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公司內(nèi)部改革實施方案范文第1篇

在解放思想大討論第二階段工作的活動中，我公司嚴(yán)格按照管理處大討論活動領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室的有關(guān)文件精神及通知要求，認真積極地組織學(xué)習(xí)討論活動，并圍繞實施方案中列出的幾個方面，結(jié)合公司工作實際，把握正確導(dǎo)向，努力在“找”、“查”、“改”三個方面下功夫，深挖根源，揭擺問題，把邊查邊改貫穿活動始終，真正做到問題找準(zhǔn)、找實、找全，整改措施抓住要害，切實可行，使解放思想大討論活動邁上一個新的臺階。

一、學(xué)習(xí)部署到位，進一步提高認識，找準(zhǔn)著力點

第二階段活動伊始，公司召開了全體干部職工會議，按照我處“關(guān)于開展繼續(xù)解放思想大討論活動實施方案”要求對解放思想大討論第二階段活動進行了學(xué)習(xí)部署，并就單位、個人如何深化大討論活動，提出相應(yīng)的著力點：要著力在廣泛征求干部職工的意見和建議，認真查找思維方式、工作方法等方面存在的突出問題，結(jié)合公司工作實際找出有效解決問題有力措施等方面。通過開展討論學(xué)習(xí)，大家明確了方向，理清了思路，對開展此次階段活動有了更深的認識，為活動的深入開展及取得新的成果奠定了基礎(chǔ)。

二、力求廣開言路，真誠納諫

公司為更廣泛、更深入地挖掘出單位和個人在思想、作風(fēng)和紀(jì)律等方面存在的問題及思想根源，采取“面對面”、和“自由討論公開發(fā)言”等形式敞開納諫：

1.由領(lǐng)導(dǎo)干部與職工面對面促膝談心，征求意見。

2.職工群體在學(xué)習(xí)討論活動中，廣開言路，自由討論，公開交流意見和建議。

3.公司領(lǐng)導(dǎo)聽取和解決職工反映的問題。

4.解放思想大討論從部署學(xué)習(xí)，到開展至征求意見、自由討論、公開發(fā)表意見與建議、落實解決實際問題等各個層面，通過層層梳理，認真總結(jié)，綜合考量，內(nèi)容涉及加強學(xué)習(xí)、改進工作方式方法、提高工作效率、加強交流、開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)等多個與公司實際工作聯(lián)系密切的方面。

三、落實整改方案措施，對照檢查，積極整改

根據(jù)查找出的問題和不足，公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視，研究制定了整改方案措施，并確保整改方案措施落到實處：

1.改進和加強理論學(xué)習(xí)，奠定扎實的理論基礎(chǔ)，重點圍繞理論學(xué)習(xí)不系統(tǒng)，理論聯(lián)系實際不夠，在解決實際問題過程中貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀的程度不夠深入等問題進行整改。

2.轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，切實加強內(nèi)部管理，樹立以人為本、和諧發(fā)展的理念，重點圍繞公司內(nèi)部管理尚不完善，制度有待進一步建立健全；工作作風(fēng)存在不夠扎實之處，為職工謀求福利的服務(wù)思想還不夠牢固等問題進行整改。

3.增強改革創(chuàng)新意識，積極開拓施工市場，進一步完善質(zhì)量管理體系，大力確保施工安全，爭創(chuàng)更好的經(jīng)濟效益。重點圍繞干部職工的改革創(chuàng)新氛圍不夠濃厚、開拓施工市場成效較低等問題進行整改。此項整改也是公司下一步尋求突破、開拓市場、爭創(chuàng)經(jīng)濟效益工作的重中之重，整改氣氛濃烈，整改方向：干部職工集思廣益，激發(fā)潛能，增強社會交際，把握社會關(guān)系，找到出路。

4.深入開展批評與自我批評。重點圍繞干部之間、干部與職工之間、職工之間開展批評與自我批評氛圍不夠濃厚問題進行整改。

5.提高綜合施工水平，改進工作方式，重點整改在工作方式方法上存在出發(fā)點雖好但好急躁、好激動、情緒化，工作帶頭但作風(fēng)欠深入、欠細致、欠溝通等問題。

四、整改方案措施的落實

立足常效，強化落實，是此次整改方案措施落實務(wù)必遵循的方向：

1.在解放放思想大討論第二階段活動中，通過征求的意見、自由討論的建議、改革創(chuàng)新的觀念、開拓施工市場的信心、批評與自我批評的剖析成果等方面綜合滲透到公司干部職工思想認識以及下一步的工作方式方法中來，整改方向變得明確、清晰，卓有成效。

2.全體干部職工學(xué)習(xí)活動嚴(yán)格出勤，做到心中有數(shù)。公司上下細致部署各項自查查整改工作，根據(jù)整改措施方案邊查邊改。

3.嚴(yán)格學(xué)習(xí)制度，將學(xué)習(xí)作為貫穿整個活動始終的重要工作抓住不放，難點問題進一步深入調(diào)研分析。

五、鞏固成果，認真做好階段總結(jié)

解放思想大討論活動第二階段是關(guān)乎大討論活動能否取得實效的關(guān)鍵階段，為認真落實上級指示精神，將“解放思想”大討論活動繼續(xù)引向深入，查找出束縛干部職工發(fā)展觀念、影響公司管理工作、制約我公司實現(xiàn)爭先進位目標(biāo)的重點及難點

問題，取得了階段性成果，活動的成果歸根結(jié)底就是要通過檢查整改來體現(xiàn)?；顒娱_展過程中，我公司干部職工，認真找差距，查擺問題深刻，整改措施到位，活動取得了切實的成效，精神狀態(tài)和工作面貌煥然一新。

公司內(nèi)部改革實施方案范文第2篇

一、集約化管理概述

(一)　集約化管理的內(nèi)涵集約化管理是現(xiàn)代企業(yè)集團提高效率和效益的基本取向。集約化的“集”就是指集中，集合人力、物力、財力、管理等生產(chǎn)要素，進行統(tǒng)一配置，集約化的“約”是指在集中、統(tǒng)一配置生產(chǎn)要素的過程中，以節(jié)儉、約束、高效為價值取向，從而達到降低成本、高效管理，進而使企業(yè)集中核心力量，獲得可持續(xù)競爭的優(yōu)勢。他的基本內(nèi)涵是指在社會經(jīng)濟活動中，在同一經(jīng)濟范圍內(nèi)，通過經(jīng)營要素質(zhì)量的提高、要素含量的增加、要素投入的集中以及要素組合方式的調(diào)整來增進效益的經(jīng)營方式。

(二)　集約化管理的特征集約化管理，是進一步深化“四化”工作，推進“兩個轉(zhuǎn)變”的現(xiàn)實需要，也是創(chuàng)新體制機制、推動公司科學(xué)發(fā)展的客觀要求。公司實施集約化管理的總體思路和工作目標(biāo)是：以增強公司運營效率和效益為目的，以財務(wù)資源的集團化管理、集約化運作為中心，已建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求、科學(xué)高效的財務(wù)集約化管理體系為目標(biāo)，以財務(wù)與其他業(yè)務(wù)縱向集約、橫向融合、重點集中為基礎(chǔ)，以優(yōu)化調(diào)整財務(wù)職責(zé)權(quán)限及組織結(jié)構(gòu)為組織保障，以公司一體化企業(yè)級信息系統(tǒng)為技術(shù)支撐。全面推行財務(wù)管理“六統(tǒng)一”(統(tǒng)一會計政策、統(tǒng)一會計科目、統(tǒng)一信息標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一成本標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)一組織體系)、“五集中”(會計集中核算、資金集中管理、資本集中運作、預(yù)算集約調(diào)控、風(fēng)險在線監(jiān)控)整體規(guī)劃、分步實施、試點先行，力爭用兩年的時間，基本實現(xiàn)財務(wù)集約化管理，有效提升公司財務(wù)管理水平。

財務(wù)集約化管理總體體現(xiàn)了四個方面的特征：一是從過去“擴大外延”的經(jīng)營思路轉(zhuǎn)向“強化內(nèi)涵”，著重提高資產(chǎn)質(zhì)量、管理質(zhì)量。二是由原來的各行其是、各自為戰(zhàn)的局面轉(zhuǎn)向集中優(yōu)質(zhì)資源，統(tǒng)一調(diào)配，形成經(jīng)營的集團化、規(guī)模化。三是以提高經(jīng)營效率和效益為目標(biāo)，節(jié)約開支，減少浪費。四是以企業(yè)級一體化信息平臺為技術(shù)支撐，實現(xiàn)信息傳遞的及時性，信息流動的高效性。

二、集約化管理推進過程中存在的問題

(一)　集約化管理認識上存在誤區(qū)在目前實際工作中，對集約化管理認識存在三個誤區(qū)：

(1)片面認識財務(wù)集約化管理。實施財務(wù)集約化管理不能片面強調(diào)集中，集中是手段，加強財務(wù)管控能力、提升運營效率和效益才是目的，手段必須為目的服務(wù)。集中不是全面集中，是對影響公司運營效率和效益的會計核算、資金管理、預(yù)算管理和資本運作、風(fēng)險監(jiān)控等重點領(lǐng)域的集中。

(2)集約化管理是人、財、物的集約化管理，應(yīng)該分頭推進。人、財、物是企業(yè)最基本的三種要素，企業(yè)所有的資源最終可歸結(jié)到這三個方面。但―個企業(yè)不僅僅只有人、財、物三要素，企業(yè)的核心工作是生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)，為了更好地進行資源配置，組織各項活動，還需要對企業(yè)的資源和活動進行管理，包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等。集約化管理涉及發(fā)策、計劃、基建、生產(chǎn)、營銷等各個職能部門和業(yè)務(wù)活動的方方面面。人、財、物分頭推進的方式不僅會人為造成人、財、物三個生產(chǎn)要素和發(fā)策、計劃、基建、生產(chǎn)、營銷等各個職能部門相脫節(jié)，更會引起與具體業(yè)務(wù)活動相脫節(jié)。

(3)基層市(縣)公司成為財務(wù)執(zhí)行單元后，對前端業(yè)務(wù)的控制會削弱。目前基層單位對集約化以后市(縣)公司的財務(wù)職能認識上存在偏差，認為重要的財務(wù)職能向上集中后，市(縣)公司財務(wù)管理的功能和力量就可以弱化。實際上，財務(wù)集約化不只是原有管理職能的重新劃分，更要高度重視基層和前端業(yè)務(wù)的深化管理。確保重要的管控職能上移后，市(縣)公司對前端業(yè)務(wù)的精益化控制，特別是預(yù)算管理、工程財務(wù)管理、成本管理、資產(chǎn)管理等必須進一步加強。

(二)　集約化管理推進的協(xié)同機制尚未形成具體表現(xiàn)在：

(1)集約化的部門缺少統(tǒng)籌。公司各級會計主體多，管理鏈條長，內(nèi)部利益主體分散，會計政策不統(tǒng)一，各單位執(zhí)行政策差異大，造成單位之間的諸多不平衡，內(nèi)部信息流轉(zhuǎn)不暢，信息化支撐能力還比較弱，預(yù)算主導(dǎo)能力發(fā)揮不足，資源調(diào)控配置能力有待提升，資金集中管理和資本協(xié)同運作水平還有待進一步增強，財務(wù)風(fēng)險的有效監(jiān)控和防范還不到位，財務(wù)和關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的集成和融合存在壁壘，一體化運作水平不高。這些問題將在很大程度上制約著公司體制、機制創(chuàng)新成果的充分顯現(xiàn)。

(2)規(guī)范、高效的流程協(xié)同機制尚未形成。公司已認識到統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程對打破部門壁壘，實現(xiàn)組織協(xié)同的重要性，井在不同層面和范圍上開展了部分流程的梳理和規(guī)范工作，但由于流程規(guī)范和梳理更多是由職能部門策劃，缺乏公司整體層面對跨部門和跨會計主體流程協(xié)同的綜合考慮。

三、集約化管理實施與推進建議

(一)　高度重視集約化管理，積極宣傳貫徹通過組織學(xué)習(xí)和調(diào)查活動使集約化方案深入人心，獲得全體員工的高度認同，使廣大員工從思想上認識到實施集約化方案是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的必要途徑，是創(chuàng)新體制、機制公司科學(xué)發(fā)展的客觀要求。充分理解和掌握集約化實施方案的總體思路和工作目標(biāo)，精心組織，積極準(zhǔn)備，切實增強工作的緊迫感、責(zé)任感，按照實施方案的進度安排，盡快開展工作。認真梳理方案實施過程中的關(guān)鍵風(fēng)險點，制定風(fēng)險控制方案，保證組織機構(gòu)和業(yè)務(wù)流程重組的順利進行。

(二)　統(tǒng)籌安排集約化管理，實現(xiàn)協(xié)同推進

(1)優(yōu)化組織體系，適應(yīng)集約化工作的開展。按照“縱向壓縮管理層級，橫向歸并會計主體的”原則，調(diào)整財務(wù)機構(gòu)和會計主體架構(gòu)，構(gòu)建統(tǒng)一、高效的財務(wù)組織體系。以核心業(yè)務(wù)流程再造為主線，打破業(yè)務(wù)交叉、條塊分割的現(xiàn)狀，將業(yè)務(wù)流程管理作為提高公司創(chuàng)新能力和競爭力的重要手段，實現(xiàn)財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間、總部與基層單位之間的協(xié)同運作，為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)提供組織保障。

(2)推動標(biāo)準(zhǔn)化從技術(shù)領(lǐng)域向管理領(lǐng)域延伸。建立公司的標(biāo)準(zhǔn)成本體系，具體量化使其具有實際可操作性，有效解決預(yù)算編制依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)問題。建立公司管理標(biāo)準(zhǔn)體系和崗位標(biāo)準(zhǔn)體系，為建立橫向協(xié)同、縱向貫通、功能合理、整體協(xié)調(diào)、運轉(zhuǎn)高效的公司管理體系奠定堅實基礎(chǔ)。

(3)“六統(tǒng)一”、“五集中”的部分措施需加快推進。內(nèi)控制度的建設(shè)尚需完善，對大額資金支付、預(yù)算執(zhí)行、政策執(zhí)行風(fēng)險等關(guān)鍵節(jié)點的風(fēng)險控制需要進一步加強。項目儲備庫的建設(shè)進度相對滯后，對基層上報的項目計劃應(yīng)采用動態(tài)評審和定期評審相結(jié)合的方式，定期開展集中評審，對項目儲備庫中的項目信息和評級信息進行更新，將項目儲備和評審日?；?/p>

(4)加快信息化建設(shè)的步伐，加大信息集成力度。進一步加快統(tǒng)一信息平臺建設(shè)，在應(yīng)用范圍上橫向覆蓋電網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)、金融和輔業(yè)單位，縱向貫通各級分子公司，在功能設(shè)計上要增加系統(tǒng)靈活性、實用性，結(jié)合財務(wù)集約化新增需求，做好深化應(yīng)用需求分析、工能設(shè)計、系統(tǒng)開發(fā)、部署應(yīng)用工作。另一方面要加大信息集成力度，規(guī)范財務(wù)與業(yè)務(wù)信息集成標(biāo)準(zhǔn)，盡快統(tǒng)一信息接口，實現(xiàn)財務(wù)與營銷、工程項目、物資、計劃、合同等業(yè)務(wù)系統(tǒng)的全面互聯(lián)互通。

公司內(nèi)部改革實施方案范文第3篇

【關(guān)鍵詞】養(yǎng)護職能；質(zhì)量；成本；審核；監(jiān)督管理體系

水利工程管理體制改革工作已全面開展，并取得了一定成效。通過改革，建立了較為完善的管理體制和良性運行機制，維修養(yǎng)護走向了專業(yè)化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的道路，使工程面貌得到了較大的改觀。今后如何搞好維修養(yǎng)護的各項工作，結(jié)合這幾年來的實際情況，現(xiàn)將工作中遇到的問題及工作體會淺談一下：

1 建立職能清晰、權(quán)責(zé)明確的工程管理體系

現(xiàn)行管理體制：2006年全面完成水管體制改革以來，各單位通過科學(xué)規(guī)劃、規(guī)范管理、精心養(yǎng)護與嚴(yán)格考核，面貌不斷改善，各項管理工作取得了明顯進步。隨著國家預(yù)算體制改革的深入，維修養(yǎng)護工作已采取政府購買服務(wù)的方式進行，因此沿用多年的資金運轉(zhuǎn)方式發(fā)生了相應(yīng)的變化。維修養(yǎng)護資金下達方式的調(diào)整，不改變原有?。ㄊ校┚?、縣局管理職能及工程管理模式，各縣級河務(wù)局仍履行水管單位的職能，應(yīng)繼續(xù)認真做好運行觀測、維修養(yǎng)護監(jiān)督檢查、驗收、資料整編和存檔等工作，各省（市）局仍履行主管單位的職能。為減少中間環(huán)節(jié)，由原水管單位與養(yǎng)護公司簽訂合同的方式，調(diào)整為由黃委與各省（市）三管局、養(yǎng)護公司簽訂三方合同，并相應(yīng)明確各自的權(quán)利和義務(wù)關(guān)系；各省（市）三管局繼續(xù)履行主管部門職能，并與所屬縣局簽訂委托協(xié)議，各縣河務(wù)局繼續(xù)履行水管單位職能，嚴(yán)格執(zhí)行黃河工程管理運行機制。

在新的現(xiàn)行體制下，水管單位編制的年度方案、月度清單都是開展養(yǎng)護工作的重要依據(jù)。要依據(jù)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)對所轄工程在年底前進行全面普查，為下一年度編制年度維修養(yǎng)護實施方案，在月度任務(wù)書下達前，要針對工程不同部位存在的問題，按照養(yǎng)護項目管理規(guī)定，下達的兩清單一說明應(yīng)全面、細致、操作性強，確保養(yǎng)護工作的正常開展打下良好基礎(chǔ)。

2 建立維修養(yǎng)護質(zhì)量管理體系

養(yǎng)護項目的質(zhì)量，實行水管單位負責(zé)、監(jiān)理單位控制、養(yǎng)護單位保證和質(zhì)量監(jiān)督機構(gòu)相結(jié)合的質(zhì)量管理體系。建立健全質(zhì)量管理體系，實施有效的運行體制和激勵機制，應(yīng)加強施工環(huán)節(jié)控制和管理。為了嚴(yán)把維修養(yǎng)護工程質(zhì)量關(guān)，嚴(yán)格執(zhí)行合同質(zhì)量條款，應(yīng)采取以下措施：一是養(yǎng)護單位成立養(yǎng)護項目部，針對下達任務(wù)書編制施工組織設(shè)計上報，得到監(jiān)理批復(fù)后，安排人員負責(zé)實施，在項目的施工過程中，對養(yǎng)護質(zhì)量實行“三檢制”， 即施工人員初檢，現(xiàn)場施工員復(fù)檢、養(yǎng)護單位質(zhì)檢人員終檢。二是自檢合格后，由監(jiān)理單位對養(yǎng)護項目進行現(xiàn)場抽檢，若檢測不合格，可要求養(yǎng)護單位進行返工，直到檢測合格為止，再進行工程質(zhì)量的核定和質(zhì)量評定。三是水管單位對工程養(yǎng)護質(zhì)量進行定期或不定期檢查指導(dǎo)，及時糾正處理施工過程中存在的質(zhì)量問題。四是質(zhì)量監(jiān)督機構(gòu)要及時掌握工程養(yǎng)護質(zhì)量的整體情況，并采取措施保證質(zhì)量始終處于受控狀態(tài)。

3 成本控制體系

由于近來來工程面貌的改觀，加之各級領(lǐng)導(dǎo)十分重視養(yǎng)護工作，要求各單位加大養(yǎng)護管理水平，提升工程管理層次，為促進單位的可持續(xù)發(fā)展控制成本支出，可在以下幾方面加以控制：一是由養(yǎng)護公司購買部分大型養(yǎng)護機具，指定分公司負責(zé)機具的日常管理，其他分公司可錯時使用，提高養(yǎng)護效率同時降低成本。二是目前種植的葛芭草生長較快，加大了草皮維修養(yǎng)護費用開支，建議引進新的堤坡草皮品種（高羊茅、早熟禾），以減少草皮的養(yǎng)護次數(shù)和養(yǎng)護費用支出。三是加強施工過程管理，嚴(yán)格按照施工要求控制節(jié)點環(huán)節(jié)，及時收集施工過程圖片，注重圖片質(zhì)量及施工前、中、后的可比性。四是建立和推行維修養(yǎng)護生產(chǎn)“定額”管理和成本控制體系，降低維修養(yǎng)護成本、從而實現(xiàn)維修養(yǎng)護成本最小化。

4 內(nèi)業(yè)資料管理審核體系

維修養(yǎng)護過程中形成的一系列文字、數(shù)據(jù)、圖表、聲像、電子文件等形式的原始記錄，都是我們需要規(guī)范管理的內(nèi)業(yè)資料。養(yǎng)護資料主要有維修養(yǎng)護計劃實施方案的編制、項目審批、設(shè)計、合同、施工過程管理資料及影像資料、財務(wù)資料、月度（專項、年度）驗收、資金撥付等。

內(nèi)業(yè)資料審核體系分為兩個層面：一是水管單位審核：由水管單位組織工程、財務(wù)、養(yǎng)護單位相關(guān)人員參加在月度驗收會上，對養(yǎng)護單位上一個月所完成的養(yǎng)護工程、財務(wù)、影像資料進行互審校核檢查，發(fā)現(xiàn)問題要求及時整改，在下個月月度驗收時先對上個月存在問題進行檢查。二是養(yǎng)護公司內(nèi)部審核：近年來養(yǎng)護單位骨干人員流動性大，內(nèi)業(yè)資料工作人員業(yè)務(wù)水平不高，從而導(dǎo)致工程資料出現(xiàn)了許多錯誤，內(nèi)業(yè)資料還存在著許多問題，需要我們進一步整改、完善。（1）養(yǎng)護單位重外業(yè)輕內(nèi)業(yè)現(xiàn)象嚴(yán)重。（2）工程實際與內(nèi)業(yè)資料脫鉤、不同步，存在閉門造車等現(xiàn)象。（3）內(nèi)業(yè)資料整編工作拖沓滯后和應(yīng)付突擊檢查的現(xiàn)象普遍存在。（4）內(nèi)業(yè)資料的一致性較差，存在著許多相互矛盾和邏輯性錯誤。（5）養(yǎng)護單位忽視影像資料的收集工作，養(yǎng)護項目施工前、中、后的可比性不強，或者影像資料不齊全。（6）沒有落實專人管理資料，造成往年資料缺失現(xiàn)象時有發(fā)生。所以，在內(nèi)業(yè)資料的規(guī)范化管理上，應(yīng)統(tǒng)一認識，加強組織領(lǐng)導(dǎo)，高度重視內(nèi)業(yè)資料管理工作，制定內(nèi)業(yè)資料整編工作流程，明確責(zé)任，限時辦結(jié)，建立責(zé)任追究制，建立和推行內(nèi)業(yè)資料長效互審校核聯(lián)動機制。

5 建立財務(wù)檢查監(jiān)督體系

公司內(nèi)部改革實施方案范文第4篇

關(guān)鍵詞：綜合計劃；電力企業(yè)；思考

隨著電力體制改革的不斷深入發(fā)展，電力企業(yè)面臨的宏觀形勢和內(nèi)部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生深刻的變化，在全面建立電力生產(chǎn)市場化、實施“廠網(wǎng)分開、競價上網(wǎng)”的電力體制改革的背景下，綜合計劃管理工作應(yīng)時而生。市場經(jīng)濟的作用形式使計劃管理從事后調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)向了事前調(diào)節(jié)。計劃工作不再是固守計劃體制，沿襲計劃模式，而是利用計劃的全局性、前瞻性，促進企業(yè)效益的最佳實現(xiàn)。

綜合計劃是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，在各專業(yè)計劃的基礎(chǔ)上，進行綜合平衡、優(yōu)化后形成的企業(yè)年度全面的工作計劃。綜合計劃管理的核心內(nèi)容是“計劃”，所有的管理目標(biāo)都是以某種“計劃”的形式來實現(xiàn)的，而且各類計劃的制定應(yīng)和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)調(diào)。從綜合計劃管理的層次來看，通常都是年度經(jīng)營計劃，但又不僅僅是各類計劃的匯總，而是注重于對各類計劃的管理和協(xié)調(diào)，通過宏觀層面的管理來實現(xiàn)企業(yè)資源的最優(yōu)配置。

一、綜合計劃管理的核心理念

落實戰(zhàn)略：綜合計劃管理是全面落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要保證，其核心任務(wù)就是保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的有效實施，進而促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

管控協(xié)調(diào)：綜合計劃管理旨在促進形成企業(yè)良性運行的管理機制，通過對企業(yè)年度綜合計劃的全過程管理，全面管控與協(xié)調(diào)企業(yè)管理的各項工作，實現(xiàn)從條塊分割向集團化運作的轉(zhuǎn)變、從資源分散向優(yōu)化配置轉(zhuǎn)變。

綜合指導(dǎo)：綜合計劃作為公司年度工作目標(biāo)，明確了企業(yè)發(fā)展的近期目標(biāo)和實施方案，通過調(diào)整優(yōu)化各專業(yè)計劃的編制和執(zhí)行，并加強計劃執(zhí)行過程的監(jiān)督管理，引領(lǐng)各項業(yè)務(wù)的開展。

二、綜合計劃管理工作實施效果

1.突出了計劃管理的剛性作用

綜合計劃管理將發(fā)電企業(yè)財務(wù)、生產(chǎn)、計劃營銷管理等指標(biāo)進行有機結(jié)合起來，將發(fā)電企業(yè)年度管理目標(biāo)、考核指標(biāo)、生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)等納入綜合計劃中，使其成為實施發(fā)電企業(yè)年度目標(biāo)計劃的重要載體和途徑。綜合計劃管理內(nèi)容涉及發(fā)電企業(yè)年度管理目標(biāo)、利潤經(jīng)營考核指標(biāo)、技改項目、自控大修項目等，成為發(fā)電企業(yè)各專業(yè)層面開展工作的主要依據(jù)，提升了發(fā)電企業(yè)績效指標(biāo)，減少了預(yù)算偏差，降低了成本費用，實現(xiàn)了計劃的剛性管理。

2.提高了計劃管理的過程管控作用

綜合計劃管理將企業(yè)財務(wù)、生產(chǎn)、計劃營銷管理等指標(biāo)進行統(tǒng)一運作，協(xié)調(diào)發(fā)展，形成一體化的運作紐帶。綜合計劃管理應(yīng)以計劃制定、計劃執(zhí)行與控制、計劃調(diào)整、計劃完成情況分析為主線，對計劃的編制、審批、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核等全過程進行管控，并加強發(fā)電企業(yè)各部門、環(huán)節(jié)的溝通、協(xié)調(diào)和配合力度，形成強有力的綜合計劃過程管控協(xié)調(diào)機制，確保完成上級公司下達的目標(biāo)、任務(wù)、計劃，努力實現(xiàn)發(fā)電企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.確保了年度工作目標(biāo)全面完成

綜合計劃是發(fā)電企業(yè)發(fā)展的近期目標(biāo)和實施方案，是實施發(fā)電企業(yè)年度目標(biāo)計劃的重要載體和途徑，是全面加強安全、生產(chǎn)、基建、經(jīng)營和科技管理等各項工作的有力手段，通過實施和加強綜合計劃管理，把企業(yè)年度工作目標(biāo)，特別是業(yè)績指標(biāo)、重點工作、投資項目、成本入賬計劃等工作擺在重中之重的位置，作為部門工作主線，全力推進，有效地促進了年度工作目標(biāo)任務(wù)的全面完成。

三、綜合計劃管理存在的問題

1.綜合計劃與專項計劃的銜接程度有待細化

發(fā)電企業(yè)實施綜合計劃管理，各職能部門管理職能沒有充分融合，管理工作還存在壁壘現(xiàn)象，各職能部門只是將管理理念圍繞部門專項計劃進行“自轉(zhuǎn)”，沒有系統(tǒng)地將部門專項計劃指標(biāo)與企業(yè)綜合計劃指標(biāo)進行統(tǒng)一運籌，“自轉(zhuǎn)”沒有圍繞“公轉(zhuǎn)”，在日常工作中存在專業(yè)計劃管理和綜合計劃管理沒有統(tǒng)一運作，存在兩分離的現(xiàn)狀。且發(fā)電企業(yè)各職能部門在綜合計劃安排上自我加壓意識比較薄弱，計劃安排比較籠統(tǒng)，造成發(fā)電企業(yè)安排年度綜合計劃缺乏精細化的專業(yè)措施和方案。

2.綜合計劃與全面預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)經(jīng)營工作的機制沒有全面建立

發(fā)電企業(yè)實施綜合計劃管理，沒有建立與全面預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)經(jīng)營工作的機制，計劃管理只對經(jīng)營結(jié)果進行管控，沒有延伸到經(jīng)營過程和資本運作的全過程，不利于計劃管控的范圍與深度的拓展，對全面管控企業(yè)年度的整體經(jīng)營成果沒有起到提綱契領(lǐng)的作用。

3.綜合計劃的預(yù)控管理和監(jiān)督工作有待加強

發(fā)電企業(yè)實施綜合計劃以來，對年度工作目標(biāo)任務(wù)和主要指標(biāo)進行了分解下達，但在具體的過程監(jiān)督和過程管理與控制方面還存在管控不夠、措施不力等問題，沒有形成一套嚴(yán)格的管控機制，以監(jiān)督各專業(yè)層面完成預(yù)期指標(biāo)，整體管控機制有待進一步完善。

四、深化發(fā)電企業(yè)綜合計劃管理的建議

1.加強綜合計劃管理與專項計劃管理的精細化協(xié)作

發(fā)電企業(yè)綜合計劃不是簡單地將各種專業(yè)計劃匯總，而是要從企業(yè)全局考慮，對未來一年企業(yè)各類專業(yè)計劃指標(biāo)進行綜合平衡、優(yōu)化后形成的年度計劃目標(biāo)和實施方案。綜合計劃編制是否合理，是否符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，與各類專業(yè)計劃有著直接關(guān)系。發(fā)電企業(yè)計劃管理部門在組織專業(yè)管理部門編制各類專業(yè)計劃時，應(yīng)堅持局部服從全局、專項服從綜合、各種要素優(yōu)化配置的原則，結(jié)合企業(yè)年度發(fā)展目標(biāo)，將各專業(yè)層面的計劃與綜合計劃目標(biāo)指標(biāo)進行統(tǒng)一運籌，細化專項計劃編制，明確到具體項目、具體內(nèi)容和資金需求，要與綜合計劃相輔相成、融會貫通。

2.建立預(yù)算管理和綜合計劃統(tǒng)領(lǐng)經(jīng)營工作的機制

目前，發(fā)電企業(yè)綜合計劃管理只是對經(jīng)營結(jié)果進行統(tǒng)計、分析、評價，沒有延伸到經(jīng)營過程和資本運作過程管理，建立預(yù)算管理和綜合計劃統(tǒng)領(lǐng)經(jīng)營工作的機制，可以有效改變以往投資項目打包下達，實現(xiàn)項目計劃與資金預(yù)算直接關(guān)聯(lián)，將資金預(yù)算明確到單項工程項目，確保計劃安排、項目實施、資金賬務(wù)和投資完成統(tǒng)計緊密銜接；避免因?qū)嶋H施工計劃及工作量嚴(yán)重脫節(jié)、變動過大等問題。結(jié)合企業(yè)往年完成實際，可從預(yù)算角度出發(fā)，對資產(chǎn)經(jīng)營中的可控費用、修理費用、成本費用等量化指標(biāo)，確定每季度應(yīng)完成的資金入賬比例，實現(xiàn)成本費用均衡發(fā)生，減少年底“冒大數(shù)”的現(xiàn)象發(fā)生。預(yù)算管理與綜合計劃相結(jié)合的模式，對加強資產(chǎn)經(jīng)營、工程進度、費用控制和指標(biāo)值的控制力度，完善公司內(nèi)部控制，提高公司生產(chǎn)經(jīng)營績效，起到一定的促進作用。

3.加強對綜合計劃管理的監(jiān)督，建立內(nèi)部管控機制

發(fā)電企業(yè)應(yīng)根據(jù)年度發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，建立企業(yè)綜合計劃內(nèi)部管控機制，以監(jiān)督各專業(yè)層面完成綜合計劃下達的預(yù)期指標(biāo)。首先，要對年度綜合計劃指標(biāo)和目標(biāo)任務(wù)進行測算，分解落實到各職能部室和專業(yè)部門，編制下達年度目標(biāo)計劃，重大項目、重要工作、重大工程建設(shè)要納入發(fā)電企業(yè)重點工作計劃中，明確完成目標(biāo)和考核標(biāo)識，并細化到月，按月進行月跟蹤和評價，進行全面監(jiān)督、評價和考核。其次，發(fā)電企業(yè)應(yīng)將實施的年度業(yè)績目標(biāo)考核、部門責(zé)任制考核、綜合計劃管理、重點工作完成等納入部門績效考核體系，建立發(fā)電企業(yè)“四位一體化”的績效考核平臺，形成部門季度和年度績效考核目標(biāo)，通過對月度重點工作、綜合計劃管理考核和管控，確保季度和年度績效考核目標(biāo)的全面完成。最后，以綜合計劃管理為手段，全面強化預(yù)算管理，加強資金項目費用使用管理工作，以綜合計劃管理來跟蹤資金流向、資金運作和資金周轉(zhuǎn)率，從而提高綜合計劃管理水平。

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公司內(nèi)部改革實施方案范文第5篇

權(quán)威人士近日向《財經(jīng)》透露：《電力主輔分離改革實施意見》（下稱《意見》）已初步成形。在根據(jù)國家發(fā)改委、電網(wǎng)公司和有關(guān)各方的意見進行微調(diào)后，將報送國務(wù)院，爭取盡快得以實施。

國家電監(jiān)會主席柴松岳最近接受《中國電力報》采訪時亦談及這一文件。他稱，今年電監(jiān)會的重點工作之一，就是據(jù)此《意見》組織協(xié)調(diào)國家電網(wǎng)公司、南方電網(wǎng)公司和各發(fā)電集團主輔分離改革的實施。

去年12月17日，在電力體制改革工作小組的第七次會議上，國家發(fā)改委、電監(jiān)會等相關(guān)部門會同參與電力改革的專家和機構(gòu)，共同討論了《電力主輔分離改革實施意見》，對一直爭論不休的“主輔范圍界定”和“輔業(yè)人員安置”等達成初步共識，2003年迄今處于膠著狀態(tài)的電力改革，也由此推進了重要一步。

《意見》一旦正式出臺，對此前改革較為滯后的電網(wǎng)公司不啻于一場大手術(shù)。如獲成功，電網(wǎng)公司剝離電力設(shè)計、施工和修造等資產(chǎn)之后，將成為一個專司建設(shè)和電網(wǎng)維護的“更加純粹”的網(wǎng)公司；在此基礎(chǔ)上計算出過網(wǎng)費的固定標(biāo)準(zhǔn)，進而通過發(fā)電企業(yè)競爭上網(wǎng)，最終形成由市場決定電價的電價形成機制。

主輔分離界限之爭

長期以來，電力行業(yè)像中國很多其他壟斷行業(yè)一樣，形成了一個自成體系的“小社會”。目前，發(fā)輸配電業(yè)務(wù)屬于主業(yè)范疇，賓館、醫(yī)院、學(xué)校和其他多種經(jīng)營企業(yè)屬于輔業(yè)范疇，業(yè)內(nèi)均無異議；但電力設(shè)計、施工、修造等輔助企業(yè)究竟應(yīng)納入主業(yè)還是輔業(yè)，則引起廣泛爭議。

國電集團綜合處的一位負責(zé)人認為：在國電集團，其下屬煤炭開發(fā)公司、設(shè)備檢修公司等輔業(yè)于主業(yè)是不可或缺的，若“一刀切”實施分離，會給企業(yè)生產(chǎn)造成麻煩。

電網(wǎng)公司的主輔業(yè)分離更為困難。電網(wǎng)公司所轄的施工設(shè)計公司及多種經(jīng)營企業(yè)，大多規(guī)模龐大，且發(fā)展中與各省電網(wǎng)公司形成了復(fù)雜的利益紐帶，改革阻力超乎設(shè)計者的想像。

據(jù)悉，經(jīng)過長時間的激烈爭論后，去年12月17日達成初步共識的《意見》認為，此次主輔分離改革主要針對電網(wǎng)部分資產(chǎn)的重組，電網(wǎng)的主營業(yè)務(wù)是發(fā)、輸、配、售四個環(huán)節(jié)；此外范疇的，對于電網(wǎng)企業(yè)都是輔業(yè)，需要進一步重組，并從目前屬于壟斷狀態(tài)的電網(wǎng)中分離出來。

因此，《意見》規(guī)定，電網(wǎng)公司包含的輔業(yè)業(yè)務(wù)除了學(xué)校、醫(yī)院等與電力毫不相干的資產(chǎn)，主要還有電力設(shè)計企業(yè)、電力修造企業(yè)、電力施工企業(yè)、電網(wǎng)送變電企業(yè)及部分發(fā)電項目。發(fā)電集團公司的輔業(yè)，主要是指檢修公司和多種經(jīng)營企業(yè)。

首先，目前中央一級的電力設(shè)計企業(yè)主輔分離已經(jīng)完成，全國六個火電區(qū)域電力設(shè)計院――中南、西北、東北、華東、西南及國電華北電力設(shè)計院工程有限公司，已并入中國電力工程顧問集團公司。中國水利水電建設(shè)工程咨詢公司、華東勘測設(shè)計研究院、西北勘測設(shè)計研究院、中南勘測設(shè)計研究院等八家水電設(shè)計院并入中國水電工程顧問集團公司。

等待改革的，是20余家省級電力設(shè)計院。根據(jù)《意見》，他們將從所隸屬的省電網(wǎng)公司中剝離，重新組建成一家大型集團公司，在各地承攬電力項目的設(shè)計工作。

其次，電力修造企業(yè)分為兩種類型。一種已經(jīng)股權(quán)多元化，獨立性很強，由于市場意識強，已成為目前電力營建項目中的主力軍；另一類公司，則無論工程還是日常運營都要依靠電網(wǎng)公司的照顧，屬于電網(wǎng)公司的“包袱”。

《意見》要求大多數(shù)電力修造企業(yè)從電網(wǎng)公司中分離出來，組建成新的修造集團，少數(shù)競爭力不強的企業(yè)則由電網(wǎng)公司內(nèi)部消化，進行改制、重組、兼并、破產(chǎn)等，由此產(chǎn)生的冗員亦由電網(wǎng)公司內(nèi)部解決，重新安排工作或買斷工齡提前退休。

第三，電力施工企業(yè)的情況與電力設(shè)計院相似。中央一級的水電施工企業(yè)在2003年已成立葛洲壩集團公司及中國水利水電建設(shè)集團公司，火電施工企業(yè)都在省級電網(wǎng)公司。根據(jù)此次《意見》的精神，這些火電施工企業(yè)要從省電網(wǎng)公司中剝離出來另行安排。

第四，電網(wǎng)的送變電企業(yè)要從電網(wǎng)公司中分離出來，但分離以后，是單獨組建一個輔業(yè)集團，還是和電力施工企業(yè)組合在一起，目前還在商榷之中。

最后，電網(wǎng)公司所轄的發(fā)電資產(chǎn)，是電網(wǎng)輔業(yè)中最復(fù)雜、利益糾葛最集中的資產(chǎn)。對其處理的具體方法和時機，依然存在頗多爭論和分歧。

發(fā)電公司的輔業(yè)業(yè)務(wù)則相對簡單清晰。除保留少數(shù)必要的檢修公司，其他檢修公司均從五大發(fā)電集團中剝離出來，劃歸地方；多種經(jīng)營企業(yè)剝離出來，成立獨立的公司實體。

阻力來自何方？

此次主輔分離，電網(wǎng)公司剝離的資產(chǎn)最多，受到影響最大，面臨的情況也最復(fù)雜，因此行動也最謹(jǐn)慎。根據(jù)原訂的改革時間表，電力行業(yè)在2003年應(yīng)繼續(xù)深化主輔分離，2004年應(yīng)基本完成。

根據(jù)2002年4月11日國務(wù)院批準(zhǔn)的《電力體制改革的方案》（下稱國務(wù)院5號文件），主輔分離是繼廠網(wǎng)分開之后的第二步，再下一步是“輸配分開”（即電力輸送和銷售分開）。通過“廠網(wǎng)分開、競價上網(wǎng)，輸配分開、競爭供電”，最終建立規(guī)范、公正和高效競爭的電力市場體系。

2002年底，由原來的國家電力公司拆分而成的國家電網(wǎng)公司、南方電網(wǎng)公司和國電、華電、華能、中電投資和大唐電力等五大發(fā)電集團相繼掛牌，宣告電力改革走出關(guān)鍵的第一步――廠網(wǎng)分開。但是，當(dāng)進行到競價上網(wǎng)階段，以及為了達到競價上網(wǎng)而須實行的主輔分離改革時，步子開始放緩。

很多業(yè)內(nèi)人士將主輔分離改革被拖后的主要原因歸結(jié)為“電荒”?！安还車译娋W(wǎng)公司還是各省級公司，都在為減少拉閘限電疲于奔命，改革的腳步難免停滯下來?！眹鴦?wù)院發(fā)展研究中心發(fā)展戰(zhàn)略與區(qū)域經(jīng)濟研究部副部長高世楫表示。

但如果沒有缺電問題，主輔分離能否一帆風(fēng)順地啟動？

一位權(quán)威人士告訴記者，這兩年電荒不斷，各界對電力改革更為重視，更希望早日改善國內(nèi)的電力狀況。但維護“社會穩(wěn)定”，成為令改革如履薄冰的主要理由。來自電網(wǎng)公司的意見認為，主輔分離改革如有不慎，很可能在電力行業(yè)造成人心動蕩，損害電力工作。

根據(jù)《意見》精神，電網(wǎng)公司將在分離大部分電力修造企業(yè)資產(chǎn)之后，負責(zé)消化小部分不良資產(chǎn)及相關(guān)的冗員。這受到了電網(wǎng)公司的明確反對，因為冗員“包袱”沉重，將一個“隱型炸彈”甩給電網(wǎng)企業(yè)是無法接受的。目前這部分企業(yè)的資產(chǎn)和人員安置問題還在激烈爭論中。

電力施工企業(yè)的分離安置同樣爭議重重。《意見》中原計劃將這些企業(yè)移交當(dāng)?shù)卣?，但目前大多?shù)施工企業(yè)對電網(wǎng)公司依賴較重，一旦分離，不但難以自主取得工程項目，且在轉(zhuǎn)交當(dāng)?shù)卣?，很可能出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)層更換和公司人員動蕩。這些企業(yè)對分離后的前景頗為擔(dān)憂。另外，對效益差的電力施工企業(yè)，地方政府根本不愿意全盤接收。這部分資產(chǎn)的最終去向依然未定。

一位參與方案討論的專家亦向《財經(jīng)》透露，價格制定部門也認為，電網(wǎng)企業(yè)主輔分離改革涉及數(shù)十萬電力職工的切身利益和觀念轉(zhuǎn)換，把過多“包袱”甩給電網(wǎng)，會引起人心不穩(wěn)，成為社會不安定因素；而來回調(diào)整資產(chǎn)，也會影響電力的正常生產(chǎn)和運輸。

目前中國主要是執(zhí)行成本定價模式。由發(fā)電成本倒推出每個電廠的上網(wǎng)電價，即使在同一地區(qū)，不同電廠的上網(wǎng)電價也不盡相同。“價格制定部門完全操控電價。他們熱衷于‘一廠一機一年一核’的現(xiàn)狀。主輔分離是電力改革的一大步，將大大促進市場電價的形成，對價格制定部門的損害很大。這是產(chǎn)生不同意見的根源。”這位專家表示。

1567萬千瓦發(fā)電資產(chǎn)與職工持股

事實上，對于電力改革帶來的冗員安置和其它問題，電力體制改革方案的設(shè)計者們早有考慮。在國務(wù)院5號文件中，已經(jīng)為電網(wǎng)預(yù)留了一部分發(fā)電資產(chǎn)用于支付改革成本。

根據(jù)公開的統(tǒng)計數(shù)字，全國電網(wǎng)目前累計擁有3500多萬千瓦的發(fā)電裝機，其中2000萬千瓦用于輸電過程中的調(diào)峰和調(diào)頻。這部分發(fā)電資產(chǎn)對于保證安全送電舉足輕重，不在此次剝離之列。

此外，國家電網(wǎng)公司及南方電網(wǎng)公司名下還有1567萬千瓦發(fā)電資產(chǎn)，屬于此次應(yīng)剝離的輔業(yè)資產(chǎn)。這也是目前分離電網(wǎng)輔業(yè)改制中分歧最大、最難解決的部分。按照國務(wù)院5號文件，其中647萬千瓦火電發(fā)電資產(chǎn)要出售變現(xiàn)，為廠網(wǎng)分開后支持電網(wǎng)建設(shè)，同時也可以解決部分改革成本，為改革時產(chǎn)生的冗余問題提供后備資金。另外920萬千瓦裝機容量，將通過拍賣變現(xiàn)，用于解決輔業(yè)改制產(chǎn)生的資金問題。

現(xiàn)在廠網(wǎng)分開業(yè)已完成，但本應(yīng)出售變現(xiàn)的647萬千瓦火電發(fā)電資產(chǎn)仍然握在電網(wǎng)公司手里。“改革之初，電網(wǎng)企業(yè)總是聲稱自己虧損，沒有經(jīng)濟能力進行改革，才留給了他們這些電力裝機。但是因為這些電廠的效益都非常好，電網(wǎng)根本舍不得把這么掙錢的企業(yè)賣出去?！币晃浑娏χ鞴懿块T的官員向《財經(jīng)》解釋說。

用于輔業(yè)改制的920萬千瓦發(fā)電資產(chǎn)是否會延續(xù)與這647萬千瓦火電廠相同的道路，目前仍不得而知。但可以肯定的一點是，在《意見》中，對于這1500多萬發(fā)電資產(chǎn)何時變賣、如何變賣，并未制訂明確實施方案。

一位參與《意見》制訂的專家曾在接受《財經(jīng)》采訪時提出，“現(xiàn)在各大發(fā)電集團包括外資都對這部分資產(chǎn)非常關(guān)注。趁著市場形勢好的時候變賣，應(yīng)足夠支付改制成本。”然而，這一想法在強烈的反對聲中擱淺。

除了這些“陽光下的資產(chǎn)”，像貴州金元、四川啟明星、江蘇蘇源等以職工持股形式建立的電廠如何處理，更成為敏感問題。這些電廠以獨立的形式存在，又大多與各地電網(wǎng)企業(yè)有千絲萬縷的聯(lián)系，甚至由電網(wǎng)高層及職工控股。他們背靠電網(wǎng)公司，近年來將許多優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)攬入旗下，對電力市場的公平競爭形成巨大威脅。

職工持股的發(fā)電企業(yè)為數(shù)不小，隱蔽性強，清查難度較大。如何徹底規(guī)范其產(chǎn)權(quán)，仍是主輔分離中面臨的最大難題?！敦斀?jīng)》獲知，這部分資產(chǎn)并未列入此次改革范疇。

懸念猶存

對于已歷經(jīng)兩年爭論、幾易其稿的電力主輔分離改革，走到今天的“共識”是漫長且艱難的過程。自去年12月17日《意見》初步成型至今，方案仍未上報國務(wù)院，許多參與文件修訂的官員、學(xué)者對外更是言詞謹(jǐn)慎。

“很多部門對于《意見》分歧還非常大。尤其是電網(wǎng)企業(yè)態(tài)度謹(jǐn)慎有加；很多地方觀點與《意見》初稿相沖突，并沒有形成最后的意見?！币晃浑娏Σ块T主管官員向《財經(jīng)》透露，“現(xiàn)在草案雖然已形成，但在諸多利益集團的左右下，依然帶有很多不確定因素，還有被修改的可能?！?/p>

毋庸諱言，對于電力等壟斷性行業(yè)進行消腫，其難度要遠大于一般性國企。其主要原因在于電力輔業(yè)往往被視為“小金庫”，扮演了轉(zhuǎn)移主業(yè)利潤的角色；加上電力行業(yè)職工享受壟斷利潤帶來的福利已久，不論剝離者還是被剝離者，均有很強的親和力。由此，要分離輔業(yè)是件不易的事情。

國家審計署審計發(fā)現(xiàn)，原國電公司因違規(guī)處置資產(chǎn)、通過關(guān)聯(lián)交易讓利，造成國有資產(chǎn)向三產(chǎn)企業(yè)流失29.7億元；因違規(guī)對外投資、借款、擔(dān)保以及其他違法違規(guī)問題，造成國資流失15.3億元。

“必須盡快出臺解決辦法，否則主輔分離將成為電力改革的死角；如不逾越這一困難，必然影響整個電力改革的進程。”一位參與《意見》的官員發(fā)出如此疾呼。