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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目的范文第1篇

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略規(guī)劃；層級(jí)；初步發(fā)展模式

中圖分類(lèi)號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）12-0-01

一、戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)涵

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)運(yùn)用的重點(diǎn)工作之一，運(yùn)用正確的方式，戰(zhàn)略規(guī)劃方能發(fā)揮其功能與提高其競(jìng)爭(zhēng)力，并可為產(chǎn)品創(chuàng)造差異化，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)復(fù)雜化、消費(fèi)需求多元化與科技精進(jìn)化等環(huán)境變遷。戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是在企業(yè)目的、目標(biāo)與能力以及市場(chǎng)機(jī)會(huì)的變化中求取發(fā)展與維持戰(zhàn)略的一致性與吻合性，其主要工作首在界定公司任務(wù)與宗旨、設(shè)定公司目標(biāo)，并建立企業(yè)特色與特征。不少學(xué)者通過(guò)以戰(zhàn)略分析工具SWOT（Strength， Weakness， Opportunity， Threat）作為戰(zhàn)略規(guī)劃真義的表達(dá)，認(rèn)為“戰(zhàn)略規(guī)劃一方面是希望了解環(huán)境變遷的趨勢(shì)，掌握機(jī)會(huì)，逃避威脅，另一方面則需要發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以補(bǔ)經(jīng)營(yíng)劣勢(shì)”。依據(jù)該意義其說(shuō)明戰(zhàn)略規(guī)劃的進(jìn)行步驟為：（1）尋出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)；（2）確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及戰(zhàn)略性目標(biāo)；（3）分析環(huán)境找出機(jī)會(huì)與威脅；（4）針對(duì)機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，提出戰(zhàn)略構(gòu)想；（5）新戰(zhàn)略展開(kāi)；（6）訂定計(jì)劃并編列預(yù)算；（7）調(diào)整部門(mén)政策與企業(yè)組織；（8）戰(zhàn)略檢討。

二、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的層級(jí)

（一）規(guī)劃組合的戰(zhàn)略規(guī)劃。規(guī)劃組合是指在塑造公司印象的視覺(jué)要素間考量如何分配實(shí)施規(guī)劃力與預(yù)算，包涵平面規(guī)劃政策、包裝規(guī)劃政策、產(chǎn)品規(guī)劃政策與環(huán)境規(guī)劃政策等。而這四項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃政策均與市場(chǎng)政策相關(guān)連，因而基本上必須與價(jià)值、產(chǎn)品、廣告/公關(guān)、銷(xiāo)售等市場(chǎng)組合等要素相協(xié)調(diào)。通常戰(zhàn)略規(guī)劃涵蓋四大規(guī)劃政策，而其戰(zhàn)略規(guī)劃的施行、選擇與決策均較偏向高層管理階層，因此其戰(zhàn)略規(guī)劃的層級(jí)可歸為以四規(guī)劃政策所組合的公司戰(zhàn)略規(guī)劃。

（二）規(guī)劃類(lèi)別的戰(zhàn)略規(guī)劃。通過(guò)學(xué)者們所界定的三種規(guī)劃活動(dòng)，也即公司識(shí)別的開(kāi)發(fā)、可銷(xiāo)售產(chǎn)品的規(guī)劃、使用環(huán)境的規(guī)劃，可提出三種不同類(lèi)別的戰(zhàn)略規(guī)劃。一是管理公司的傳達(dá)與識(shí)別；二是可銷(xiāo)售的產(chǎn)品規(guī)劃；三是環(huán)境規(guī)劃。這種戰(zhàn)略觀點(diǎn)與上述四項(xiàng)規(guī)劃政策有相似之處，均以規(guī)劃活動(dòng)作為戰(zhàn)略的分類(lèi)，但其不同點(diǎn)在于明確指出其規(guī)劃活動(dòng)似應(yīng)有其自有的戰(zhàn)略而非是戰(zhàn)略下的政策。

（三）產(chǎn)品識(shí)別的戰(zhàn)略規(guī)劃。不少學(xué)者認(rèn)為管理人員的日常運(yùn)營(yíng)規(guī)劃實(shí)務(wù)工作是戰(zhàn)術(shù)性的而非戰(zhàn)略性的，戰(zhàn)略規(guī)劃則是管理階層運(yùn)用日常運(yùn)營(yíng)規(guī)劃作為戰(zhàn)略性工作，其將戰(zhàn)略規(guī)劃限制在創(chuàng)造產(chǎn)品識(shí)別，屬管理階層所發(fā)展的戰(zhàn)略以差別化公司的產(chǎn)品與規(guī)劃，或運(yùn)用日常運(yùn)營(yíng)規(guī)劃發(fā)展全面性的產(chǎn)品家族。這一產(chǎn)品識(shí)別類(lèi)似于公司視覺(jué)識(shí)別或品牌識(shí)別，其論點(diǎn)似將戰(zhàn)略規(guī)劃界定為由管理階層運(yùn)用規(guī)劃以樹(shù)立產(chǎn)品識(shí)別。

（四）規(guī)劃專(zhuān)案的戰(zhàn)略規(guī)劃。學(xué)者Cross主張戰(zhàn)略管理人員是旅行者，而戰(zhàn)略規(guī)劃程序則是問(wèn)題解決的旅程，戰(zhàn)略管理人員或規(guī)劃小組針對(duì)規(guī)劃專(zhuān)案在計(jì)劃過(guò)程中采行所期望的行動(dòng)謂的戰(zhàn)略規(guī)劃。在無(wú)明顯的行動(dòng)計(jì)劃下所采取新奇的規(guī)劃狀態(tài)稱之隨機(jī)尋求戰(zhàn)略（Random Search Strategy），而在可預(yù)測(cè)、熟悉與知曉的情況下由傳統(tǒng)技巧與理性方法中抽取的相關(guān)戰(zhàn)術(shù)，稱之為預(yù)先構(gòu)想戰(zhàn)略（Prefabricated Strategy）。戰(zhàn)略管理人員因其背景與工作性質(zhì)而較不介入戰(zhàn)略性角色，但實(shí)務(wù)上也應(yīng)較具戰(zhàn)略性，并應(yīng)由戰(zhàn)術(shù)工作提升至介入戰(zhàn)略性程序。通過(guò)對(duì)一些戰(zhàn)略管理人員在規(guī)劃程序的前期階段的行為，以問(wèn)題解決的品質(zhì)解釋研究發(fā)現(xiàn)，其以工作模式區(qū)別戰(zhàn)略規(guī)劃為階段引導(dǎo)形（Step-oriented）戰(zhàn)略與功能引導(dǎo)形 （Function-oriented）戰(zhàn)略。因此規(guī)劃程序前期的規(guī)劃工作模式、規(guī)劃程序中的思考方式與戰(zhàn)略規(guī)劃方法均是規(guī)劃專(zhuān)案戰(zhàn)略規(guī)劃的探索范疇。

（五）層級(jí)化戰(zhàn)略規(guī)劃。依據(jù)管理層級(jí)與其必要的活動(dòng)，一些學(xué)者提出戰(zhàn)略規(guī)劃管理矩陣，并指出戰(zhàn)略規(guī)劃階段具有三個(gè)議題，包括戰(zhàn)略、政策與程序規(guī)劃，而在三個(gè)管理階級(jí)中每一層級(jí)均有其應(yīng)有的戰(zhàn)略議題、戰(zhàn)略的負(fù)責(zé)人與內(nèi)容。第一層級(jí)董事會(huì)/高層，界定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)編入規(guī)劃目標(biāo)、核可結(jié)合營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略規(guī)劃、確認(rèn)戰(zhàn)略規(guī)劃；第二層級(jí)中層/事業(yè)/功能，應(yīng)用規(guī)劃稽核告知戰(zhàn)略、界定達(dá)成企業(yè)規(guī)劃目標(biāo)的戰(zhàn)略規(guī)劃、與營(yíng)銷(xiāo)及其他功能協(xié)調(diào)詳細(xì)的戰(zhàn)略；第三層級(jí)規(guī)劃活動(dòng)/功能，保持對(duì)規(guī)劃趨勢(shì)的認(rèn)知、對(duì)規(guī)劃目標(biāo)與戰(zhàn)略作出貢獻(xiàn)。

從上述分析可知，戰(zhàn)略規(guī)劃是存在不同的管理層級(jí)中，也有其應(yīng)有的負(fù)責(zé)人與內(nèi)容。一些學(xué)者主張規(guī)劃管理活動(dòng)中的設(shè)定規(guī)劃目標(biāo)、界定規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行規(guī)劃稽核、組織規(guī)劃活動(dòng)、評(píng)價(jià)規(guī)劃結(jié)果、政策規(guī)劃等是為高層戰(zhàn)略規(guī)劃，而在結(jié)合客戶營(yíng)銷(xiāo)與程序企劃的規(guī)劃委托案則歸為規(guī)劃層次的戰(zhàn)略規(guī)劃，也即呈現(xiàn)雙層級(jí)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

三、戰(zhàn)略規(guī)劃初步發(fā)展模式

戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)而言可視為生死存亡的競(jìng)爭(zhēng)利器，對(duì)規(guī)劃而言戰(zhàn)略也有其運(yùn)用與研究的價(jià)值。本文結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的層級(jí)觀，提出戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)作的初期模式。該模式涵蓋戰(zhàn)略規(guī)劃5W 定義；戰(zhàn)略形成方式；戰(zhàn)略形成途徑；戰(zhàn)略時(shí)序觀；戰(zhàn)略形態(tài)、構(gòu)面、因子；戰(zhàn)略規(guī)劃途徑六大方面，統(tǒng)合成戰(zhàn)略思考階段，而戰(zhàn)略規(guī)劃層級(jí)的厘清列為戰(zhàn)略界定階段，后續(xù)的程序則參考企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃程序，整合戰(zhàn)略思考、界定、分析、研擬、執(zhí)行、檢討等六階段構(gòu)成戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃程序。這一初步發(fā)展模式可供實(shí)務(wù)界運(yùn)用以及學(xué)術(shù)界研究時(shí)的參考。實(shí)務(wù)界運(yùn)用時(shí)，可以5W 先行界定戰(zhàn)略規(guī)劃的意義與其組織層級(jí)，并思考戰(zhàn)略的各個(gè)思考視點(diǎn)，以利在戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃前能有清晰的前提與范疇，充分發(fā)揮戰(zhàn)略規(guī)劃在實(shí)務(wù)運(yùn)作上的實(shí)用性。學(xué)術(shù)性探索時(shí)，也可由戰(zhàn)略思考的六視點(diǎn)與戰(zhàn)略層級(jí)作為研究主題尋求的探索工具、研究范圍的限定、研究前提的界定與研究變量的取舍，例如組合戰(zhàn)略時(shí)序與戰(zhàn)略形態(tài)以探索不同時(shí)序的戰(zhàn)略形態(tài)；或組合戰(zhàn)略層級(jí)與形成途徑以了解不同組織的戰(zhàn)略形成；或探索單一方向內(nèi)的相關(guān)性如戰(zhàn)略因素、戰(zhàn)略構(gòu)面與戰(zhàn)略形態(tài)的相關(guān)性及其組成關(guān)系等。

參考文獻(xiàn)：

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目的范文第2篇

    一、何謂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

    人力資源是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要因素之一,很多企業(yè)相當(dāng)重視對(duì)人力資源的整體規(guī)劃,希望通過(guò)有效的人力規(guī)劃,使企業(yè)擁有足夠數(shù)量和質(zhì)量的人力資源對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展,保證企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因此,人力資源規(guī)劃具有戰(zhàn)略性功能。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發(fā)點(diǎn),對(duì)人力發(fā)展、績(jī)效管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理等業(yè)務(wù)管理功能部分進(jìn)行引導(dǎo)性的作用。朱國(guó)勇(2002)認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也是企業(yè)的管理人員對(duì)正在出現(xiàn)的問(wèn)題的反應(yīng),是通過(guò)人員管理獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的計(jì)劃,它是一種使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容相一致的手段。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃提出總體方向,包括各種不同的行動(dòng)方案和活動(dòng),涉及相關(guān)的職能部門(mén)以及日后的執(zhí)行成效,最終有效地提升企業(yè)總體競(jìng)爭(zhēng)力。

    惠調(diào)艷等(2006)認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ),為后續(xù)的企業(yè)招聘、職務(wù)調(diào)整、員工培訓(xùn)及其職業(yè)生涯規(guī)劃等提供必要的信息依據(jù),從而使各項(xiàng)工作有序開(kāi)展。如果沒(méi)有合理的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,企業(yè)的人員補(bǔ)充、晉升、培訓(xùn)等都將出現(xiàn)很大的隨意性和盲目性,最終致使人員短缺而影響工作開(kāi)展或人員過(guò)剩而造成人員浪費(fèi)。

    周歡(2007)則認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,通過(guò)對(duì)企業(yè)未來(lái)的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預(yù)測(cè),采取職務(wù)編制、員工招聘、測(cè)試選拔、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、薪酬設(shè)計(jì)以及未來(lái)預(yù)算等人力資源管理手段,使企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的綜合性發(fā)展計(jì)劃。它源于戰(zhàn)略,又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓(xùn)等諸多板塊。主要目的是為了企業(yè)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)膷徫猾@得適當(dāng)?shù)娜藛T,最終獲得人力資源的有效配置。

    綜合以上學(xué)者的定義與分析,本文認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義為:“企業(yè)為達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo),將人力資源管理功能結(jié)合企業(yè)本身的戰(zhàn)略發(fā)展,進(jìn)行一系列的管理與控制,在過(guò)程當(dāng)中給與支持與協(xié)助,透過(guò)人力資源功能體系的運(yùn)作創(chuàng)造企業(yè)的附加價(jià)值,最終達(dá)成組織的任務(wù)?！?/p>

    二、人力資源戰(zhàn)略的形成與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)

    企業(yè)組織制定人力資源戰(zhàn)略之時(shí),必須要考慮到人資單位參與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(Business strategy)制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應(yīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要支持經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成,這種單向連結(jié)的方式稱為順向戰(zhàn)略(downstream strategy)。如果是以參與協(xié)助經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的擬定,將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略內(nèi)容雙向整合,這樣的方式可稱為逆向戰(zhàn)略(upstream),人力資源單位才是真正的戰(zhàn)略伙伴(strategic partner),而經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的雙向結(jié)合也正是人力資源戰(zhàn)略形成的基礎(chǔ)(李漢雄,2002)。

    要形成人力資源戰(zhàn)略就需要從企業(yè)遠(yuǎn)景(vision)以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念開(kāi)始。經(jīng)營(yíng)者對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方向?qū)τ谑袌?chǎng)、客戶、員工、利益關(guān)系人(stakeholders)的承諾,連帶著也就會(huì)影響到企業(yè)在用人方面的理念。Schuler(1994)在企業(yè)遠(yuǎn)景之下用5個(gè)P來(lái)說(shuō)明人力資源戰(zhàn)略形成的概念,這五個(gè)P包括: 哲學(xué)(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、執(zhí)行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。

    由5P的概念來(lái)看,就可理解人力資源戰(zhàn)略發(fā)展的程序。首先要由企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃出未來(lái)企業(yè)希望達(dá)到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導(dǎo)方針,在指導(dǎo)方針引導(dǎo)之下,企業(yè)應(yīng)該采用哪些戰(zhàn)略以及方案與執(zhí)行流程來(lái)達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。若是從戰(zhàn)略伙伴逆向戰(zhàn)略(upstream strategy)的角度來(lái)看,人力資源主管需要清楚地了解企業(yè)人力資源的優(yōu)勢(shì)(Strength)與劣勢(shì)(Weakness),配合企業(yè)外部市場(chǎng)的機(jī)會(huì)(Opportunity)與威脅(Threats)提出企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的建議,例如從人力資源的分析當(dāng)中提出哪些是企業(yè)的核心事業(yè)、哪些部份可以進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟(strategy alliance)、依據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化提出人力資源變革戰(zhàn)略、組織再造等,這些都是人力資源戰(zhàn)略主動(dòng)的作法。

    那么企業(yè)進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃到底需要實(shí)現(xiàn)什么目的呢?本文認(rèn)為,在企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)如下目標(biāo):

    1.根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略

    企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展在不同的時(shí)期對(duì)人員有不同的要求,這包括人員的能力,知識(shí)管理能力,不同專(zhuān)業(yè)人員比例等。企業(yè)在不同的發(fā)展時(shí)期也會(huì)有不同的工作重點(diǎn)和不同組織型態(tài),都需要有相應(yīng)的人員要求。因此,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要符合相應(yīng)的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、技術(shù)與能力要求、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)能力等方面的要求。

    2.分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、人力資源管理面臨的問(wèn)題和潛在風(fēng)險(xiǎn),提出因應(yīng)方案

    人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃,要求人力資源管理部門(mén)針對(duì)總體的人力資源政策、制度、行業(yè)內(nèi)的人力資源市場(chǎng)環(huán)境、以及企業(yè)面臨的潛在人力資源風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)等宏觀層面進(jìn)行深入研究分析,為企業(yè)人力資源政策和規(guī)劃的制定提供重要依據(jù)。

    3.對(duì)企業(yè)中長(zhǎng)期人力資源需求和供給進(jìn)行預(yù)估,進(jìn)行人力資源職能發(fā)展規(guī)劃

    人力規(guī)劃的重點(diǎn)是人才的供需平衡,通過(guò)規(guī)劃,管理人員努力讓適當(dāng)數(shù)量和種類(lèi)的人,在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn),從事使組織和個(gè)人雙方獲得最大的長(zhǎng)期利益的工作。規(guī)劃由五個(gè)步驟構(gòu)成:確定組織目標(biāo)與計(jì)劃、預(yù)測(cè)人力資源需求、評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部人員技能及其它內(nèi)部供給特征、確定人力資源需求、制定行動(dòng)計(jì)劃與方案以保證適人適位。由規(guī)劃產(chǎn)生招募、甄選和配置計(jì)劃、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)方案以及人員晉升和調(diào)動(dòng)。

    4.建立核心人員職業(yè)發(fā)展體系,打造企業(yè)核心人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

    企業(yè)對(duì)于人才的選拔,尤其是對(duì)核心人才的甄選、培養(yǎng)和使用至關(guān)重要,其數(shù)量和質(zhì)量水平直接關(guān)系到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的整體水平。建立企業(yè)核心人才的選拔和規(guī)劃體系,是保證企業(yè)核心人才隊(duì)伍持續(xù)發(fā)展的條件基礎(chǔ)。所以,集團(tuán)總部需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的客觀需要,明確集團(tuán)核心人才的范圍和選拔標(biāo)準(zhǔn),從而指導(dǎo)下屬企業(yè)推薦或遴選核心人才。

    5.因應(yīng)環(huán)境對(duì)人力資源管理政策和制度持續(xù)改善

    為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,保障未來(lái)人力資源的有效供給,落實(shí)核心人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等,人力資源單位必須制定和完善企業(yè)中人力資源管理方面的相關(guān)政策、制度。對(duì)哪些政策需要修訂或建立,主要的內(nèi)容框架以及時(shí)間計(jì)劃等都是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容之一。這里所指的政策、制度是關(guān)系企業(yè)總體的人力資源政策制度,諸如內(nèi)外部招聘政策、薪酬政策、人才培養(yǎng)計(jì)劃、績(jī)效管理制度接班人計(jì)劃等等。

    總結(jié)以上的五項(xiàng)重點(diǎn),作者將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系以下圖表示,可以讓讀者更明確了解到彼此的關(guān)系。

    三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的流程

    當(dāng)了解到人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的形成以及目標(biāo)之后,需要進(jìn)行戰(zhàn)略流程規(guī)劃。本文提出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃流程模式作為實(shí)際執(zhí)行的框架,并以此框架進(jìn)行流程規(guī)劃說(shuō)明,如圖2所示。

    1.檢視企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)

    企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的總體方向,所有的單位在進(jìn)行功能性的戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)都需要先明確地了解企業(yè)的總體戰(zhàn)略與目標(biāo),才能夠依據(jù)大方向進(jìn)行功能性目標(biāo)以及戰(zhàn)略的展開(kāi)。

    2.決定人力資源目標(biāo)

    確定企業(yè)整體戰(zhàn)略及目標(biāo)后,人力資源管理者需要針對(duì)所屬的功能別進(jìn)行目標(biāo)的設(shè)定。目標(biāo)應(yīng)該直接來(lái)自于人力資源戰(zhàn)略所進(jìn)行分析,依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的戰(zhàn)略確認(rèn)具體的目標(biāo)。無(wú)論是在任何背景之下所訂的戰(zhàn)略目標(biāo),都必須要明確地訂定出來(lái)才能夠確保所有的管理活動(dòng)都是朝向戰(zhàn)略目標(biāo)趨近。

    3.內(nèi)外部的環(huán)境評(píng)估

    環(huán)境因素對(duì)于所有企業(yè)來(lái)說(shuō)都是具有重要的影響性。外部環(huán)境因素包括勞動(dòng)力市場(chǎng)因素、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政府法令法規(guī)、社會(huì)的價(jià)值觀、科技發(fā)展因素、工會(huì)與利益團(tuán)體、國(guó)際總體環(huán)境等因素,都是評(píng)估外部環(huán)境需要考慮的項(xiàng)目。內(nèi)部環(huán)境因素如企業(yè)內(nèi)部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結(jié)構(gòu)、招募甄選、訓(xùn)練發(fā)展、薪酬體系、績(jī)效管理體系、勞資關(guān)系等人力資源管理功能因素等都屬于內(nèi)部環(huán)境需要評(píng)估的項(xiàng)目。當(dāng)面對(duì)這些內(nèi)、外在環(huán)境因素的趨勢(shì)時(shí),對(duì)于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機(jī)會(huì)或者是威脅、未來(lái)的趨勢(shì)等這些因素,都需要經(jīng)過(guò)審慎的評(píng)估。

    4.擬定人力資源戰(zhàn)略

    人力資源戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,通過(guò)對(duì)企業(yè)未來(lái)的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預(yù)測(cè),采取職務(wù)編制、員工招聘、測(cè)試選拔、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、薪酬設(shè)計(jì)以及未來(lái)預(yù)算等人力資源管理手段,使企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的綜合性發(fā)展計(jì)劃。人力資源的戰(zhàn)略需要能夠與組織當(dāng)中的層級(jí)相互配合,有效協(xié)助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目的范文第3篇

首先，企業(yè)高層管理人員缺乏對(duì)戰(zhàn)略的及時(shí)回顧和總結(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略的制定立足于對(duì)未來(lái)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)，而市場(chǎng)在不斷地變化，即使是細(xì)微的偏差也會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生重要影響；其次，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃沒(méi)有與部門(mén)的行動(dòng)目標(biāo)相聯(lián)系；還有一點(diǎn)是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃沒(méi)有同企業(yè)的預(yù)算工作相聯(lián)系。

正是基于戰(zhàn)略管理的重要性和在實(shí)際操作中的不盡人意，哈佛大學(xué)管理學(xué)教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了綜合評(píng)估體系（BalancedScorecard）理論。這一以戰(zhàn)略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機(jī)構(gòu)得到推廣，并被證明卓有成效。

綜合評(píng)估體系以企業(yè)的戰(zhàn)略管理為核心，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)作、革新與成長(zhǎng)四個(gè)戰(zhàn)略層面建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型。它將抽象的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的可操作指標(biāo)，有效地將企業(yè)部門(mén)的運(yùn)作、員工激勵(lì)機(jī)制同企業(yè)的戰(zhàn)略意圖掛鉤。

傳統(tǒng)上，我們對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)往往僅側(cè)重于財(cái)務(wù)方面，如銷(xiāo)售收入、毛利、凈利潤(rùn)等。而綜合評(píng)估體系將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)范圍拓展到客戶、內(nèi)部管理和革新與成長(zhǎng)的速度等，從而幫助企業(yè)高層管理人員全面地分析企業(yè)營(yíng)運(yùn)結(jié)果。

當(dāng)然，戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)最終將體現(xiàn)在利潤(rùn)的增長(zhǎng)上，而企業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)直接源于銷(xiāo)售的增長(zhǎng)和客戶的滿意程度。另一方面，企業(yè)硬件上臺(tái)階以及員工能力的提高又推動(dòng)了內(nèi)部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導(dǎo)致市場(chǎng)占有率上升，并最終反映到利潤(rùn)的增長(zhǎng)上。

由此可見(jiàn)，綜合評(píng)估體系的四個(gè)戰(zhàn)略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰(zhàn)略層面，相關(guān)績(jī)效指標(biāo)(KPIs)實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的具體化和可操作性。在制定績(jī)效指標(biāo)時(shí)必須充分考慮企業(yè)內(nèi)部信息與外部信息的均衡以及企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略利益與短期財(cái)務(wù)利潤(rùn)的均衡。只有這樣，才能保證企業(yè)所制定的績(jī)效指標(biāo)能真實(shí)、全面地反映企業(yè)營(yíng)運(yùn)結(jié)果。

從以上分析，我們可以看到，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效運(yùn)作依賴于對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的分解和細(xì)化。通過(guò)一系列量化指標(biāo)使企業(yè)高層管理人員能及時(shí)、準(zhǔn)確地把握和調(diào)整企業(yè)的發(fā)展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應(yīng)運(yùn)而生。

管理駕駛艙

現(xiàn)代商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)猶如一場(chǎng)沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)，為了在戰(zhàn)爭(zhēng)中生存和發(fā)展，董事、經(jīng)理及事業(yè)部主管們一直在尋求一種更有效的監(jiān)控和處理所獲信息的方法。面對(duì)紛繁的信息，他們必須離開(kāi)細(xì)枝末節(jié)而放眼全局。管理駕駛艙實(shí)際上就是一個(gè)商業(yè)信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規(guī)劃業(yè)務(wù)活動(dòng)并贏得競(jìng)爭(zhēng)。管理駕駛艙由三部分組成：

墻面顯示系統(tǒng)

飛行駕駛臺(tái)

獨(dú)特的內(nèi)部設(shè)計(jì)

1．墻面顯示系統(tǒng)（WallDisplaySystem）

當(dāng)企業(yè)高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業(yè)營(yíng)運(yùn)績(jī)效相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項(xiàng)指標(biāo)按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：

黑墻顯示主要的成功因素和財(cái)務(wù)指標(biāo)；

紅墻顯示外部市場(chǎng)信息；

藍(lán)墻顯示內(nèi)部運(yùn)作和員工的表現(xiàn)；

白墻顯示戰(zhàn)略項(xiàng)目的狀況。

所有指標(biāo)在每面墻上被分為6組，每組由6個(gè)指標(biāo)圖構(gòu)成，因此整個(gè)墻面系統(tǒng)可顯示144個(gè)指標(biāo)。

2．飛行駕駛臺(tái)（FlightDeck）

如同飛機(jī)的駕駛臺(tái)，管理駕駛艙的飛行駕駛臺(tái)也是企業(yè)信息的核心所在。管理駕駛艙通過(guò)飛行駕駛臺(tái)對(duì)公司的業(yè)務(wù)信息進(jìn)行收集處理。它由6個(gè)PC顯示終端和兩把椅子構(gòu)成。決策者可通過(guò)飛行駕駛臺(tái)查詢企業(yè)的實(shí)時(shí)信息，并可進(jìn)行決策模擬。

3．內(nèi)部設(shè)計(jì)（InteriorDesign）

管理駕駛艙是企業(yè)的會(huì)議室，但它與傳統(tǒng)的會(huì)議室不同，它完全按照人體工程學(xué)原理進(jìn)行設(shè)計(jì)，最大限度地考慮了人在該環(huán)境中的信息接收能力。其目標(biāo)是建立一個(gè)能進(jìn)行有效溝通、提高管理層會(huì)議效率的環(huán)境。為達(dá)到這一目標(biāo)，關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關(guān)鍵點(diǎn)上。這種像駕駛艙一樣的設(shè)備面板和顯示器布局，使高層經(jīng)理能及時(shí)判斷公司的組織結(jié)構(gòu)是否需要改變，同時(shí)也能快速了解公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題。

管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對(duì)圖像信息的最佳接收數(shù)量為6幅，因此所有的指標(biāo)都以6幅為一組呈現(xiàn)在決策者面前。類(lèi)似的研究成果體現(xiàn)在管理駕駛艙設(shè)計(jì)的各個(gè)方面。

管理駕駛艙是綜合評(píng)估體系理論的優(yōu)秀載體。企業(yè)建立管理駕駛艙的過(guò)程本身就是一個(gè)按綜合評(píng)估體系建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型的過(guò)程。按照該理論建立的績(jī)效指標(biāo)（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。

信息挖掘

傳統(tǒng)的企業(yè)ERP系統(tǒng)及其輔助信息系統(tǒng)往往側(cè)重于信息收集的過(guò)程自動(dòng)化和信息的集成與共享，忽視了對(duì)信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數(shù)據(jù)來(lái)源可以是企業(yè)的ERP系統(tǒng)（如SAP的R3系統(tǒng)）和企業(yè)外部的信息（如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、市場(chǎng)情況、宏觀經(jīng)濟(jì)走勢(shì)），這些信息通過(guò)接口方式或手工輸入方式聯(lián)入管理駕駛艙。

傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)在較大程度地提高員工工作效率的同時(shí)，為管理者提供了一大堆未經(jīng)最終歸納整理的“原料”或“半成品”數(shù)據(jù)，管理者需要花費(fèi)巨大的精力對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理才能得到最終分析結(jié)果。而管理駕駛艙根據(jù)管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進(jìn)行歸納整理。例如，決策者發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售收入有所下降，他會(huì)把問(wèn)題提交給管理駕駛艙系統(tǒng)，系統(tǒng)可能會(huì)根據(jù)預(yù)先的設(shè)置告訴查詢者諸如此類(lèi)的信息：

聯(lián)系客戶的時(shí)間減少了5％；

銷(xiāo)售員的傭金一直穩(wěn)定在1％；

完成一百萬(wàn)銷(xiāo)售額的周期一直固定在35天；

除A產(chǎn)品外所有產(chǎn)品的接單率都增長(zhǎng)了2％；

客戶滿意度在B區(qū)域有所降低；

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目的范文第4篇

一、多項(xiàng)目管理的相關(guān)理論概要

多項(xiàng)目管理指的是根據(jù)自身商業(yè)價(jià)值以及社會(huì)的需要，對(duì)組織中進(jìn)行的多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行利益最大化的整合管理。多項(xiàng)目管理模式經(jīng)常運(yùn)用于企業(yè)或政府部門(mén)等進(jìn)行長(zhǎng)期性管理的組織，站在整體戰(zhàn)略部署的角度上，對(duì)現(xiàn)階段所有正在執(zhí)行的項(xiàng)目進(jìn)行篩選、評(píng)估、計(jì)劃、執(zhí)行。從這個(gè)意義上講，多項(xiàng)目管理指的就是在企業(yè)中進(jìn)行的同時(shí)管理、協(xié)調(diào)多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行全生命周期的管理過(guò)程，其中包括項(xiàng)目選擇、項(xiàng)目評(píng)估、實(shí)施計(jì)劃、項(xiàng)目執(zhí)行以及項(xiàng)目收尾等方面，通過(guò)這一管理方法，讓所有項(xiàng)目的綜合執(zhí)行可以達(dá)到利益的最優(yōu)化。多項(xiàng)目管理主要通過(guò)項(xiàng)目集管理以及項(xiàng)目組合管理來(lái)實(shí)現(xiàn)。

（一）項(xiàng)目集管理基本概念

項(xiàng)目集指的是一組相互關(guān)聯(lián)且被協(xié)調(diào)管理的項(xiàng)目集群，個(gè)體項(xiàng)目可以不包含在項(xiàng)目集中，然而所有的項(xiàng)目集一定包含若干個(gè)個(gè)體。對(duì)他們進(jìn)行集合管理的目的是為了獲得各個(gè)項(xiàng)目單獨(dú)管理無(wú)法實(shí)現(xiàn)的利益，進(jìn)而帶來(lái)額外的成果，創(chuàng)造出大于單個(gè)項(xiàng)目總和的價(jià)值。項(xiàng)目集管理將可以產(chǎn)生共同成果以及可以在戰(zhàn)略資源上相互聯(lián)系的項(xiàng)目歸納到一起，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目集的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。項(xiàng)目目標(biāo)之間的差異會(huì)導(dǎo)致管理成本的增加和資源的浪費(fèi)，項(xiàng)目集管理提供了一個(gè)系統(tǒng)的方法和完整的框架解決這一問(wèn)題，為實(shí)現(xiàn)公司利益的最大化提供了有力的支撐。實(shí)施項(xiàng)目集管理最重要的是處理好項(xiàng)目之間的相互聯(lián)系，以最佳的方法去管理項(xiàng)目集中個(gè)體項(xiàng)目之間的依賴關(guān)系。一般情況下這些方法主要包含三個(gè)方面：首先，管理者需要解決系統(tǒng)中影響多個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的沖突與阻礙；其次，管理者應(yīng)調(diào)整組織方向以適應(yīng)項(xiàng)目和項(xiàng)目集的目的與目標(biāo)；最后，同一個(gè)治理結(jié)構(gòu)內(nèi)的相關(guān)問(wèn)題和變更管理應(yīng)從大局出發(fā)集中處理。

（二） 項(xiàng)目組合管理基本概念

PMI指出，項(xiàng)目組合管理是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃和項(xiàng)目可利用的資源，對(duì)若干個(gè)項(xiàng)目以及項(xiàng)目群進(jìn)行選擇和支持，通過(guò)多項(xiàng)目組合優(yōu)化和項(xiàng)目組合評(píng)估，選擇出符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的個(gè)體項(xiàng)目進(jìn)行集中管理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。項(xiàng)目組合管理的目的是為了方便各個(gè)項(xiàng)目的有效管理以及實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)目標(biāo)，所以說(shuō)項(xiàng)目組合中個(gè)體項(xiàng)目與項(xiàng)目集之間并不存在直接聯(lián)系或依賴關(guān)系，都是以獨(dú)立的形式存在。項(xiàng)目組合管理是區(qū)別于項(xiàng)目集管理的一種管理方法，如果個(gè)體項(xiàng)目之間的聯(lián)系僅限于供應(yīng)商、技術(shù)、資源以及共享顧主，那么就應(yīng)采用項(xiàng)目組合對(duì)這些項(xiàng)目進(jìn)行管理。項(xiàng)目組合管理的內(nèi)容復(fù)雜多樣，項(xiàng)目識(shí)別、項(xiàng)目排序、項(xiàng)目授權(quán)、項(xiàng)目管理和控制都屬于它的管理范圍，其中多項(xiàng)目之間的資源分配及優(yōu)先順序問(wèn)題是管理工作的重中之重，以確保分配方案與組織戰(zhàn)略的一致性。項(xiàng)目組合管理從企業(yè)的大局出發(fā)，動(dòng)態(tài)性地對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略資源以及生產(chǎn)要素進(jìn)行管理部署，有效地分配風(fēng)險(xiǎn)，以達(dá)到企業(yè)盈利最大化的目的，是提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力的重要方法。

二、企業(yè)多項(xiàng)目管理的主要實(shí)施方法

多項(xiàng)目管理在我國(guó)企業(yè)中的實(shí)施已經(jīng)取得了較為良好的成果。以天津天士力制藥股份有限公司的企業(yè)項(xiàng)目管理為例，從企業(yè)多種類(lèi)型項(xiàng)目的產(chǎn)生、生產(chǎn)的管理以及組織的執(zhí)行等諸多方面做了大量的努力，有效地提高了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，單獨(dú)分散的項(xiàng)目已不能滿足企業(yè)的生產(chǎn)管理，只有從企業(yè)的大局出發(fā)，站在企業(yè)管理層面協(xié)調(diào)統(tǒng)籌企業(yè)項(xiàng)目管理，有理有序有節(jié)地進(jìn)行組織生產(chǎn)，才能成為高端企業(yè)，在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。企業(yè)多項(xiàng)目管理的實(shí)施需對(duì)企業(yè)理念、技術(shù)、生產(chǎn)等方面進(jìn)行大量的工作，主要的實(shí)施方法介紹如下：

（一）制定企業(yè)項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)及發(fā)展有著十分重大的作用，企業(yè)價(jià)值觀既是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，又是企業(yè)發(fā)展的靈魂，這種價(jià)值觀的具體實(shí)踐就是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，如何使戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃保持一致，就需要通過(guò)管理來(lái)協(xié)調(diào)統(tǒng)籌了。企業(yè)多項(xiàng)目管理需要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)企業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行組合分類(lèi)，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和項(xiàng)目組合目標(biāo)保持一致，統(tǒng)籌整個(gè)企業(yè)的項(xiàng)目資源，建立企業(yè)多項(xiàng)目管理的信息庫(kù)和數(shù)據(jù)庫(kù)，有效地幫助企業(yè)在后期進(jìn)行項(xiàng)目抉擇。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定有兩個(gè)步驟：首先是制定明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)在未來(lái)面對(duì)千變?nèi)f化的發(fā)展時(shí)，一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)可以引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展方向，在最短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；其次要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定合理的具體實(shí)施計(jì)劃，即企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，如何整合資源以創(chuàng)造利益的最大化是戰(zhàn)略規(guī)劃面臨的最重要的問(wèn)題。企業(yè)項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃貫穿于項(xiàng)目的整個(gè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，項(xiàng)目啟動(dòng)之后的規(guī)劃、執(zhí)行、控制、收尾等工作都屬于企業(yè)項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃的工作范疇。在多項(xiàng)目管理啟動(dòng)后，企業(yè)應(yīng)及時(shí)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估、選擇、調(diào)整，以便在運(yùn)行過(guò)程中保持項(xiàng)目目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。

（二）分析甄選多項(xiàng)目管理中的各個(gè)項(xiàng)目

多項(xiàng)目管理過(guò)程中對(duì)單個(gè)項(xiàng)目的分析與選擇是企業(yè)管理實(shí)施的基礎(chǔ)與依據(jù)。在明確企業(yè)項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃之后，企業(yè)應(yīng)及時(shí)對(duì)所有正在進(jìn)行或即將進(jìn)行的項(xiàng)目進(jìn)行整理，對(duì)項(xiàng)目的類(lèi)型、規(guī)模、時(shí)長(zhǎng)、運(yùn)營(yíng)成本、利潤(rùn)等各方面進(jìn)行分析，站在公司發(fā)展的大局上對(duì)這些項(xiàng)目進(jìn)行衡量甄選，然后確定哪些項(xiàng)目可以實(shí)施、哪些項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)放棄。企業(yè)項(xiàng)目統(tǒng)一是項(xiàng)目評(píng)價(jià)分析的核心標(biāo)準(zhǔn)，在評(píng)估時(shí)我們應(yīng)考慮到項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)情況、規(guī)模大小、難易程度、質(zhì)量控制、項(xiàng)目關(guān)聯(lián)性以及不確定性。此外，目標(biāo)的一致性、品牌提升度、客戶滿意度、市場(chǎng)期望度以及產(chǎn)品質(zhì)量都是企業(yè)評(píng)估項(xiàng)目時(shí)應(yīng)考慮的因素，由此我們可以采用資源約束分析法對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行透徹的甄選。在對(duì)多項(xiàng)目管理中各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行選擇之前，企業(yè)應(yīng)對(duì)管理資源、人力資源、財(cái)力資源進(jìn)行逐個(gè)分析，因?yàn)檫@三個(gè)資源都是項(xiàng)目實(shí)施時(shí)的重要約束因素，制約著企業(yè)可執(zhí)行項(xiàng)目的總數(shù)，企業(yè)必須從這三個(gè)方面進(jìn)行仔細(xì)的分析研究，以便科學(xué)有效地進(jìn)行項(xiàng)目分析甄選。在具體的實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)該不斷總結(jié)、調(diào)整、改進(jìn)甄選方法，形成一套標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)估流程，使其能夠推動(dòng)企業(yè)向著又好又快的方向發(fā)展。

（三）優(yōu)化多項(xiàng)目管理中的項(xiàng)目組合

項(xiàng)目?jī)?yōu)化組合是多項(xiàng)目管理中的重要環(huán)節(jié)，在項(xiàng)目分析、選擇的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)目前的資源條件，對(duì)單個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行最優(yōu)化的組合，在保證項(xiàng)目能夠順利進(jìn)行的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。在具體的多項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目組合形式的千變?nèi)f化使企業(yè)不能以羅列組合的形式來(lái)確定最優(yōu)方案，那么企業(yè)就需要從組合實(shí)際執(zhí)行的角度來(lái)衡量組合的價(jià)值。隨著外部市場(chǎng)環(huán)境以及內(nèi)部各種因素的變化，項(xiàng)目在執(zhí)行過(guò)程中的各個(gè)組件價(jià)值也在不斷波動(dòng)，所以企業(yè)應(yīng)在整個(gè)執(zhí)行過(guò)程中，根據(jù)組件價(jià)值的變更調(diào)整戰(zhàn)略部署，以確保多項(xiàng)目管理的順利進(jìn)行。為保證項(xiàng)目組合整體和企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的統(tǒng)一性，企業(yè)可以采取成本效益分析法對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)化組合，這要求企業(yè)在優(yōu)化組合項(xiàng)目時(shí)將成本收益和內(nèi)部收益放在核心地位，確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利的目的。

（四）鼓勵(lì)進(jìn)行創(chuàng)新管理

創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力，在企業(yè)多項(xiàng)目管理中，應(yīng)提高企業(yè)的創(chuàng)新意識(shí)，將理想化的思維藍(lán)圖轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w有用的產(chǎn)品、服務(wù)或者是生產(chǎn)管理方式，使創(chuàng)造性思維能夠創(chuàng)造出更高的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。企業(yè)在進(jìn)行多項(xiàng)目管理時(shí)，應(yīng)鼓勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或者是員工的創(chuàng)新能力，運(yùn)用多種技術(shù)方法和組合形式，制定有效地項(xiàng)目工作的新方案，并針對(duì)這一方案進(jìn)行探討研究，及時(shí)總結(jié)成功或者失敗的原因，最終在企業(yè)中形成有利于創(chuàng)新管理的良好氛圍條件，推動(dòng)企業(yè)的創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)，最終實(shí)現(xiàn)有益的成果。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目的范文第5篇

[關(guān)鍵詞]海外；戰(zhàn)略規(guī)劃；戰(zhàn)略評(píng)估

中圖分類(lèi)號(hào)：F272.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2017）08-0317-03

項(xiàng)目的執(zhí)行是指正式開(kāi)始為完成項(xiàng)目而進(jìn)行的活動(dòng)或努力工作的過(guò)程，而項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程直接決定著項(xiàng)目成果的好壞，因此項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程可謂是項(xiàng)目管理過(guò)程中最為重要的環(huán)節(jié)。項(xiàng)目管理從項(xiàng)目決策到實(shí)施全過(guò)程進(jìn)行計(jì)劃、組織、執(zhí)行、協(xié)調(diào)、控制和總結(jié)評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

隨著中國(guó)企業(yè)逐步走向海外以及新簽項(xiàng)目合同額的與日俱增，一個(gè)個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行逐步成為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的載體，進(jìn)一步加強(qiáng)和規(guī)范項(xiàng)目管理有助于企業(yè)綜合戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目執(zhí)行戰(zhàn)略主要可以分為項(xiàng)目執(zhí)行的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)估三個(gè)階段。

1 項(xiàng)目執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃

1.1 合理制定項(xiàng)目執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃管理在上世紀(jì)70年代成為了諸多企業(yè)的必修課，然而在歷經(jīng)了十年之后在上世紀(jì)80年代初遇到了麻煩，許多公司削減了戰(zhàn)略規(guī)劃，最引人注目的是通用電氣公司竟然取消了戰(zhàn)略規(guī)劃。這背后的原因值得深思，戰(zhàn)略規(guī)劃一定要貼合實(shí)際，切不可忽視了實(shí)際情況，為了戰(zhàn)略而“戰(zhàn)略”。

實(shí)際上，項(xiàng)目執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)全面的、動(dòng)態(tài)的而不是靜態(tài)的和一次性的管理。項(xiàng)目執(zhí)行初期制定的項(xiàng)目策劃和項(xiàng)目工作大綱不應(yīng)只作為一個(gè)靜態(tài)的和一次性的指導(dǎo)文件和管理章程，而應(yīng)該隨著項(xiàng)目的執(zhí)行和推進(jìn)進(jìn)行實(shí)時(shí)更新和修訂。這是基于項(xiàng)目管理全周期性做出的要求，項(xiàng)目組在戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行中要能夠預(yù)測(cè)和及時(shí)反映環(huán)境的突變，在項(xiàng)目的執(zhí)行中抓住出現(xiàn)的機(jī)會(huì)，同時(shí)注意其潛在的危險(xiǎn)而盡可能的回避，積極推動(dòng)周期性程序和因地制宜并存、定期戰(zhàn)略和漸進(jìn)式應(yīng)急戰(zhàn)略相結(jié)合。

1.2 加強(qiáng)戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇

在項(xiàng)目執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃階段，要充分進(jìn)行戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇。對(duì)此，可以運(yùn)用PEST和SWOT理論工具，對(duì)目執(zhí)行的政治因素（Politics）、經(jīng)濟(jì)因素（Economy）、社會(huì)因素（Society）和技術(shù)分析（Technology）進(jìn)行綜合考量；同時(shí)針對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)行SWOT分析――充分研究我方項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的優(yōu)勢(shì)（Strength）和劣勢(shì)（Weakness），并詳細(xì)列明項(xiàng)目執(zhí)行的機(jī)會(huì)（Opportunities）和威脅（Threats），讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行的初期便對(duì)項(xiàng)目的整體執(zhí)行有深刻的認(rèn)識(shí)。

1.3 審慎性進(jìn)行戰(zhàn)略選擇

在對(duì)內(nèi)外部環(huán)境因素有充分了解的前提下針對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行信息輸入，基于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略分析結(jié)果作為支撐進(jìn)行信息匹配，在充分考慮戰(zhàn)略規(guī)劃的適用性、可行性和可接受性后，審慎性制定合理、可行的戰(zhàn)略規(guī)劃。

2 項(xiàng)目執(zhí)行戰(zhàn)略實(shí)施

項(xiàng)目執(zhí)行戰(zhàn)略實(shí)施是項(xiàng)目管理的核心環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)的好壞與否直接決定著項(xiàng)目的成敗，因此在企業(yè)中應(yīng)形成以項(xiàng)目執(zhí)行為核心的綜合管理制度。一個(gè)好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)在原有分工的基礎(chǔ)上，直接建立與正在執(zhí)行的重點(diǎn)項(xiàng)目一對(duì)一的管理關(guān)系。在項(xiàng)目執(zhí)行戰(zhàn)略實(shí)施階段，需要特別注意利益相關(guān)者管理、項(xiàng)目職能管理和資源管理。

2.1 利益相關(guān)者管理

2.1.1 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略建設(shè)

一項(xiàng)對(duì)93家財(cái)富五百?gòu)?qiáng)的企業(yè)的調(diào)查顯示，在項(xiàng)目戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，半數(shù)以上的企業(yè)遇到的問(wèn)題中，其中80%以上都與人員有關(guān)，如：行動(dòng)協(xié)調(diào)無(wú)效；溝通無(wú)效率；對(duì)項(xiàng)目工作人員培訓(xùn)不足；參與的工作人員無(wú)能；重大問(wèn)題決策失誤；部門(mén)管理者領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)不足；風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不足等等。上述問(wèn)題可以歸結(jié)為溝通問(wèn)題、人員協(xié)調(diào)問(wèn)題、人員能力問(wèn)題、領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題等等，由此可見(jiàn)，在項(xiàng)目的執(zhí)行中，人才是項(xiàng)目執(zhí)行水平的關(guān)鍵性因素，也是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

合理的組織結(jié)構(gòu)是保障戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段。在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，頭等大事便是組建合格的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，保證項(xiàng)目執(zhí)行的各個(gè)角色配備齊全，分工明確、各司其職，使得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠成為一個(gè)高效的有機(jī)組織，做到“聚是一團(tuán)火，散作滿天星”。

在日常工作中，還要注重多種非強(qiáng)制性手段并用的方式，如物質(zhì)激勵(lì)手段、精神激勵(lì)手段和思想引導(dǎo)手段。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，在滿足員工基本的生存需要之后，還將逐漸需要滿足員工的發(fā)展需要、歸屬感以及自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等等，這些完全屬于員工的自我追求層面的，難以單純用金錢(qián)和物質(zhì)來(lái)衡量。也正是這些高層次的需要與基本的生存需要相輔相成、相得益彰，才能促進(jìn)社會(huì)的進(jìn)步，成為社會(huì)發(fā)展的動(dòng)力之一。企業(yè)軟成本管理是企業(yè)成本管理的一個(gè)重要組成部分，加強(qiáng)企業(yè)精神文明建設(shè)，培養(yǎng)部門(mén)內(nèi)部“幫、扶、帶”的工作作風(fēng)，倡導(dǎo)員工之間人文主義關(guān)懷，盡最大可能滿足員工高層次的社會(huì)需求、尊重需求以及自我實(shí)現(xiàn)需求，是降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效控制方法，是增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、保持企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的有效途徑。

2.1.2 業(yè)主、監(jiān)理和其他分包商

項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需與業(yè)主、監(jiān)理和其他分包商保持順暢良好的溝通。充分了解業(yè)主和監(jiān)理的實(shí)質(zhì)性需求，以滿足合同要求為準(zhǔn)繩，恰如其分地履行合同義務(wù)。當(dāng)與業(yè)主和監(jiān)理遇到?jīng)_突時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部需充分協(xié)調(diào)好，保持高度一致，做好“紅臉”“白臉”的配合，盡可能地將大事化小小事化了。同時(shí)，面對(duì)有利益沖突的地方也要留存充足的證據(jù)或者索賠依據(jù)，將有些矛盾進(jìn)行擱置處理，也許在項(xiàng)目執(zhí)行的后期有些沖突自然迎刃而解。

在面對(duì)交叉作業(yè)及合同界面模糊的地方，需注意充分平衡業(yè)主、監(jiān)理乃至其他分包商之間的利益關(guān)系，以不損害企業(yè)自身利益為最低要求，盡可能地順?biāo)浦?，切忌損人不利己的思想和行為。

2.2 項(xiàng)目職能管理

2.2.1 進(jìn)一步推進(jìn)合同戰(zhàn)略管理

合同是項(xiàng)目執(zhí)行的唯一標(biāo)準(zhǔn)，是項(xiàng)目執(zhí)行的圣經(jīng)。充分研究合同、尊重合同、利用合同才能很好地維護(hù)企業(yè)自身的利益，從而在項(xiàng)目執(zhí)行中為企業(yè)贏得合理的利潤(rùn)。在合同管理過(guò)程中，除了完成日常的計(jì)劃與合同工作，還需進(jìn)一步推進(jìn)合同戰(zhàn)略管理，重點(diǎn)做好以下幾個(gè)方面：

2.2.1.1 合同審查標(biāo)準(zhǔn)化

大部分企業(yè)合同審查依靠的是法務(wù)人員、合同人員的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，但個(gè)人經(jīng)驗(yàn)畢竟有限，如果能夠把一個(gè)企業(yè)內(nèi)幾十人甚至幾百人的合同審查經(jīng)驗(yàn)積累總結(jié)成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，則會(huì)提高合同審查的效率。標(biāo)準(zhǔn)化還能夠提供一個(gè)客觀評(píng)價(jià)合同審查質(zhì)量的指南，例如，標(biāo)準(zhǔn)化的合同指引會(huì)詳細(xì)列出對(duì)某類(lèi)合同應(yīng)當(dāng)考慮的問(wèn)題，公司評(píng)價(jià)法務(wù)人員的合同審查質(zhì)量時(shí)，可以根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的指引來(lái)核對(duì)是否所有問(wèn)題都被充分考慮到了，避免因個(gè)人差異化而引起的盲點(diǎn)。同理，該類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)化成果亦可適用于投標(biāo)階段的合同澄清、偏差和補(bǔ)遺。在海外項(xiàng)目中，合同審查標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)性課題有“中外標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照”，商業(yè)課題有“國(guó)際工程總承包合同范本比較研究”和“國(guó)別項(xiàng)目執(zhí)行概況和特點(diǎn)”等合同標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)踐，針對(duì)這些具有建設(shè)性的議題，可以持續(xù)推廣和進(jìn)一步深入研究，將合同標(biāo)準(zhǔn)化成果深入到各個(gè)項(xiàng)目中去。

2.2.1.2 推進(jìn)合同全周期管理，降低合同風(fēng)險(xiǎn)

合同全周期管理――合同也具有生命周期，合同需要隨著生命周期中外部條件的變化而重新改，僅僅關(guān)注合同文本這一個(gè)環(huán)節(jié)，顯然是不夠的。從立項(xiàng)、談判到簽約、履行，合同生命周期中的不同階段的風(fēng)險(xiǎn)防范都應(yīng)被囊括在合同管理的工作內(nèi)容之中，因此在項(xiàng)目執(zhí)行階段，保證合同人員從投標(biāo)階段至執(zhí)行階段的一致性和連續(xù)性便顯得格外重要。有時(shí)雖然可以從外部專(zhuān)門(mén)聘請(qǐng)律師，但外聘律師僅能幫助公司審查合同文本這個(gè)單一的文件，而無(wú)法協(xié)助公司管理合同的整個(gè)生命周期。

公司在進(jìn)行合同全周期管理過(guò)程中，應(yīng)注意統(tǒng)籌安排并關(guān)注合同部門(mén)的重點(diǎn)歸口管理，可由其統(tǒng)籌協(xié)調(diào)公司所有合同在整個(gè)生命周期中可能涉及的所有問(wèn)題，對(duì)公司的所有合同也能夠進(jìn)行綜合的分析整理，從而能夠給予項(xiàng)目執(zhí)行乃至公司層面更多的戰(zhàn)略性信息。進(jìn)一步推進(jìn)合同人員的全周期管理，不僅能夠綜合降低合同風(fēng)險(xiǎn)，還能進(jìn)一步促進(jìn)項(xiàng)目的合同履約和合同執(zhí)行能力，對(duì)項(xiàng)目的戰(zhàn)略執(zhí)行來(lái)說(shuō)可謂百利而無(wú)一害。

2.2.1.3 注重合同索賠藝術(shù)

索賠是一門(mén)藝術(shù)，不僅要充分保障公司的合法利益，也要適當(dāng)兼顧業(yè)主的利益，從而達(dá)到一個(gè)雙贏的局面。項(xiàng)目組應(yīng)全員提高合同索賠意識(shí)，不能片面地認(rèn)為索賠責(zé)任僅僅是合同人員的義務(wù)，實(shí)質(zhì)上，大部分的索賠是發(fā)生在日常施工的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，譬如設(shè)計(jì)圖紙變更、業(yè)主放點(diǎn)信息錯(cuò)誤、合同邊界條件發(fā)生變化、業(yè)主交面延遲、額外的試驗(yàn)檢驗(yàn)、法律變更引起的工期延長(zhǎng)或費(fèi)用增加、業(yè)主原因造成我方額外修理缺陷、業(yè)主造成的清關(guān)延誤和滯期費(fèi)用、不可抗力等等，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要在以上幾個(gè)方面時(shí)刻繃緊索賠的弦，有理有據(jù)，為項(xiàng)目執(zhí)行爭(zhēng)取到合理的工期延長(zhǎng)和費(fèi)用補(bǔ)償。

索賠執(zhí)行過(guò)程中，索賠及時(shí)、索賠資料齊全、索賠程序規(guī)范三者缺一不可，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)充分重視對(duì)合同條件的研究和運(yùn)用，重視變更索賠證據(jù)的收集、傳遞、分析，形成“只有能被證據(jù)證明的事實(shí)才是有效的事實(shí)”的索賠觀念，使每一項(xiàng)具體的變更和索賠工作都有一個(gè)堅(jiān)實(shí)可靠的基礎(chǔ)。另外，在索賠事件中還應(yīng)注意只利用合同語(yǔ)言，不多不少，不主觀不武斷也不強(qiáng)加語(yǔ)氣；當(dāng)遇到重大合同問(wèn)題時(shí)，我方可以組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人員進(jìn)行合同條款分析與索賠模擬談判，將業(yè)主可能找到的駁斥理由進(jìn)行充分論證分析，依靠團(tuán)隊(duì)的力量使得索賠和談判更加具有說(shuō)服力。使得索賠能牢牢的在我方掌控之中，真正成為一門(mén)管理的藝術(shù)。

2.2.2 綜合考量進(jìn)度管理（Time）和質(zhì)量管理（Quality）成本管理（Cost）

項(xiàng)目的執(zhí)行實(shí)質(zhì)是一個(gè)成本、進(jìn)度和質(zhì)量的動(dòng)態(tài)平衡管理過(guò)程，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到三者的關(guān)系并在執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行綜合考量，在保證施工進(jìn)度的大前提下，特別注重質(zhì)量管理，同時(shí)合理降低項(xiàng)目成本。在施工管理過(guò)程中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要以公司的指導(dǎo)性規(guī)范為綱，對(duì)施工人員、設(shè)備、材料、施工方法和環(huán)境因素等質(zhì)量管理手段為要，還應(yīng)積極推進(jìn)以下戰(zhàn)略，綜合提高項(xiàng)目管理水平：

2.2.2.1 以保證施工進(jìn)度為大前提

施工進(jìn)度是項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中最重要的考核節(jié)點(diǎn)，若不能按期完成既定任務(wù)，不僅會(huì)給企業(yè)自身帶來(lái)額外的成本和費(fèi)用增加，更為嚴(yán)重的是突破合同節(jié)點(diǎn)工期將可能造成巨額的合同罰款從而引起更大的損失。因此，在進(jìn)度、質(zhì)量和成本的權(quán)衡中應(yīng)以進(jìn)度管理作為根本，在施工進(jìn)度受到嚴(yán)重制約之時(shí)，不惜犧牲部分成本從而搶回工期。

2.2.2.2 推進(jìn)產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略

產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略可以很好地指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理。在導(dǎo)入期和成長(zhǎng)期，可采取發(fā)展戰(zhàn)略，以提高市場(chǎng)份額為戰(zhàn)略目標(biāo)，加大投入，重視差異領(lǐng)先，甚至不惜犧牲短期收益和現(xiàn)金流量；在成熟期，可采取固守戰(zhàn)略，以鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)份額和維持現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)地位為目標(biāo)，重視和保持成本領(lǐng)先，盡可能延長(zhǎng)本期間；在衰退期，可采取收獲與撤退戰(zhàn)略，以預(yù)期收益和現(xiàn)金流量最大化為戰(zhàn)略目標(biāo)，甚至不惜犧牲（有時(shí)是主動(dòng)退出）市場(chǎng)份額。產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理的長(zhǎng)遠(yuǎn)性思想，不僅適用于產(chǎn)品的生命周期，同樣也適用于企業(yè)的生命周期直至產(chǎn)業(yè)的生命周期。

2.2.2.3 建立價(jià)值鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟

合同風(fēng)險(xiǎn)的另一個(gè)比較大的來(lái)源是交易對(duì)象的選擇?？梢哉f(shuō)，選擇一個(gè)誠(chéng)信的、有合同履行能力的、有信譽(yù)的交易對(duì)象，比合同條款的約束要更加保險(xiǎn)。尤其是在海外項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，有多個(gè)分包商已經(jīng)進(jìn)入公司的合格分包商名錄，公司應(yīng)該以該名錄為根本，進(jìn)一步與優(yōu)秀的分包商保持長(zhǎng)期合作關(guān)系，甚至構(gòu)建價(jià)值鏈聯(lián)盟，憑借其誠(chéng)信和良好的信譽(yù)與公司形成長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系。通過(guò)價(jià)值鏈聯(lián)盟不僅可以降低項(xiàng)目執(zhí)行戰(zhàn)略成本，降低合同風(fēng)險(xiǎn)，更可以項(xiàng)目為依托使得企業(yè)雙方在未來(lái)贏得更進(jìn)一步的合作。

價(jià)值鏈聯(lián)盟作為中間經(jīng)濟(jì)組織，其本身就如歐盟、東盟一樣具有特定的組織優(yōu)勢(shì)，上下游企業(yè)為了共同的利益通過(guò)各種方式聯(lián)合起來(lái)，建立某種合作伙伴關(guān)系，它既能保持專(zhuān)業(yè)化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)――較高的勞動(dòng)生產(chǎn)率和較低的內(nèi)部組織管理成本；同時(shí)又能避免專(zhuān)業(yè)化企業(yè)交易成本高的局限性。例如商業(yè)巨頭沃爾瑪，就是因?yàn)榻⒘藦?qiáng)大的價(jià)值鏈聯(lián)盟，才能使得沃爾瑪商品的零售價(jià)格低于其它商店，但銷(xiāo)售毛利率卻高達(dá)到20%以上，遠(yuǎn)高于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因此，我們更應(yīng)該看到價(jià)值鏈聯(lián)盟的重要性，伴隨著海外項(xiàng)目越來(lái)越多，與實(shí)力雄厚的施工單位和主要設(shè)備生產(chǎn)廠家建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，構(gòu)建自己的價(jià)值鏈聯(lián)盟也顯得愈發(fā)緊迫和必要。

2.2.2.4 縮短價(jià)值鏈

在分包采購(gòu)過(guò)程中，部分分包商不具備自主生產(chǎn)能力或施工能力，該分包商需要將采購(gòu)合同繼續(xù)分包下去，從而延長(zhǎng)價(jià)值鏈，不利于企業(yè)戰(zhàn)略成本控制。因此，在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，盡可能地縮短價(jià)值鏈，是企業(yè)節(jié)約成本的快速途徑。在具體執(zhí)行過(guò)程中，要做到：盡可能地與生產(chǎn)廠家或施工單位直接簽訂合同，去掉不必要的再次分包環(huán)節(jié)，減少與二級(jí)供貨商的合同簽訂，保證貨物價(jià)值鏈的盡可能縮短，盡量保證“分包商――公司――業(yè)主”三點(diǎn)一線式的合同關(guān)系。通過(guò)這種方式剪切價(jià)值鏈，減少利潤(rùn)的分配范圍，減少由于冗長(zhǎng)的價(jià)值鏈所導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生，從而為企業(yè)實(shí)現(xiàn)真正的開(kāi)源節(jié)流。

2.2.3 建立有效的溝通管理機(jī)制

著名組織管理學(xué)家巴納德認(rèn)為“溝通是把一個(gè)組織中的成員聯(lián)系在一起，以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的手段”。項(xiàng)目管理80%的內(nèi)容在溝通，“對(duì)外保證溝通順暢，對(duì)內(nèi)保持信息對(duì)稱”是十分重要的信息溝通管理手段。除了日常的日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)制度，還應(yīng)保持溝通渠道的多樣化，如郵件往來(lái)、手機(jī)溝通、QQ、SKYPE和項(xiàng)目網(wǎng)頁(yè)的運(yùn)用；進(jìn)一步加強(qiáng)會(huì)議管理，保證溝通的全過(guò)程、全組織管理；加強(qiáng)資料管理，實(shí)現(xiàn)無(wú)紙化辦公和最大限度的信息共享；合同工程師應(yīng)作為溝通的樞紐，“對(duì)內(nèi)代表業(yè)主、對(duì)外代表公司”，作為統(tǒng)一信息的出口和歸口；合理維護(hù)溝通關(guān)系，相關(guān)接待工作以“勤儉節(jié)約、服務(wù)周到”為原則，主要適用于用餐、住宿、用車(chē)、辦公、會(huì)議、外送禮品等。合理維護(hù)好工地現(xiàn)場(chǎng)人員與業(yè)主、監(jiān)理和其他分包商之間的溝通關(guān)系。

此外，在工作之余也要深入項(xiàng)目成員內(nèi)部，定期舉辦適當(dāng)健康活動(dòng)，增強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

2.3 合理進(jìn)行資源調(diào)配

資源調(diào)配主要涵蓋人、機(jī)、物這三個(gè)方面，在項(xiàng)目執(zhí)行初期嚴(yán)格做好計(jì)劃，項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中及時(shí)更新計(jì)劃，嚴(yán)格按照計(jì)劃――執(zhí)行――控制的三步走方針，倘若計(jì)劃執(zhí)行階段出現(xiàn)了問(wèn)題，那么進(jìn)行重新計(jì)劃――重新執(zhí)行――重新控制的方針，形成一個(gè)良性的有機(jī)循環(huán)。

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況合理調(diào)配項(xiàng)目人員、廠家人員和施工單位人員，切勿造成人員重疊、人員閑置和窩工等現(xiàn)象出現(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)資源的最佳配置。進(jìn)一步加強(qiáng)資源配置的決策權(quán)，以滿足項(xiàng)目需求為主，進(jìn)一步集中和加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的資源調(diào)配決策權(quán)。

3 項(xiàng)目執(zhí)行戰(zhàn)略評(píng)估

公司往往成功的項(xiàng)目居多，但是項(xiàng)目執(zhí)行后期的戰(zhàn)略評(píng)估、項(xiàng)目總結(jié)、管理論文和經(jīng)驗(yàn)分享等活動(dòng)卻是鳳毛麟角。在項(xiàng)目履約過(guò)程中，要進(jìn)一步加強(qiáng)項(xiàng)目執(zhí)行戰(zhàn)略評(píng)估，注重及時(shí)宣傳與總結(jié)，將該模式成功復(fù)制到其他項(xiàng)目，在已知的市場(chǎng)盡最大限度規(guī)避已知的風(fēng)險(xiǎn)，不僅能給企業(yè)帶來(lái)巨大的利益，而且對(duì)于企業(yè)員工的個(gè)人成長(zhǎng)也是十分有利的，能夠加速培養(yǎng)企業(yè)高端項(xiàng)目管理人才，將人才這一核心競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)繼續(xù)發(fā)揮，給企業(yè)營(yíng)造一個(gè)努力向上合力向前的積極氛圍。顯而易見(jiàn)，項(xiàng)目管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間存在協(xié)同關(guān)系，在目執(zhí)行戰(zhàn)略評(píng)估過(guò)程中，要充分把握企業(yè)方向、市場(chǎng)、組織結(jié)構(gòu)、組織文化、企業(yè)資源、企業(yè)能力這六個(gè)模塊中，模塊和模塊之間、要素和要素之間的協(xié)同作用，充分對(duì)項(xiàng)目的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行戰(zhàn)略性評(píng)估，并對(duì)企業(yè)后續(xù)的戰(zhàn)略進(jìn)行反饋性研究。

作為進(jìn)一步的延伸，當(dāng)公司在某一競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域擁有了該區(qū)域市場(chǎng)的成熟產(chǎn)品（項(xiàng)目），根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，成熟期應(yīng)主動(dòng)選擇海外直接投資戰(zhàn)略。將公司擁有的貨幣資本或產(chǎn)業(yè)資本，通過(guò)跨國(guó)界流動(dòng)和營(yíng)運(yùn)，以實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值。海外投資戰(zhàn)略資本表現(xiàn)形式亦可多樣化，除了直接進(jìn)行貨幣資本投資外，還可以成套設(shè)備、專(zhuān)利技術(shù)、管理技術(shù)等為入股形式，還可利用商業(yè)貸款、股票、債券等金融資產(chǎn)方式進(jìn)行投資。通過(guò)合理的戰(zhàn)略評(píng)估，讓項(xiàng)目投資收益成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保障，使得項(xiàng)目執(zhí)行戰(zhàn)略的評(píng)估得到進(jìn)一步的應(yīng)用。

結(jié)語(yǔ)

本文通過(guò)戰(zhàn)略理論與項(xiàng)目執(zhí)行相結(jié)合，并應(yīng)用戰(zhàn)略理論對(duì)項(xiàng)目所存在的戰(zhàn)略問(wèn)題進(jìn)行系統(tǒng)的剖析，充分凸顯了項(xiàng)目的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略評(píng)估三個(gè)方面的重要性。在項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程中，管理者必須要高屋建瓴、立意高遠(yuǎn)，并充分注意在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的監(jiān)控與后評(píng)估，才能確保項(xiàng)目的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略不偏離，并進(jìn)一步為企業(yè)帶來(lái)積極的正面影響。

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