯(lián)合

引入戰(zhàn)略投資者，改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)資本運(yùn)作。加強(qiáng)金融產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究，提高金融資產(chǎn)盈利能力。

三、構(gòu)建以資本經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的集權(quán)式控制型財(cái)務(wù)管理體系

圍繞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，企業(yè)通過對(duì)存量資產(chǎn)和增量資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)管理，能有效降低了企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)還應(yīng)建立突出資金安全高效運(yùn)作和全面預(yù)算管理為核心的集權(quán)式控制型財(cái)務(wù)管理體系，以保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利完成。

（一）統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算體系

構(gòu)建統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理體系。通過公司各分子公司執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策和財(cái)務(wù)管理制度，實(shí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)規(guī)范，統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目設(shè)置和報(bào)表設(shè)置，確保各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作規(guī)范、有序和高效。

（二）統(tǒng)一財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)

建設(shè)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，實(shí)施對(duì)下屬單位會(huì)計(jì)信息的隨時(shí)調(diào)用和跟蹤監(jiān)控，建立全企業(yè)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)，及時(shí)掌握和分析各分子公司的經(jīng)營(yíng)情況與財(cái)務(wù)狀況，運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)化，進(jìn)行實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)控制，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)時(shí)報(bào)告和遠(yuǎn)程在線處理，便于迅速整合財(cái)務(wù)資源，有效地作出經(jīng)營(yíng)決策，從而提高企業(yè)的管理水平和對(duì)市場(chǎng)迅速反應(yīng)的能力。

（三）高度集中財(cái)務(wù)決策權(quán)，整合企業(yè)整體財(cái)務(wù)資源

通過高度集中融資決策權(quán)、對(duì)外投資決策權(quán)、重大資產(chǎn)處置權(quán)、資本運(yùn)營(yíng)權(quán)、資金管理權(quán)、成本費(fèi)用管理權(quán)、收益分配權(quán)，整合集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，調(diào)動(dòng)資金運(yùn)作。其中：

高度集中重大投資項(xiàng)目的融資決策權(quán)。電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)集中超過資產(chǎn)負(fù)債率安全線的舉債融資，租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票的融資決策權(quán)以保持合理的資本結(jié)構(gòu)，控制集團(tuán)的融資風(fēng)險(xiǎn)。

高度集中重大資產(chǎn)處置權(quán)。電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)集中集中審批各分、子公司長(zhǎng)期投資、無形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)等重要事項(xiàng)的資產(chǎn)處置。

高度集中資本運(yùn)營(yíng)管理權(quán)。電網(wǎng)企業(yè)發(fā)揮資本集中和財(cái)務(wù)專家優(yōu)勢(shì)，科學(xué)規(guī)劃，合理制定資本運(yùn)營(yíng)管理權(quán)限，管理和監(jiān)控集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。

高度集中資金管理權(quán)。電網(wǎng)企業(yè)實(shí)行內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理，通過企業(yè)總賬戶實(shí)時(shí)監(jiān)控各分子公司資金支付情況。集中統(tǒng)一管理整體資金及各子分銀行賬戶；調(diào)劑內(nèi)部資金余缺；主持企業(yè)內(nèi)部往來結(jié)算管理，組織整體流動(dòng)資金管理；控制流動(dòng)資金存量和應(yīng)收賬款總量。

高度集中成本費(fèi)用管理權(quán)。電網(wǎng)企業(yè)通過預(yù)算控制手段對(duì)各分子公司各項(xiàng)供電成本費(fèi)用指標(biāo)進(jìn)行考核，從而集中成本費(fèi)用管理權(quán)。

（四）推進(jìn)全面預(yù)算管理，落實(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)

結(jié)合存量資本管理，以降低經(jīng)營(yíng)成本為核心、成本驅(qū)動(dòng)因素分析和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本法為主要方法，結(jié)合資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核和績(jī)效管理，實(shí)施經(jīng)營(yíng)性全面預(yù)算管理。通過編制年度、季度預(yù)算，下達(dá)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)如內(nèi)部資產(chǎn)報(bào)酬率、萬元資產(chǎn)供電量、可控單位供電成本、閑置物資利庫率等一系列指標(biāo)，深化成本管理，加強(qiáng)成本、費(fèi)用指標(biāo)的控制，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率。對(duì)預(yù)算的實(shí)施實(shí)行過程管理，檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議，審核預(yù)算目標(biāo)的調(diào)整，考核各子、分公司年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算指標(biāo)完成情況，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（五）推進(jìn)資產(chǎn)全生命周期管理，加強(qiáng)資本性項(xiàng)目預(yù)算管理

結(jié)合增量資產(chǎn)管理，實(shí)施資產(chǎn)全生命周期管理，完善投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，嚴(yán)格控制投資規(guī)模，杜絕沒有資金來源或負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)過大的資本預(yù)算。通過集中對(duì)外融資管理權(quán)，由企業(yè)統(tǒng)一籌劃資金來源，確定融資方案，嚴(yán)密監(jiān)控資產(chǎn)負(fù)債率和借款風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施負(fù)債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。

（六）以收支兩條線為控制手段，實(shí)時(shí)監(jiān)控全面預(yù)算指標(biāo)的完成情況

設(shè)立資金結(jié)算中心，對(duì)下屬子分公司實(shí)施收支兩條線管理，強(qiáng)調(diào)資金使用全過程監(jiān)控。在充分考慮合作銀行的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、資金調(diào)撥效率、合同費(fèi)用和資金監(jiān)控、資金信息服務(wù)能力的基礎(chǔ)上，通過銀行系統(tǒng)建立集團(tuán)總賬戶、子賬戶，由此對(duì)子分公司資金的使用全過程實(shí)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，有效地強(qiáng)化對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)收支活動(dòng)的監(jiān)督。同時(shí)通過合理調(diào)度盤活內(nèi)部的停滯資金，利用各項(xiàng)資金的時(shí)間差與空間差，做到資金的總體有效利用。

綜上所述，通過在電網(wǎng)企業(yè)建立以資本經(jīng)營(yíng)為核心、以全面預(yù)算和收支兩條線為手段的 “經(jīng)營(yíng)性、控制性”集權(quán)式財(cái)務(wù)控制體系，有效規(guī)范分子公司的財(cái)務(wù)行為，整合內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，調(diào)動(dòng)資金運(yùn)作，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)能力，并通過跨行業(yè)、跨部門、跨地區(qū)的經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)變動(dòng)中的應(yīng)變力和承受力，從而達(dá)到規(guī)模迅速擴(kuò)大，資產(chǎn)迅速增值的發(fā)展目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙民杰.保險(xiǎn)集團(tuán)管控模式比較研究.

[2]劉文斌.中國(guó)企業(yè)集團(tuán)管控探討.

[3]趙梅陽.談?wù)劶瘓F(tuán)管控.全球品牌網(wǎng).

[4]王吉鵬.集團(tuán)管控的核心問題.

簡(jiǎn)述運(yùn)營(yíng)管理的目標(biāo)范文第3篇

本文以秦山30萬機(jī)組推進(jìn)核安全文化實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為例，詳細(xì)介紹面對(duì)人員文化背景差異、機(jī)組運(yùn)行現(xiàn)場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)隱患、員工不良工作習(xí)慣等等思考如何克服核安全文化推廣過程中存在的障礙，如何使核安全文化保鮮。最后簡(jiǎn)述了推進(jìn)核安全文化為秦山30萬機(jī)組帶來的變化，總結(jié)出安全文化的推動(dòng)需要全體員工持續(xù)不懈推動(dòng)，安全行駛的道路沒有終點(diǎn)，最終實(shí)現(xiàn)為機(jī)組安全穩(wěn)定運(yùn)行保駕護(hù)航,為公司“一體兩翼”的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而奮斗。

【關(guān)鍵詞】

核安全文化；障礙；實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；文化氛圍

前言

核安全是核電站的靈魂和生命。然而核電發(fā)展史上的三大事故：1979年美國(guó)三哩島核電站堆芯失水融毀；1986年原蘇聯(lián)切爾諾貝利核電站爆炸起火，惡性核泄漏；2011年福島核電站因海嘯引起反應(yīng)堆氫爆，放射性物質(zhì)外泄，無一不在向我們講述一個(gè)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：核電廠發(fā)生的任何問題某種程度上都源于人為的錯(cuò)誤，在操作過程中來不得半點(diǎn)馬虎。應(yīng)充分發(fā)揮人的聰明才智、敬業(yè)精神，確保核電廠的安全。換而言之：決定核電廠安全最關(guān)鍵的因素是核電站在“安全文化”氛圍下的營(yíng)運(yùn)管理。

1推進(jìn)核安全文化建設(shè)中存在的問題

核安全文化在國(guó)內(nèi)大范圍推廣的時(shí)間還不算長(zhǎng)，我們沒有太多的經(jīng)驗(yàn)可以參考，國(guó)內(nèi)在核安全文化方面也沒有形成成型的體系和理念，人才缺乏；新建核電站在生產(chǎn)準(zhǔn)備階段都有詳細(xì)的工程建設(shè)計(jì)劃及調(diào)試計(jì)劃，但很少有制定核安全文化建設(shè)計(jì)劃的，這說明我們?cè)谶@方面的意識(shí)欠缺；核電事業(yè)快速發(fā)展，人才稀釋，新建電廠大量使用沒有經(jīng)驗(yàn)的新人，由于核安全的特殊性，新進(jìn)人員很難在短時(shí)間內(nèi)樹立核安全至上的理念與原則，推廣核安全文化建設(shè)困難重重！如何解決這些問題？“他山之石可以攻玉”，借鑒運(yùn)行核電廠在核安全文化推進(jìn)過程中的成功經(jīng)驗(yàn)，必事倍功半。秦山30萬機(jī)組是中國(guó)大陸自行設(shè)計(jì)、建造、運(yùn)營(yíng)管理的第一座核電站，多年來在核安全文化建設(shè)與推進(jìn)方面進(jìn)行了不懈的探索，也積極與國(guó)內(nèi)外同行交流，在核安全文化建設(shè)方面很好的業(yè)績(jī)，也積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。

2秦山30萬機(jī)組推進(jìn)核安全文化的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

秦一廠320MWe壓水堆是我國(guó)自行設(shè)計(jì)、建造和運(yùn)營(yíng)管理的第一座核電站，在推進(jìn)安全文化建設(shè)、發(fā)展方面大致經(jīng)歷三個(gè)階段：

2.1起步階段

秦山30萬機(jī)組從20世紀(jì)90年代初開始按照IAEA推薦的方法自上而下地宣傳推廣安全文化，采用“走出去，請(qǐng)進(jìn)來”的方式學(xué)習(xí)先進(jìn)的核安全文化理念；通過廣泛的宣貫、培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理層從傳統(tǒng)安全觀念到先進(jìn)安全文化理念的轉(zhuǎn)變，并看到了與國(guó)際先進(jìn)電站安全管理的差距，從根本上扭轉(zhuǎn)了對(duì)企業(yè)安全管理狀況的認(rèn)識(shí)，是一個(gè)鋪墊、教化和認(rèn)識(shí)的階段。在起步階段我們解決了核安全的文化意識(shí)的問題。

2.2提升階段

通過對(duì)發(fā)生在自己機(jī)組上的運(yùn)行安全事件的學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)反饋，管理層和員工都對(duì)安全文化有了更深入的體會(huì)，領(lǐng)悟了“核安全是企業(yè)生命線”的道理。也使全體員工對(duì)安全文化和安全意識(shí)有明顯的提高，安全文化建設(shè)走向制度化、程序化、規(guī)范化。提升階段安全文化創(chuàng)建的重要特征是每一項(xiàng)活動(dòng)都受制度和程序的約束和控制?！爸贫缺Ｕ闲б妗背蔀楣揪V領(lǐng)的核心價(jià)值觀主要內(nèi)容。因此，在這個(gè)階段我們解決了制度文化的問題。

2.3持續(xù)改進(jìn)

秦山30萬機(jī)組通過強(qiáng)化核安全文化的實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)了管理層當(dāng)初把核安全法規(guī)和電廠技術(shù)規(guī)格書作為安全的最高標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變?yōu)檫@些法規(guī)和要求作為核安全的基本要求這一理念的根本性轉(zhuǎn)變，并把良好的安全績(jī)效作為公司的目標(biāo)之一，通過定期的自我評(píng)審、同行評(píng)審等手段，不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，持續(xù)提高自身的運(yùn)行水平、管理水平，不斷地追求更高的安全目標(biāo)。通過近20年核安全文化的培育和探索，秦山30萬機(jī)組已建立了一套有效的核安全文化培訓(xùn)和宣貫的體系，通過多年的工作實(shí)踐，總結(jié)出了在推進(jìn)核安全文化建設(shè)方面好的經(jīng)驗(yàn)和做法，主要有以下幾方面：（1）面對(duì)人員文化背景有差異，全方位灌輸安全意識(shí)、提倡安全理念、示范標(biāo)準(zhǔn)做法；（2）面對(duì)機(jī)組運(yùn)行現(xiàn)場(chǎng)存在的風(fēng)險(xiǎn)隱患，采用識(shí)別現(xiàn)場(chǎng)危險(xiǎn)源、查找人因失誤陷阱、探究事故根本原因的方法；（3）而對(duì)員工的不良行為習(xí)慣，及時(shí)糾正，強(qiáng)化訓(xùn)練，樹立生產(chǎn)標(biāo)兵；（4）面對(duì)核安全文化需長(zhǎng)期保鮮，組織全員推行和培訓(xùn)安全的思維方法、保持安全的環(huán)境氛圍。

3推進(jìn)核安全文化為秦山30萬機(jī)組帶來的變化

圖1展示秦山30萬機(jī)組自試運(yùn)行以來至今運(yùn)行事件總數(shù)值由最初的增加到后來的減少，到最終趨于穩(wěn)定，主要是秦山30萬機(jī)組在核安全文化推進(jìn)方采取了有效的措施后呈現(xiàn)出的滿意成效。運(yùn)行事件數(shù)量的減少并不意味著我們只是盲目的追求業(yè)績(jī)指示。在核安全文化發(fā)展的歷史長(zhǎng)河中，2002年戴維斯-貝期核電站核安全文化薄弱導(dǎo)致反應(yīng)堆壓力容器壁厚僅為9.52mm，距離LOCA，不到1cm事件向世人證明：追求安全文化更需要體現(xiàn)在事件處理的保守決策上。秦山30萬機(jī)組對(duì)主系統(tǒng)泄漏的重大缺陷的處理就充分體現(xiàn)了保守決策。事件經(jīng)過如下：2014年12月11日，320MWe機(jī)組被監(jiān)測(cè)到主系統(tǒng)泄漏率異常上升（計(jì)算值為18L/h，與正常值（＜5L/h）已有較大偏差）。功率運(yùn)行期間開展了查漏工作但沒有找到漏點(diǎn)。5天后泄漏率上升至64.79L/h（技術(shù)規(guī)格書規(guī)定不可識(shí)別泄漏率的限值為227L/h），基于保守決策的原則，機(jī)組在發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)泄漏率異常上升的5天后開始降功率停堆查漏。主系統(tǒng)異常泄漏率從發(fā)現(xiàn)異常到?jīng)Q定機(jī)組停機(jī)停堆小修，在較短時(shí)間內(nèi)制訂出停機(jī)檢修，這一保守的決策正是對(duì)核安全文化的體現(xiàn)。

4秦山30萬機(jī)組核安全文化進(jìn)一步提升的建議

秦山30萬機(jī)組核安全文化的建設(shè)和宣貫經(jīng)過多年的實(shí)踐，形成了自己的特色，也總結(jié)了許多良好的經(jīng)驗(yàn)，在同行交流與各種評(píng)估中也得到了廣泛的認(rèn)同，很多經(jīng)驗(yàn)也被其它電廠所借鑒。但隨著中核運(yùn)行管理要求的不斷提高，管理理念的進(jìn)一步提升，我們的核安全文化還存在進(jìn)一步完善的空間,只有通過持續(xù)不斷地提高，才能確保機(jī)組安全穩(wěn)定運(yùn)行?？蓮囊韵聨讉€(gè)方面著手提升：（1）重視操縱員模擬機(jī)培訓(xùn)中防人因失誤工具的使用；（2）持續(xù)強(qiáng)化人員行為訓(xùn)練；（3）推廣根本原因分析方法；（4）推進(jìn)小失誤管理。

5總結(jié)與展望

2015年4月份中國(guó)核電了《卓越核安全文化十大原則》，然而卓越的核安全文化的培養(yǎng)和推廣是一個(gè)長(zhǎng)期的循序漸進(jìn)的過程，不可以采用急躁與冒進(jìn)的做法。需要我們始終堅(jiān)持“安全第一、質(zhì)量第一”的安全思維習(xí)慣，因?yàn)橹挥羞@樣才能時(shí)刻警惕可能危及安全的風(fēng)險(xiǎn)，不放過任何一點(diǎn)可以改進(jìn)安全的地方。正如中核運(yùn)行張濤總經(jīng)理在核安全文化視頻中宣講道：“安全如逆水行舟，不進(jìn)則退”。的確，我們對(duì)安全的追求沒有終點(diǎn)，它正如一輛行駛在上坡路上的汽車，管理人員和全體員工所秉持的安全理念、態(tài)度是這輛汽車向前行駛的動(dòng)力，一旦動(dòng)力停止，安全水平就會(huì)出現(xiàn)滑坡。因此，安全文化的不斷提升、機(jī)組安全穩(wěn)定運(yùn)行，都需要全體員工持續(xù)不懈努力，永無止息的奮斗。創(chuàng)建秦山核電九臺(tái)機(jī)組一流的運(yùn)行業(yè)績(jī)，苦練內(nèi)功，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，緊緊圍繞“一體兩翼”的發(fā)展戰(zhàn)略，做強(qiáng)主體，助展雙翼，讓核安全文化推廣得以保鮮。

【參考文獻(xiàn)】

［1］柴建設(shè).核安全文化現(xiàn)論與實(shí)踐[M].化學(xué)工業(yè)出版社,2012.6.

簡(jiǎn)述運(yùn)營(yíng)管理的目標(biāo)范文第4篇

關(guān)鍵詞：鐵路；標(biāo)準(zhǔn)化；基層站段

企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)是關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的一項(xiàng)重要基礎(chǔ)工作。近年來，鐵路系統(tǒng)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化管理非常重視，開展了形式多樣的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)活動(dòng)，也取得了一定的成果。但是，在基層站段層面對(duì)如何開展標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)才能適應(yīng)市場(chǎng)化需要，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，拓展業(yè)務(wù)覆蓋面，提高經(jīng)營(yíng)效益，還缺乏明確的定位。當(dāng)前鐵路正處在改革發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，作為處在鐵路改革發(fā)展前沿陣地的基層站段，要想適應(yīng)發(fā)展需要，必須主動(dòng)對(duì)如何開展企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)進(jìn)行深入探索與實(shí)踐，建立切合發(fā)展需要的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)模式。

1 企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的概念與意義

所謂企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，是指以提高經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)，以搞好生產(chǎn)、管理、技術(shù)和營(yíng)銷等各項(xiàng)工作為主要內(nèi)容，制定、貫徹實(shí)施和管理維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)的一種有組織的活動(dòng)。企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)成，以技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)為主體，包括管理標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化是鐵路基層站段適應(yīng)鐵路市場(chǎng)化改革的重要手段，通過推動(dòng)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，可以把基層站段生產(chǎn)全過程的各個(gè)要素和環(huán)節(jié)組織起來，使各項(xiàng)工作活動(dòng)達(dá)到規(guī)范化、科學(xué)化、程序化，建立起生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的最佳秩序；可以促進(jìn)鐵路基層站段提升科技水平、降低經(jīng)營(yíng)成本、保障生產(chǎn)安全、提高管理水平；可以幫助鐵路基層站段盡快適應(yīng)復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境，為鐵路系統(tǒng)全面深化改革打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2 鐵路基層站段標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)存在的問題

2.1 企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化意識(shí)不強(qiáng)

由于長(zhǎng)期處在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理模式，基層站段長(zhǎng)期與市場(chǎng)脫節(jié)，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的重視程度不夠，觀念落后，沒有意識(shí)到企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于適應(yīng)市場(chǎng)需要，保證企業(yè)發(fā)展需要的重要性，沒有把企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化作為順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的重要途徑。

2.2 企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系不健全

很多基層站段在日常的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定過程中只注重技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定，忽略了管理標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)的制定、實(shí)施、修訂等環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)性不強(qiáng)，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的修訂周期過長(zhǎng)，標(biāo)準(zhǔn)間配合度不高，甚至存在站段標(biāo)準(zhǔn)與路局制定標(biāo)準(zhǔn)相悖的現(xiàn)象。由于基層站段技術(shù)手段和技術(shù)力量不足，有些標(biāo)準(zhǔn)得不到有效落實(shí)，

2.3 企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)不夠主動(dòng)

基層站段長(zhǎng)期處在執(zhí)行層和落實(shí)層的位置，日常運(yùn)營(yíng)管理自不高，對(duì)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)缺乏積極性主動(dòng)性，參照國(guó)家、總公司、路局制定的標(biāo)準(zhǔn)制定相應(yīng)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的意識(shí)不強(qiáng)，采用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)和國(guó)外先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的比率還比較低。

2.4 標(biāo)準(zhǔn)化管理機(jī)制不完善

絕大部分基層站段沒有配備專門的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理人員，缺少適應(yīng)新形勢(shì)的具備綜合素質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)化管理人才，這導(dǎo)致企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)很難有效的具體實(shí)施開展。

2.5 企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的維護(hù)管理不及時(shí)

很多站段開展企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)存在運(yùn)動(dòng)式做法，標(biāo)準(zhǔn)制定后不管不問，標(biāo)準(zhǔn)長(zhǎng)時(shí)間得不到維護(hù)更新，有的標(biāo)準(zhǔn)甚至脫離了生產(chǎn)實(shí)際。對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的維護(hù)管理是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的一項(xiàng)重要工作，不及時(shí)維護(hù)管理，標(biāo)準(zhǔn)

2.6 企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)工作缺乏創(chuàng)新

鐵路基層站段作為執(zhí)行層和落實(shí)層，對(duì)市場(chǎng)缺乏認(rèn)識(shí)，對(duì)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作主動(dòng)思考的積極性，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)工作存在被動(dòng)應(yīng)付現(xiàn)象。企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)工作得到不有效的資源配置，創(chuàng)新機(jī)制不健全，創(chuàng)新源動(dòng)力不足。

3 提升鐵路基層站段標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)水平的對(duì)策

3.1 強(qiáng)化標(biāo)企業(yè)準(zhǔn)化建設(shè)意識(shí)

隨著鐵路市場(chǎng)化改革進(jìn)程的不斷加快，鐵路基層站段將直接面臨市場(chǎng)的考驗(yàn)，這要求我們必須要樹立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，要認(rèn)識(shí)到企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)于企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要作用，“得標(biāo)準(zhǔn)者得天下”，基層站段只有建立完善的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)才能牢牢把握未來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)；要樹立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略意識(shí)，明確戰(zhàn)略目標(biāo)，制定相關(guān)的戰(zhàn)略方案和策略；要樹立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的協(xié)作意識(shí)，加強(qiáng)與科研院所、路局、路內(nèi)相關(guān)站段的溝通協(xié)作，攜起手來，共同研究制定相同領(lǐng)域的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)；要樹立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的超前意識(shí)，隨時(shí)掌握市場(chǎng)變化的最新趨勢(shì)，滿足市場(chǎng)潛在的消費(fèi)需求，如此才能保證自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3.2 有效實(shí)施企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化創(chuàng)新

首先，在標(biāo)準(zhǔn)的制定方式上有所創(chuàng)新，要堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，把市場(chǎng)潛在需求轉(zhuǎn)變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容，要合理運(yùn)用原始創(chuàng)新、集成創(chuàng)新和引進(jìn)吸收再創(chuàng)新等創(chuàng)新方式，加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新的審核工作，確保制定的標(biāo)準(zhǔn)符合站段自身實(shí)際。其次要注重標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容的創(chuàng)新，在參照上級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上制定站段自身的內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)。第三， 創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容，要充分體現(xiàn)自身特征，反映出站段獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，形成差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第四，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)體系實(shí)施P-D-C-A循環(huán)管理模式，持續(xù)更新與改進(jìn)已制定的標(biāo)準(zhǔn)，確保標(biāo)準(zhǔn)的有效性、協(xié)調(diào)性和配套性，保證企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的有效實(shí)施。

3.3加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)

基層站段要成為企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定的主體，就意味著必須要擁有一批懂得企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)和制定的人才。在現(xiàn)有人才隊(duì)伍無法完全滿足企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化需要的情況下，可以通過引進(jìn)專門的標(biāo)準(zhǔn)化管理人才，同時(shí)對(duì)站段相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)考核，培養(yǎng)選拔出一批適合企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)需要的專業(yè)人才隊(duì)伍。

3.4 建立標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)監(jiān)督與激勵(lì)機(jī)制

要建立標(biāo)準(zhǔn)化管理的監(jiān)督機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的制定環(huán)節(jié)和落實(shí)環(huán)節(jié)的監(jiān)督管理，基層站段應(yīng)在最高管理層設(shè)置專門的標(biāo)準(zhǔn)化管理組織，負(fù)責(zé)監(jiān)督企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)，確保企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的有效實(shí)施。要出相應(yīng)的激勵(lì)政策，加大推動(dòng)和扶持力度，逐步建立并完善標(biāo)準(zhǔn)化工作激勵(lì)機(jī)制。優(yōu)越的激勵(lì)機(jī)制，必將對(duì)推動(dòng)基層站段企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作，激發(fā)站段標(biāo)準(zhǔn)化從業(yè)人員工作熱情，提高站段標(biāo)準(zhǔn)化工作主動(dòng)性和積極性起到積極作用。

企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)是一項(xiàng)長(zhǎng)期而復(fù)雜的基礎(chǔ)工程， 推進(jìn)鐵路基層站段企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)是鐵路改革發(fā)展的必然要求，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)與完善， 將為實(shí)現(xiàn)集約化發(fā)展、精益化管理提供重要基礎(chǔ)。全面推動(dòng)鐵路基層站段企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化是當(dāng)前鐵路改革發(fā)展的必經(jīng)之路，基層站段企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)不能好高騖遠(yuǎn)，要緊密貼合自身實(shí)際，遵循企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的客觀規(guī)律。當(dāng)前鐵路處在市場(chǎng)化改革的關(guān)鍵時(shí)期，基層站段要想做好鐵路改革發(fā)展的排頭兵，加強(qiáng)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。

參考文獻(xiàn)

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簡(jiǎn)述運(yùn)營(yíng)管理的目標(biāo)范文第5篇

關(guān)鍵詞：企業(yè) ERP實(shí)施 風(fēng)險(xiǎn)分析

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-3791（2013）04（b）-0167-02

當(dāng)前，我國(guó)正處于經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期，企業(yè)只有順應(yīng)信息化潮流，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)信息化和管理信息化，才能增強(qiáng)自身的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。不少企業(yè)已經(jīng)或者正在引入ERP系統(tǒng)，該系統(tǒng)能夠使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程變得規(guī)范化，從而提升企業(yè)的管理水平與管理效率。然而應(yīng)該看到的是：雖然ERP可以為企業(yè)帶來較高的收益，但與之相伴而生的風(fēng)險(xiǎn)同樣不容忽視。企業(yè)只有正視ERP的風(fēng)險(xiǎn)存在，并針對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)建有針對(duì)性的識(shí)別措施與應(yīng)對(duì)策略，才能使企業(yè)享受到實(shí)施ERP的成果。本文通過分析企業(yè)實(shí)施ERP的外部風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，在此基礎(chǔ)上闡述了其具體可以采取的防范對(duì)策。

1 企業(yè)實(shí)施ERP的風(fēng)險(xiǎn)分析

企業(yè)實(shí)施ERP的風(fēng)險(xiǎn)可以分為兩大類，分別是外部風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，下面分別進(jìn)行簡(jiǎn)述。

1.1 企業(yè)實(shí)施ERP外部風(fēng)險(xiǎn)分析

企業(yè)在實(shí)施ERP的過程中，所需應(yīng)對(duì)的外部風(fēng)險(xiǎn)，一般來自于周圍的環(huán)境因素，舉例來講，假如國(guó)家的相關(guān)政策在短期內(nèi)出現(xiàn)了變動(dòng)，以及宏觀經(jīng)濟(jì)周期進(jìn)入暫時(shí)低谷，或者發(fā)生了其他的不可抗力事件，均會(huì)為起亞實(shí)施ERP造成來自外部的風(fēng)險(xiǎn)。由此可知，企業(yè)實(shí)施ERP時(shí)面對(duì)的外部風(fēng)險(xiǎn)是難以控制或者難以預(yù)測(cè)的，企業(yè)所能做的，就是未雨綢繆，通過科學(xué)分析和規(guī)劃，采取具有針對(duì)性的規(guī)避措施，是目前比較好的應(yīng)對(duì)方法。

企業(yè)在實(shí)施ERP時(shí)，具體的外部風(fēng)險(xiǎn)可以包括：由于國(guó)家宏觀政策的忽然調(diào)整，使本來已經(jīng)投入運(yùn)行的信息系統(tǒng)的部分模塊或者組件不再適合行業(yè)的技術(shù)要求或者管理要求；企業(yè)在實(shí)施ERP的時(shí)候遇到了國(guó)家經(jīng)濟(jì)周期中的低谷期，無法按期實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)和管理模式；ERP項(xiàng)目在建成并且投入實(shí)施時(shí)，由于外部的經(jīng)濟(jì)宏觀條件發(fā)生比較大的變動(dòng)，使企業(yè)的利潤(rùn)受到比較大的影響，從而導(dǎo)致難以具備充足的資金來進(jìn)行ERP的實(shí)施等。

1.2 企業(yè)實(shí)施ERP內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)分析

1.2.1 信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

這方面的風(fēng)險(xiǎn)首先包括ERP項(xiàng)目規(guī)劃時(shí)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。ERP對(duì)于企業(yè)來講，屬于一個(gè)系統(tǒng)工程，假若在工程籌備之初并未進(jìn)行細(xì)致的規(guī)劃，則項(xiàng)目進(jìn)行期間以及項(xiàng)目完成之后的驗(yàn)收便缺乏一個(gè)評(píng)估測(cè)試的標(biāo)準(zhǔn)，ERP的實(shí)施便發(fā)生了潛在的風(fēng)險(xiǎn)。具體體現(xiàn)在：項(xiàng)目在籌劃過程中沒有確定的，可以追溯的目標(biāo)；實(shí)施ERP的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層沒有對(duì)項(xiàng)目的最終量化目標(biāo)取得明確的認(rèn)同；項(xiàng)目沒有結(jié)合ERP的部署規(guī)律而周期性、分階段地進(jìn)行，導(dǎo)致投運(yùn)時(shí)間難以確定；項(xiàng)目具體功能模塊與流程不清晰，難以契合企業(yè)的實(shí)際情況，等等。

ERP實(shí)施的信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)還包括產(chǎn)品選型的風(fēng)險(xiǎn)。一般來講，對(duì)這類產(chǎn)品進(jìn)行選型，通常有兩個(gè)類型，分別是自主研發(fā)定制以及成套軟件購買。通常，由于企業(yè)實(shí)際情況的差別，往往會(huì)與軟件公司合作，定制產(chǎn)品。這種方式同樣有著難以避免風(fēng)險(xiǎn)：由于ERP涉及到企業(yè)管理的核心流程，具有一定的復(fù)雜度，因此對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)者的專業(yè)素養(yǎng)要求很高，但是我國(guó)目前的狀況，合格的人才數(shù)量有限，為產(chǎn)品日后的成功運(yùn)營(yíng)帶來隱患；假如企業(yè)選擇的是成套軟件購買，則可能會(huì)遇到軟件流程不能契合企業(yè)本身的某些工作流程，使其實(shí)用性大打折扣。

1.2.2 由于企業(yè)管理水平帶來的風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)于一家企業(yè)而言，其實(shí)施ERP的風(fēng)險(xiǎn)值往往與其目前的管理水平呈現(xiàn)正相關(guān)?；贓RP的管理模式屬于先進(jìn)的管理體系，這個(gè)體系引入企業(yè)之后，勢(shì)必會(huì)為企業(yè)的管理帶來革命性的變化。眾所周知，在我國(guó)的一些傳統(tǒng)企業(yè)，其管理模式的革新難以做到一蹴而就，如果企業(yè)目前的運(yùn)行現(xiàn)狀無法承受由于ERP所帶來的革新，便會(huì)導(dǎo)致ERP的實(shí)施失敗。

具體來講，首先，不少企業(yè)在實(shí)施ERP時(shí)，業(yè)務(wù)流程的重組會(huì)遇到較大的阻力。某些企業(yè)由于歷史的問題，人員冗雜，管理效率低下，流程模糊。這些企業(yè)的日常管理不是靠規(guī)則驅(qū)動(dòng)，而是因襲了“人治”的管理方法，這些企業(yè)難以接受突如其來的管理變革，這就會(huì)使ERP的實(shí)施過程中，由于和企業(yè)的實(shí)情差距過大而導(dǎo)致夭折。

1.2.3由于企業(yè)內(nèi)部文化帶來的風(fēng)險(xiǎn)

一個(gè)企業(yè)的ERP實(shí)施是否能夠順暢，與企業(yè)內(nèi)部的文化是息息相關(guān)的。在ERP實(shí)施的進(jìn)程之中，這種現(xiàn)代化管理色彩濃厚的模式如果與企業(yè)目前現(xiàn)有的文化相互抵觸，便會(huì)為ERP的實(shí)施推廣帶來比較大的阻力。在國(guó)外，大部分企業(yè)的管理模式已經(jīng)發(fā)展到流程化和規(guī)則化，因此企業(yè)員工和部門之間的信息傳遞可以借助于信息系統(tǒng)，并不涉及到較多的人際溝通，通過組織的扁平化和分散化實(shí)現(xiàn)了管理的高效。而在目前國(guó)內(nèi)，由于“人治”色彩依舊濃厚，在某種程度上，員工之間的紐帶不是“流程”而是“關(guān)系”。因此在實(shí)施ERP的過程中，這些員工往往并不依賴信息系統(tǒng)進(jìn)行信息傳遞，ERP的作用難以得到充分的發(fā)揮。

2 企業(yè)實(shí)施ERP的對(duì)策探討

2.1 信息技術(shù)的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策

在企業(yè)的ERP項(xiàng)目上馬伊始，企業(yè)應(yīng)該意識(shí)到ERP是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及到方方面面的內(nèi)容，只有與軟件開發(fā)方一起合作配合，發(fā)覺自身管理方面的實(shí)際需求，并作出結(jié)合企業(yè)實(shí)際特點(diǎn)的實(shí)施規(guī)劃，才能最大限度地發(fā)揮其效益與價(jià)值。企業(yè)在篩選ERP服務(wù)商以及施工方時(shí)，應(yīng)結(jié)合其具體需求，理性地確定ERP的實(shí)施范圍以及具體架構(gòu)的安排，結(jié)合企業(yè)各方面的特點(diǎn)與反饋情況嗎，對(duì)現(xiàn)有ERP產(chǎn)品的流程提出要求，并對(duì)企業(yè)自身不符合規(guī)范的運(yùn)作流程進(jìn)行重組。

企業(yè)在對(duì)ERP產(chǎn)品進(jìn)行選型時(shí)，應(yīng)該嚴(yán)格結(jié)合企業(yè)自身在生產(chǎn)或者運(yùn)營(yíng)管理中的要求，首先為各種品類的ERP產(chǎn)品在一個(gè)劃好的范圍之內(nèi)初步篩選。在篩選的過程中，注重的因素包括：ERP產(chǎn)品提供商的企業(yè)實(shí)力、服務(wù)水平、產(chǎn)品在兄弟單位的運(yùn)行情況、產(chǎn)品的售后保證以及為未來發(fā)展所預(yù)留的可擴(kuò)展性等。在對(duì)產(chǎn)品和廠商進(jìn)行初步選擇之后，再結(jié)合企業(yè)的管理特征進(jìn)行下一步選擇，在這個(gè)步驟中，則應(yīng)注重ERP的實(shí)施周期長(zhǎng)短、ERP產(chǎn)品在市場(chǎng)上的滿意度、產(chǎn)品客戶數(shù)目等。

2.2 提升企業(yè)管理水平

在我國(guó)，一部分企業(yè)由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不確定性，往往在發(fā)展中過于注重自身在短期之內(nèi)的利益，對(duì)一些看得見的回報(bào)投入了許多關(guān)注，而ERP管理模式的特點(diǎn)則決定了它并非一種立竿見影的管理流程和模式，因此企業(yè)管理者的理論素養(yǎng)與管理搜決定了其實(shí)施ERP的遠(yuǎn)期收益。此外，我國(guó)還有一些中小企業(yè)或者民營(yíng)企業(yè)、家族企業(yè)，并未注重企業(yè)運(yùn)營(yíng)當(dāng)中的數(shù)據(jù)管理，這些企業(yè)若想充分發(fā)揮ERP的效果，就應(yīng)該首先為自身構(gòu)建足夠的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

因此，企業(yè)的ERP實(shí)施若想降低風(fēng)險(xiǎn)，增加成功率，就必須通過企業(yè)大力推行管理變革來提升自身的管理水平。企業(yè)的管理更新與變革首先應(yīng)該來自上層，企業(yè)的管理層只有充分了解到ERP的重要性和益處，才能在決策時(shí)對(duì)其進(jìn)行足夠的重視與支持，從而為ERP在企業(yè)的順利實(shí)施提供管理上的基礎(chǔ)。企業(yè)管理者還應(yīng)意識(shí)到，成功實(shí)施ERP，勢(shì)必會(huì)在企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)方面帶來變化，進(jìn)而引起傳統(tǒng)管理流程和管理思想的變更，因此企業(yè)管理者應(yīng)在具備改革決心的前提下大力推行管理變革，從而有助于ERP成功實(shí)施。

2.3 構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)文化

健康的企業(yè)文化是ERP得到順利推進(jìn)的前提。因此企業(yè)管理者應(yīng)在企業(yè)中構(gòu)建符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的文化體系，通過探索和創(chuàng)新，在共同努力下逐步形成符合企業(yè)特點(diǎn)的發(fā)展模式，形成為大家所共同認(rèn)可的企業(yè)使命、企業(yè)愿景、核心價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念等一系列完整的企業(yè)文化體系，這些是企業(yè)的靈魂和寶貴財(cái)富，從而使企業(yè)全員均對(duì)ERP項(xiàng)目充滿了信心，并愿意為之付出努力。在ERP項(xiàng)目啟動(dòng)的時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該集合管理層，通過項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議使員工意識(shí)到ERP的重要性以及為企業(yè)能夠帶來的潛在收益，同時(shí)使企業(yè)管理層意識(shí)到企業(yè)對(duì)ERP的需求以及部署ERP的緊迫性。在此基礎(chǔ)上，以分階段實(shí)施的方式逐步推行ERP模式。通過定期總結(jié)試試效果，使全體員工能夠在新型企業(yè)文化的氛圍之下逐步理解ERP的內(nèi)涵以及先進(jìn)性，

3 結(jié)語

ERP可以為企業(yè)帶來諸多益處，但是在我國(guó)的運(yùn)用仍然處于不斷探索的階段，許多應(yīng)用模式還遠(yuǎn)未成熟，面臨不少需要應(yīng)對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)。隨著我國(guó)信息技術(shù)發(fā)展與應(yīng)用的逐步深入，對(duì)ERP風(fēng)險(xiǎn)的分析與應(yīng)對(duì)將更加完善。

參考文獻(xiàn)

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