前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇商業(yè)銀行的核心競爭力范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

商業(yè)銀行的核心競爭力范文第1篇

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；核心競爭力；戰(zhàn)略管理；制度

中圖分類號：F830.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）06-0-01

核心競爭力是企業(yè)所特有的、能經(jīng)得起考驗(yàn)的是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。商業(yè)銀行核心競爭力是指商業(yè)銀行擁有的別的銀行所沒有并能為銀行帶來競爭優(yōu)勢的資源或能力。這項(xiàng)資源或能力可以是人力資源、產(chǎn)品、技術(shù)、銀行企業(yè)文化及價值觀等等：隨著經(jīng)濟(jì)全球化，各商業(yè)銀行之間競爭越來越激烈，主要體現(xiàn)為核心競爭力的競爭。提升銀行核心競爭力是金融經(jīng)濟(jì)在日益全球化中制勝的關(guān)鍵。

一、戰(zhàn)略管理――核心競爭力提升的基礎(chǔ)

現(xiàn)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略管理可以從通過以下途徑進(jìn)行：一是實(shí)施革新領(lǐng)先戰(zhàn)略，建立健全各項(xiàng)科學(xué)管理機(jī)制，如風(fēng)險機(jī)制、競爭機(jī)制、用人機(jī)制、業(yè)務(wù)管理和考核機(jī)制等。二是倡導(dǎo)服務(wù)質(zhì)量領(lǐng)先策略，積極開拓中間業(yè)務(wù)并提高服務(wù)質(zhì)量。三是實(shí)施以客戶為中心，以市場需求為導(dǎo)向的顧客戰(zhàn)略定位。四是以拓展市場為重點(diǎn)，完善業(yè)務(wù)價值鏈，并開發(fā)新的服務(wù)功能以使傳統(tǒng)業(yè)務(wù)獲得更為廣闊的發(fā)展空間。五是實(shí)施市場領(lǐng)先戰(zhàn)略，積極開展金融機(jī)構(gòu)合作和業(yè)務(wù)聯(lián)動，形成聯(lián)體局部優(yōu)勢。

二、制度與文化――核心競爭力提升的源泉

為提升商業(yè)銀行的核心競爭力，應(yīng)該積極地推動銀行的制度變遷，具體表現(xiàn)為：第一，加快商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新，完善公司的治理結(jié)構(gòu)，建立能夠有效應(yīng)對逆向選擇和道德風(fēng)險的激勵約束機(jī)制：第二，健全和完善銀行的經(jīng)營管理制度，提高運(yùn)行績效，遵循穩(wěn)健、集約的經(jīng)營方針來優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置。第三，通過組織創(chuàng)新建立現(xiàn)代化的高效組織機(jī)構(gòu)模式，組建專業(yè)的人才團(tuán)隊和銀行內(nèi)部的市場化組織。

銀行的企業(yè)文化是一家銀行的價值觀、道德觀及規(guī)范的觀念形態(tài)，它在銀行經(jīng)營發(fā)展過程中產(chǎn)生并被有意識或無意識地積累流傳下去。良好的企業(yè)文化能充分激發(fā)員工的潛能和士氣，增進(jìn)團(tuán)結(jié)、協(xié)作和溝通，以共同的文化氛圍成為發(fā)展創(chuàng)新的精神動力成為一家銀行品牌的內(nèi)涵。對內(nèi)而言，銀行應(yīng)將從為用戶創(chuàng)造價值中實(shí)現(xiàn)自身利潤這一普適理念與銀行獨(dú)特的發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系，確定自己的經(jīng)營理念，結(jié)合自身的經(jīng)營宗旨和客戶定位、業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)營方式、領(lǐng)導(dǎo)層和員工素質(zhì)形成特有的企業(yè)文化。對外而言，一家銀行的產(chǎn)品及服務(wù)的品質(zhì)特色和形象風(fēng)格在社會上傳播而被一定的群體認(rèn)同后，就會成為人們鑒別眾多銀行差異的標(biāo)記，銀行的企業(yè)文化被以其客戶群為主體的公共關(guān)系層面認(rèn)可和接受，有助于銀行贏得穩(wěn)定的客戶，從而在市場上立于不敗之地。

三、營銷能力――核心競爭力提升的體現(xiàn)

我國商業(yè)銀行必須順應(yīng)市場發(fā)展與客戶需求的變化，在經(jīng)營理念、經(jīng)營方式、技術(shù)支持、服務(wù)手段等方面不斷創(chuàng)新，向客戶提供針對性強(qiáng)的產(chǎn)品和服務(wù)，打造富有競爭力的金融品牌。提高市場營銷能力，可以從以下五個方面著手：第一，樹立現(xiàn)代銀行的營銷理念，正確處理銀行與客戶的關(guān)系。第二，要加強(qiáng)市場研究，細(xì)分市場、客戶，明確定位。第三，以客戶為中心加強(qiáng)客戶關(guān)系管理，建立長期密切的合作關(guān)系。第四，采取多種營銷手段，爭取客戶，應(yīng)注重憑借優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)和鮮明的品牌特色來塑造個性，擴(kuò)大知名度，增強(qiáng)自身的識別性和消費(fèi)者的認(rèn)同感。第五，建立以市場為導(dǎo)向的營銷組織管理機(jī)制。第六，優(yōu)化內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置和業(yè)務(wù)流程，建立能夠?qū)蛻粜枨笞龀隹焖俜磻?yīng)，高效率向客戶提供滿意服務(wù)的營銷組織和服務(wù)機(jī)構(gòu)。第七，加強(qiáng)營銷隊伍建設(shè)，改革人事制度，引入競爭和激勵機(jī)制，激發(fā)營銷人員的主動性和創(chuàng)造性。

四、創(chuàng)新與品牌――核心競爭力提升的引擎

對中國的商業(yè)銀行來說，首先，金融創(chuàng)新從內(nèi)部來看關(guān)鍵是解決創(chuàng)新的動力問題，只有建立健全了現(xiàn)代企業(yè)制度，成為自我約束、自求發(fā)展、自負(fù)盈虧的金融企業(yè)，商業(yè)銀行才能具有創(chuàng)新的動力。其次，在創(chuàng)新的過程中首先必須認(rèn)識和把握金融產(chǎn)品創(chuàng)新的整體趨勢，避免開發(fā)不符合大趨勢、無前景的產(chǎn)品和服務(wù)。再次，要科學(xué)地評判和衡量創(chuàng)新的效益，建立創(chuàng)新業(yè)務(wù)績效評價體系，通過分析創(chuàng)新業(yè)務(wù)的成本利潤率、相關(guān)業(yè)務(wù)支持率、風(fēng)險度等指標(biāo)、真正扶持有效益或有潛力的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。此外，還要把產(chǎn)品開發(fā)和服務(wù)創(chuàng)新緊密結(jié)合起來，使別的銀行難以迅速模仿和跟進(jìn)。

五、人才與內(nèi)控――核心競爭力提升的保障

商業(yè)銀行是兼具知識密集和服務(wù)密集的企業(yè)，人才是其獲得競爭優(yōu)勢的重要要素和基本保障，人的能力決定了組織的素質(zhì)，從而成為決定企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。商業(yè)銀行加強(qiáng)人力資源管理，需要做到：第一，建立人本主義的人力資源管理理念，確定以人為本的核心價值觀，由此產(chǎn)生積極的重視人才發(fā)展的行為文化。需要建立一整套健全的機(jī)構(gòu)和相應(yīng)的制度來保證商業(yè)銀行的人本化管理。第二，建立有效的內(nèi)部交流機(jī)制，為個人的發(fā)展提供支持和構(gòu)筑通道，建立和員工之間的“心靈契約”，做好崗位設(shè)置和員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。第三，既要維護(hù)公正共開公平的激勵制度，又要適當(dāng)拉開收入差距，構(gòu)建協(xié)調(diào)的人力資源管理體系。

商業(yè)銀行提高風(fēng)險控制能力的對策包括：第一，轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè)；第二，建立垂直獨(dú)立的風(fēng)險控制組織體系；第三，貫徹謹(jǐn)慎性的會計原則，構(gòu)建商業(yè)銀行的內(nèi)部定價機(jī)制，加強(qiáng)電子化手段建設(shè)；第四，加大在風(fēng)險分析、預(yù)測方面的投入，提高風(fēng)險識別和預(yù)測能力。

總之，隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，中國金融市場的逐步開放，中國商業(yè)銀行面臨的國際和國內(nèi)的競爭會越來越激烈。只有不斷提升中國商業(yè)銀行的核心競爭力，才能使中國商業(yè)銀行獲得更長遠(yuǎn)更健康的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳宏偉.中國銀行業(yè)怎樣提升國際競爭力[J].中國經(jīng)濟(jì)時報，2002（9）.

商業(yè)銀行的核心競爭力范文第2篇

[關(guān)鍵詞] 國有商業(yè)銀行 核心競爭力 提升 途徑

一、引言

當(dāng)前，我國銀行業(yè)逐漸全面對外開放，國有商業(yè)銀行作為我國金融業(yè)的主體，在我國銀行業(yè)多元化發(fā)展過程中，一直處于主體地位，并且是我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)資金的主要籌集者和供應(yīng)者。面對群雄逐鹿的激烈競爭環(huán)境和實(shí)力強(qiáng)大的競爭對手，我國商業(yè)銀行尤其是四大國有商業(yè)銀行如何構(gòu)建與保持各自的核心競爭力并取得競爭優(yōu)勢，繼而保持長期穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展成為理論界和實(shí)務(wù)界關(guān)注的焦點(diǎn)。

商業(yè)銀行是以經(jīng)營存、放款，辦理轉(zhuǎn)賬結(jié)算為主要業(yè)務(wù)，以盈利為主要經(jīng)營目標(biāo)的金融企業(yè)。由于商業(yè)銀行不受生產(chǎn)技術(shù)和固定資產(chǎn)投資的限制，它所需要的主要是社會信用與風(fēng)險管理的知識，由此導(dǎo)致銀行業(yè)的同質(zhì)性和可替代性。所以，銀行的核心競爭力又不同于一般企業(yè)。目前，我國的國有商業(yè)銀行日前的經(jīng)營狀況并不樂觀，不良資產(chǎn)率較高，經(jīng)營效益水平較低。如何借鑒一般化企業(yè)核心競爭力提升途徑分析的同時，結(jié)合自身的經(jīng)營特點(diǎn)，全面提升我國國有商業(yè)銀行核心競爭力？本文認(rèn)為，國有商業(yè)銀行核心競爭力的培育和提升要從自身的客觀實(shí)際出發(fā)，從核心競爭力構(gòu)成要素及影響要素出發(fā)，并建議通過內(nèi)、外兩種途徑來培育和提升我國商業(yè)銀行的核心競爭力。前者是在企業(yè)內(nèi)部通過長期的自身知識積累和知識學(xué)習(xí)來提升自身的核心競爭力；后者是從外部并購具有核心競爭力或具有相應(yīng)資源的企業(yè)，通過有效重組或戰(zhàn)略聯(lián)盟來提升。

二、提升我國國有商業(yè)銀行核心競爭力的內(nèi)部途徑

我國的國有商業(yè)銀行，是伴隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和經(jīng)濟(jì)體制的改革而產(chǎn)生和發(fā)展起來的，但是造成我國國有商業(yè)銀行經(jīng)營效率低下的原因是多方面的，其中核心競爭力水平低下是造成我國國有商業(yè)銀行目前經(jīng)營狀況的主要原因之一。針對我國商業(yè)銀行內(nèi)部存在的問題，本文提出提升其核心競爭力的內(nèi)部途徑。

1.提升核心競爭力的起點(diǎn)：制定戰(zhàn)略計劃與提高戰(zhàn)略決策能力

在市場競爭更加激烈的今天，我國國有商業(yè)銀行高層管理人員在做戰(zhàn)略決策時，應(yīng)改變傳統(tǒng)的那種僅從個別產(chǎn)品和市場角度出發(fā)的作法，而應(yīng)該從企業(yè)核心能力的培育、成長和積累的角度來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略問題，通過制定發(fā)展戰(zhàn)略，推行一套適合“我”的游戲規(guī)則，知彼知已，在發(fā)揮優(yōu)勢的同時尋找潛在優(yōu)勢。為了提高銀行收益，除了集中于銀行目前的資產(chǎn)負(fù)債項(xiàng)目上以外，銀行家應(yīng)具有戰(zhàn)略眼光，敏銳地意識到該行業(yè)性質(zhì)及未來發(fā)展趨勢。這要求銀行管理者正確評估雇員的素質(zhì)、提供的產(chǎn)品、市場政策，及本銀行過去的經(jīng)營業(yè)績，從而制定商業(yè)銀行正確的發(fā)展戰(zhàn)略。

2.提升核心競爭力的保障：加強(qiáng)風(fēng)險管理能力

首先，要樹立現(xiàn)代化的商業(yè)銀行經(jīng)營理念，營造風(fēng)險管理文化。風(fēng)險管理的過程就是創(chuàng)造價值的過程，商業(yè)銀行的任何業(yè)務(wù)都是有風(fēng)險的，風(fēng)險存在于每一個業(yè)務(wù)和環(huán)節(jié)。其次，我國國有商業(yè)銀行在風(fēng)險管理的范圍上，主要側(cè)重于信用風(fēng)險的識別、估算和控制，對市場風(fēng)險、法律風(fēng)險等其他風(fēng)險重視不夠。全面風(fēng)險管理――Enterprise-WideRiskManagements（ERM）是對整個銀行內(nèi)各個業(yè)務(wù)層次、各種類型風(fēng)險的通盤管理，是銀行業(yè)務(wù)多元化后產(chǎn)生的一種需求，它可以大大改進(jìn)風(fēng)險一收益分析的質(zhì)量。同時，我國銀行的風(fēng)險量化管理普遍薄弱，風(fēng)險管理的內(nèi)容大多還只是簡單的比例管理，采用一些靜態(tài)的財務(wù)數(shù)據(jù)計算一些比例指標(biāo)進(jìn)行比較，所采用的分析方法也主要是賬面價值分析法，而較少使用市場價值分析法。對于當(dāng)今國際上流行的風(fēng)險量化和管理方法，只停留在理論的介紹和引入階段，在實(shí)踐中我國銀行還尚未采用。因此，我國國有商業(yè)銀行應(yīng)采用先進(jìn)風(fēng)險管理技術(shù)，提高風(fēng)險計量水平，進(jìn)行科學(xué)的風(fēng)險管理。

3.提升核心競爭力的支撐：加快金融創(chuàng)新

首先，要強(qiáng)化創(chuàng)新意識與掃除思想障礙?，F(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營理論認(rèn)為，任何較為先進(jìn)的管理訣竅和技術(shù)優(yōu)勢都是有一定壽命的，而具有較高層次的意識、信念和行為方式才可保持持久的競爭力。業(yè)務(wù)上，要真正樹立“以客戶為中心”的經(jīng)營理念。同時，要加強(qiáng)金融企業(yè)文化建設(shè)，將產(chǎn)品與銀行形象宣傳有機(jī)地結(jié)合起來。

其次，是要進(jìn)行持續(xù)產(chǎn)品創(chuàng)新與保持品牌優(yōu)勢。商業(yè)銀行的核心競爭力最終必然體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)上，目前我國國有商業(yè)銀行的金融產(chǎn)品創(chuàng)新存在品種少、規(guī)模小，在銀行的整體業(yè)務(wù)中所占的比例低，難以產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)；金融產(chǎn)品創(chuàng)新以負(fù)債類為主，資產(chǎn)類與中間業(yè)務(wù)較少，創(chuàng)新結(jié)構(gòu)失衡；創(chuàng)新的技術(shù)含量不高，適用性弱，效益低等問題，如何從體制、管理與技術(shù)等方面予以完善，以保證金融產(chǎn)品創(chuàng)新功能的有效發(fā)揮，是提升我國國有商業(yè)銀行核心競爭力的關(guān)鍵之一。

第三，要加強(qiáng)管理創(chuàng)新與形成整合優(yōu)勢。市場競爭，企業(yè)競爭，說到底是管理上的競爭。管理是企業(yè)最主要、最基礎(chǔ)的競爭實(shí)力，一切生產(chǎn)力要素依靠管理有機(jī)地組合為一體，就能形成強(qiáng)有力的核心競爭力。面對入世后市場競爭更為激勵的挑戰(zhàn)，各商業(yè)銀行所面臨的內(nèi)部條件是不一樣的，用什么樣的管理最有效最有益，各層管理者都必須思考和實(shí)踐。要在成本管理、資金管理、質(zhì)量管理、采購和營銷等各項(xiàng)管理中不斷革舊創(chuàng)新，并建立科學(xué)規(guī)范的內(nèi)部管理制度。

4.提升核心競爭力的關(guān)鍵：人力資源開發(fā)與管理理念創(chuàng)新

首先，要變傳統(tǒng)的人事管理為現(xiàn)代化的人力資源管理，要徹底破除“官本位”思想的人力資源管理模式，建立科學(xué)合理的人力資源管理制度。樹立起以人本管理為基礎(chǔ)的人力管理新觀念，強(qiáng)調(diào)員工在整個管理過程中的主導(dǎo)地位。

其次，要建立有效的績效考核機(jī)制?？梢越梃b國外商業(yè)銀行在業(yè)績考核上執(zhí)行的目標(biāo)管理方式，這種目標(biāo)管理方式要求銀行每年年初根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，制定目標(biāo)體系，然后主管與下屬進(jìn)行有效地溝通，確定個人的工作任務(wù)和日標(biāo)，簽訂工作任務(wù)說明書，年終則根據(jù)簽訂的任務(wù)書對員工進(jìn)行評價，并對員工進(jìn)行指導(dǎo)和訓(xùn)練，改善員工的個人績效。

第三，要合理、科學(xué)配置人力資源。要重視員工的實(shí)際，工作能力，給予每個員工施展個人才華的足夠空間，盡可能針對每個員工的特點(diǎn)提供教育培訓(xùn)或鍛煉積累經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會，充分發(fā)揮人的創(chuàng)造潛能，努力使人成為推動自身成功發(fā)展的重要因素。

5.提升核心競爭力的源泉：培育優(yōu)秀的企業(yè)文化

第一，要培育一種獨(dú)特的、適合國際競爭的企業(yè)文化。我國國有商業(yè)銀行要形成自身獨(dú)特的適合國際競爭環(huán)境的企業(yè)文化才能適應(yīng)金融全球化進(jìn)程的發(fā)展。第二，要培育一種可持續(xù)發(fā)展的學(xué)習(xí)型企業(yè)文化。我國國有商業(yè)銀行要借鑒國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)文化，取其精華，為我所用。第三，要培育一種積極的、有凝聚力的企業(yè)文化。沒有一定的企業(yè)文化做支撐，商業(yè)銀行對內(nèi)將缺乏應(yīng)有的凝聚力，對外將不能從根本上形成和提升其企業(yè)形象，因此很難有長久的生命力和核心競爭力。第四，要培育一種以客戶為中心、誠信至上的企業(yè)文化。銀行是經(jīng)營貨幣的特殊企業(yè)，其競爭的核心是就是爭取更多的客戶、獲得更多盈利項(xiàng)目的服務(wù)權(quán)。商業(yè)銀行必須樹立服務(wù)意識，服務(wù)條款更應(yīng)該人性化。第五，是要培育一種有創(chuàng)新精神的企業(yè)文化。商業(yè)銀行要融團(tuán)隊協(xié)作和充分激發(fā)個人潛能為一體，形成有創(chuàng)新精神的企業(yè)文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化必須就有創(chuàng)新性，在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識成為最為主要的資本，成為促進(jìn)生產(chǎn)力進(jìn)步和國民經(jīng)濟(jì)增長的主要動力和決定性因素，成功商業(yè)銀行的秘訣就在于不斷創(chuàng)新。優(yōu)秀的企業(yè)文化必須就有創(chuàng)新性。

三、提升我國國有商業(yè)銀行核心競爭力的外部途徑

1.并購

花旗銀行、匯豐銀行、京三菱銀行等世界先進(jìn)大銀行培育和提升其核心競爭力的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，并購也是銀行構(gòu)建和提升核心競爭力的有效途徑之一。通過外部并購重組可以有效的培育商業(yè)銀行的核心競爭力。

第一，并購具有時效快、可得性和低成本等特點(diǎn)。施蒂格勒在考察美國企業(yè)成長路徑時指出：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種形式的兼并收購而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴(kuò)張成長起來?！便y行間的并購重組是商業(yè)銀行適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的必然選擇，也是提高其核心競爭力的有力措施。第二，核心競爭力的獨(dú)創(chuàng)性和難以模仿性，并購?fù)I(lǐng)域擁有核心競爭力的企業(yè)，有利于減少、消除強(qiáng)有力的競爭對手。并購具有核心競爭力或具有相應(yīng)資源的企業(yè)后，再進(jìn)一步重組，也有利于發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢。第三，通過并購重組可以大大降低時間風(fēng)險、競爭風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、組織風(fēng)險等一系列不利情況的發(fā)生機(jī)率。

2.戰(zhàn)略聯(lián)盟

所謂銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的銀行之間或銀行和其他企業(yè)之間，為了達(dá)到獲得先進(jìn)技術(shù)、占領(lǐng)新市場、共享資源等目的，通過一定方式組成的優(yōu)勢互補(bǔ)、風(fēng)險共擔(dān)，要素雙向或多向流動的疏散型網(wǎng)絡(luò)組織。銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟是商業(yè)銀行尋求資源共享，優(yōu)勢互補(bǔ)的理性選擇，是合作競爭時代商業(yè)銀行成長的有效策略。組建戰(zhàn)略聯(lián)盟可以從四個方面提升國有商業(yè)銀行的核心競爭力：核心競爭能力互補(bǔ)；獲取學(xué)習(xí)機(jī)會；降低風(fēng)險、獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)；避免惡性競爭等。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，國有商業(yè)銀行可以獲得先進(jìn)的管理和經(jīng)營理念，有助于核心競爭力的提升。國有商業(yè)銀行在與外資銀行建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的過程中要謹(jǐn)防形成對外資銀行的依賴，應(yīng)該通過合作中的學(xué)習(xí)，提升自己的核心競爭力。

參考文獻(xiàn)：

[1]Bamey, J.B. Firm resource and sustained competitive advantage, Journal of Management. 17（1）, 1991

[2]C.K. Prahalad & G. Hamel, The core competence of the corporation, Harvard Business Review,May-June, 1990

[3]Gary Hamel,The Concept of Core Competence, The Strategic Management Society, 1994

[4]Wernerfelt B.. A resource-based view of the film. Strategic Management Journal, 5（2）, 1994

[5]陳洪轉(zhuǎn):我國商業(yè)銀行核心競爭力評價研究[D].河海大學(xué)博士論文,2004

[6]黃苑:全面提升我國商業(yè)銀行核心競爭力的思考[J].西南金融,2001（11）

商業(yè)銀行的核心競爭力范文第3篇

 

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代商業(yè)銀行；核心競爭力；系統(tǒng)工程

一、核心競爭力理論的提出

“核心競爭力”的概念是美國普拉哈拉德和哈默爾在1990年《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《公司的核心競爭力》一文中提出來的，后來成為“核心競爭力戰(zhàn)略”的理論基礎(chǔ)?！昂诵母偁幜Α崩碚撘唤?jīng)提出，立即得到學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛認(rèn)同，成為企業(yè)戰(zhàn)略理論劃時代的文獻(xiàn)。他們把核心競爭力定義為“組織中的積累性學(xué)識”，特別是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合各種技術(shù)的學(xué)識?？梢哉f，核心競爭力是包含在企業(yè)內(nèi)部，與組織融為一體的文化、技術(shù)與技能的組合。核心競爭力的本質(zhì)是一種超越競爭對手的內(nèi)在能力，是企業(yè)獨(dú)有的、比競爭對手強(qiáng)大的、對手不能模仿的、具有持久力的某種優(yōu)勢。國內(nèi)很多學(xué)者也是根據(jù)普拉哈拉德和哈默爾的觀點(diǎn)不斷發(fā)展這一思想，并促進(jìn)了這一理論的發(fā)展。

筆者認(rèn)為：現(xiàn)代銀行的核心競爭力基本涵蓋了核心業(yè)務(wù)、核心客戶和核心人才三大層面。如何提高核心競爭力，實(shí)質(zhì)上就是如何提高技術(shù)創(chuàng)新能力與效率的問題。核心競爭力決定了一個企業(yè)的命運(yùn)，而打造培育現(xiàn)代商業(yè)銀行核心競爭力是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，也是一項(xiàng)長期而艱巨的任務(wù)。

二、強(qiáng)化質(zhì)量管理，提高掌控風(fēng)險能力是增強(qiáng)核心競爭力的關(guān)鍵

過去講的質(zhì)量管理往往是狹義的質(zhì)量，偏重于資產(chǎn)質(zhì)量的提升，現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)的是全面質(zhì)量管理，是廣義的質(zhì)量；即涵蓋資產(chǎn)風(fēng)險監(jiān)控、業(yè)務(wù)操作、管理考核監(jiān)督、人員素質(zhì)提升等經(jīng)營、管理、服務(wù)活動范疇，是全面質(zhì)量管理概念。強(qiáng)化質(zhì)量管理、提高掌控風(fēng)險能力也是增強(qiáng)核心競爭力的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。

1.在資產(chǎn)分類認(rèn)定中查質(zhì)量。對資產(chǎn)分類要嚴(yán)格把關(guān)，對可疑類、損失類貸款風(fēng)險要逐筆計算。針對風(fēng)險管理要細(xì)化辦法，要準(zhǔn)確分類、提足準(zhǔn)備、做實(shí)利潤。合理暴露風(fēng)險，實(shí)事求是反映資產(chǎn)質(zhì)量。信貸人員要及時、按期收集客戶信息，保證信息的連續(xù)性及系統(tǒng)分析的可比性，加強(qiáng)對客戶的流量、市場環(huán)境的綜合分析。進(jìn)一步更新觀念，逐步實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代商業(yè)銀行信貸風(fēng)險認(rèn)定與國際標(biāo)準(zhǔn)相接軌。堅決糾正為獲取短期利益而人為估算風(fēng)險的行為，盡量縮小權(quán)威認(rèn)證與現(xiàn)代商業(yè)銀行自身認(rèn)定的偏離度。

2.在不良貸款清收中提質(zhì)量。堅持降低不良資產(chǎn)余額與降低資產(chǎn)損失并重的原則，突出現(xiàn)金回收。以不良大戶清收為重點(diǎn)，制定清收方案，落實(shí)責(zé)任與進(jìn)度。要不斷創(chuàng)新清收方法，積極運(yùn)用減免息、資產(chǎn)重組、盤活轉(zhuǎn)貸等辦法，適當(dāng)運(yùn)用以資抵債等手段加快處置，力爭在短時間內(nèi)，重點(diǎn)不良貸款項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)新突破。

3.在管理考核中重質(zhì)量。要堅持激勵與約束并舉、獎勵與處罰并重的原則，加大監(jiān)督考核和獎懲力度，將業(yè)績和績效考核同資產(chǎn)質(zhì)量控制情況掛鉤。不斷強(qiáng)化問責(zé)機(jī)制和責(zé)任追究機(jī)制，徹底杜絕違規(guī)操作現(xiàn)象。

4.在核算管理中抓質(zhì)量。要認(rèn)真執(zhí)行規(guī)章制度，“執(zhí)行從我做起”。結(jié)合各部室及營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)日常監(jiān)督檢查所發(fā)現(xiàn)的問題，逐個梳理原因，健全制度，彌補(bǔ)漏洞，進(jìn)一步加大對重點(diǎn)部位和重點(diǎn)人員的檢查力度，切實(shí)杜絕各類風(fēng)險隱患發(fā)生。

三、拓展零售業(yè)務(wù)是增強(qiáng)核心競爭力的中心內(nèi)容

零售業(yè)務(wù)是現(xiàn)代商業(yè)銀行的核心業(yè)務(wù)，也是一項(xiàng)高增長、高回報、高盈利的業(yè)務(wù)。目前，大部分商業(yè)銀行是存差行，經(jīng)營是以規(guī)模擴(kuò)張為手段，以上存收入為主要盈利來源，具有中國銀行業(yè)傳統(tǒng)發(fā)展模式的典型特征。這種集中、單一的業(yè)務(wù)發(fā)虔和盈利模式適應(yīng)了相對穩(wěn)定的、封閉的和低層次競爭的市場環(huán)境。隨著金融市場的全面開放，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)遇到了強(qiáng)烈的競爭，也向我們提出了一系列新的挑戰(zhàn)。商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)是構(gòu)建核心競爭力的一項(xiàng)重要內(nèi)容，因此，應(yīng)該把發(fā)展零售業(yè)務(wù)作為經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變的重點(diǎn)之一抓好、抓實(shí)。堅持“以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心、以效益為目標(biāo)”的經(jīng)營理念，以發(fā)展創(chuàng)新為主題，調(diào)整經(jīng)營策略，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)經(jīng)營模式，把工作重心向商業(yè)化經(jīng)營轉(zhuǎn)變，把收入結(jié)構(gòu)向多元化創(chuàng)收轉(zhuǎn)變，把資源配置向支柱型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，調(diào)整優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和存款結(jié)構(gòu)，加大零售業(yè)務(wù)的營銷力度，加快市場份額的爭取和經(jīng)營效率的提升，對傳統(tǒng)資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)，逐步實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展資產(chǎn)業(yè)務(wù)、低成本發(fā)展負(fù)債業(yè)務(wù)、超常規(guī)發(fā)展中間業(yè)務(wù)的目標(biāo)。抓住信貸政策導(dǎo)向，積極穩(wěn)妥發(fā)展個人消費(fèi)額度貸款，切實(shí)提高個人信貸服務(wù)效率，推進(jìn)個人資產(chǎn)業(yè)務(wù)快速發(fā)展。

負(fù)債業(yè)務(wù)是銀行持續(xù)健康發(fā)展的基礎(chǔ)。要加快開展個人負(fù)債業(yè)務(wù)，加大負(fù)債業(yè)務(wù)的營銷力度，鼓勵吸收低成本、穩(wěn)定性好的存款，確保存款平穩(wěn)增長，力爭實(shí)現(xiàn)快速增長目標(biāo)。針對區(qū)域客戶群體特點(diǎn)，充分發(fā)揮個人金融業(yè)務(wù)旺季營銷效果，各業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)聯(lián)動，組織人力物力向社會大力宣傳金融產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，從而努力提高經(jīng)營效率。

四、發(fā)展公司和機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)是增強(qiáng)核心競爭力的源泉

當(dāng)前乃至今后一個時期內(nèi)，存貸利差收入仍是商業(yè)銀行效益的主要來源。要把重點(diǎn)項(xiàng)目營銷工作作為資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)，在積極營銷公司和機(jī)構(gòu)存款基礎(chǔ)上，緊緊抓住存量優(yōu)質(zhì)客戶的存款營銷，配套以差別化的服務(wù)手段，為其量身設(shè)計產(chǎn)品組合，不斷滿足客戶需求，保證現(xiàn)有份額不流失。積極促進(jìn)新興企業(yè)的發(fā)展，重點(diǎn)加強(qiáng)基本結(jié)算賬戶的營銷工作。激勵營銷基本結(jié)算戶、工資戶，全力促進(jìn)市場份額的持續(xù)快速增長。在拓展對公存款業(yè)務(wù)，保持對公存款持續(xù)增長上，把公存工作的立腳點(diǎn)放在維系優(yōu)質(zhì)客戶上，以高端客戶單位作為資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)，強(qiáng)化公關(guān)和競爭意識，建立為優(yōu)質(zhì)大客戶服務(wù)的“綠色通道”，用誠實(shí)、真誠贏得彼此合作的基礎(chǔ)更加牢固，以此帶動其他單位存款的回歸。

五、超常規(guī)發(fā)展中間業(yè)務(wù)是增強(qiáng)核心競爭力的價值增長點(diǎn)

商業(yè)銀行的核心競爭力范文第4篇

關(guān)鍵詞：核心競爭力；影響要素；分析模型

中圖分類號：F830．3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-3544(2007)01-0016-03

商業(yè)銀行作為我國加入世貿(mào)組織后受沖擊的行業(yè)之一，研究其核心競爭力的影響要素，進(jìn)而推動核心競爭力理論在商業(yè)銀行中的應(yīng)用，對提高我國商業(yè)銀行的競爭力具有重要的意義。目前已有學(xué)者對商業(yè)銀行核心競爭力的構(gòu)成要素進(jìn)行研究，但目前的研究都還處于定性分析階段，而且大部分學(xué)者都是從某個角度進(jìn)行分析。本文從商業(yè)銀行價值鏈的角度出發(fā)，建立了商業(yè)銀行核心競爭力的分析模型，并圍繞該模型對影響要素的相關(guān)關(guān)系和影響要素與核心競爭力的互動關(guān)系進(jìn)行分析。

一､核心競爭力影響要素分析模型的建立

商業(yè)銀行核心競爭力是在特定的環(huán)境要素下，以商業(yè)銀行價值鏈中的核心資源和核心能力的有機(jī)融合為基礎(chǔ)，整合銀行價值鏈中的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，在所處經(jīng)營環(huán)境下所表現(xiàn)出的相對于競爭對手能夠給顧客帶來獨(dú)特價值和利益的而不易被競爭對手所模仿和替代的動態(tài)能力，它能使商業(yè)銀行保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，獲得穩(wěn)定的超額利潤。商業(yè)銀行是一個復(fù)雜的､多要素構(gòu)成的綜合經(jīng)營系統(tǒng)，其眾多的要素和子系統(tǒng)以不同的方式存在，共同集合構(gòu)成核心競爭力。西方學(xué)者曾提出成功企業(yè)的三個關(guān)鍵要素或推動力：企業(yè)家人才和一流的管理班子､機(jī)遇､資源。我們可以把企業(yè)家人才和一流的管理班子看作企業(yè)的能力要素和資源要素，機(jī)遇代表了與企業(yè)發(fā)展相聯(lián)系的環(huán)境要素。很多研究者認(rèn)為，商業(yè)銀行核心競爭力是資源､能力的綜合體。因此，商業(yè)銀行核心競爭力也由多種因素綜合作用而成，是多種資源的結(jié)合體，是一個能力體系，同時還與商業(yè)銀行所處的環(huán)境有關(guān)，比如外部環(huán)境､產(chǎn)業(yè)環(huán)境等，這些因素基本上可以歸納為與銀行業(yè)較密切相關(guān)的資源要素､能力要素和環(huán)境要素，各影響要素對商業(yè)銀行核心競爭力的形成都具有不同程度的貢獻(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)顧客價值，并通過商業(yè)銀行競爭力表現(xiàn)出來。

我們可以借助價值鏈的思想，把影響核心競爭力的資源要素､能力要素､環(huán)境要素作為基本的價值鏈，即價值鏈中的戰(zhàn)略活動，然后把資源要素､能力要素､環(huán)境要素基本價值鏈繼續(xù)分解得到更具體的價值單元，例如：把資源要素價值鏈分解為物質(zhì)資源､人力資源和無形資源等價值單元，其中物質(zhì)資源價值單元又可以分解為資產(chǎn)規(guī)模､基礎(chǔ)設(shè)施､電子設(shè)備等價值單元。當(dāng)然根據(jù)分析的需要，還可以繼續(xù)細(xì)分價值單元(見圖1)。

商業(yè)銀行可以圍繞構(gòu)成核心競爭力的價值單元，在實(shí)現(xiàn)顧客價值的基礎(chǔ)上，識別自己的核心資源､核心能力，并進(jìn)行有效整合，打造和培育核心競爭力。

二､商業(yè)銀行核心競爭力影響要素分析

(一)資源要素

資源要素是構(gòu)成商業(yè)銀行核心競爭力的基本要素?！百Y源”學(xué)派的研究者認(rèn)為，企業(yè)核心能力是一種企業(yè)以獨(dú)特方式運(yùn)用和配置資源的特殊資源，這也是經(jīng)濟(jì)學(xué)研究中資源觀的研究焦點(diǎn)。企業(yè)內(nèi)部的有形與無形資源及積累的知識在企業(yè)間存在差異，資源差異能夠產(chǎn)生收益差異，資源優(yōu)勢能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢，有價值性､稀缺性､不可復(fù)制性以及低于價值的價格獲得的資源是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢以及成功的關(guān)鍵因素。同理，資源要素是商業(yè)銀行核心競爭力的基礎(chǔ)支撐和載體，也是商業(yè)銀行運(yùn)作的基礎(chǔ)。只有在資源要素有效運(yùn)作的前提下，才能實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的利潤，才可以談其核心競爭力的鞏固､培育和提升。資源要素不僅為銀行的經(jīng)營活動提供了基礎(chǔ)，而且也為商業(yè)銀行培養(yǎng)核心競爭力提供了潛在的可能性，成為銀行之間展開競爭的具體的載體。在核心競爭力的形成過程中，需要大量的人力資源､物力資源以及品牌､商譽(yù)等無形資源的投入。按照資源存在的形態(tài)可以把商業(yè)銀行擁有的資源分為物質(zhì)資源､人力資源和無形資源三個部分。

1．物質(zhì)資源。物質(zhì)資源是指商業(yè)銀行占有和使用的具有實(shí)物形態(tài)的生產(chǎn)要素的總和，是商業(yè)銀行經(jīng)營的物質(zhì)基礎(chǔ)､業(yè)務(wù)經(jīng)營系統(tǒng)的載體，具體體現(xiàn)在銀行的資產(chǎn)規(guī)模､電子化水平和設(shè)備配置上。資產(chǎn)規(guī)模大，資金雄厚的銀行往往能夠占據(jù)投入先機(jī)，掌握技術(shù)優(yōu)勢，走在市場的前列，而且隨著銀行經(jīng)營業(yè)務(wù)量的擴(kuò)大，單位成本會降低，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)凸現(xiàn)。另外，核心競爭力的建立往往需要5-10年甚至更長時間，沒有充足的物質(zhì)資源支撐，核心競爭力是很難建立起來的。商業(yè)銀行的經(jīng)營性業(yè)務(wù)活動和管理性業(yè)務(wù)活動的建設(shè)情況與銀行的電子化水平是相互對應(yīng)的，一個銀行的電子化發(fā)展水平代表了銀行的發(fā)展?jié)摿?，而且也是商業(yè)銀行實(shí)施金融創(chuàng)新的基礎(chǔ)，培育核心競爭力的出發(fā)點(diǎn)。

2．人力資源。人力資源是商業(yè)銀行最重要的競爭能力之一，是商業(yè)銀行核心競爭力的決策者和執(zhí)行者。銀行的技術(shù)優(yōu)勢和業(yè)務(wù)優(yōu)勢通常要凝聚在人力資源上，同時人力資源又可將這種優(yōu)勢提升和傳遞出去，因此，人力資源是商業(yè)銀行核心競爭力的載體。著名銀行家Wilfried Guth(德)認(rèn)為，在當(dāng)今的競爭環(huán)境中，人力資源可以被視為一家金融機(jī)構(gòu)最重要的資產(chǎn)，把握競爭機(jī)遇必備的重要能力大都來源于人力資源的質(zhì)量，企業(yè)家的素質(zhì)和良好的判斷力可以使一家銀行識別和把握市場機(jī)遇。因此，銀行的興衰存亡，取決于自身生命力，而其生命力又取決于所擁有的人才素質(zhì)和人才管理水平。商業(yè)銀行人才體系=高層決策人才+高級管理人才+營銷管理人才+科技管理人才+智囊參謀人才+信息管理人才+人力資源管理人才+安全管理人才+實(shí)務(wù)操作人才等。

3．無形資源。無形資源是指企業(yè)所擁有的不具有實(shí)物形態(tài)的､非貨幣性的､能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造財富､為社會提品和服務(wù)的資源的總和。從定義上看，無形資產(chǎn)和核心競爭力二者在本質(zhì)上具有一致性，都體現(xiàn)為企業(yè)的獲利能力，都使企業(yè)成為特定市場領(lǐng)域的領(lǐng)先者并獲得超額利潤。同時，二者在內(nèi)容上也有很多共同之處，如：無形資產(chǎn)本身就是一種技術(shù)､能力或知識，或者是企業(yè)運(yùn)用這些知識和技術(shù)所獲得的成果。雖然不能將核心競爭力與無形資產(chǎn)簡單地等同起來，但可以說，無形資產(chǎn)是核心競爭力的主要構(gòu)成要素，是其載體。核心競爭力以無形資產(chǎn)為基礎(chǔ)，是銀行通過對多種無形資產(chǎn)的有機(jī)整合而形成的，擁有一定數(shù)量和質(zhì)量的無形資產(chǎn)是培育銀行核心競爭力的必要條件，并決定著銀行價值的高低。無形資源幾乎看不見，競爭對手難以掌握和模仿，它們是銀行持續(xù)競爭優(yōu)勢的可靠來源，是銀行培育企業(yè)能力和核心競爭力的聚焦點(diǎn)。無形資源要素主要是指商業(yè)銀行擁有的企業(yè)文化､品牌､知識和組織結(jié)構(gòu)等。

(二)能力要素

“能力”學(xué)派的研究者認(rèn)為，核心競爭力是企業(yè)一系列能力的綜合，高知識和高技能的個人集合體并不能自動形成有效的組織，能力的差異是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。商業(yè)銀行領(lǐng)先的核心競爭優(yōu)勢通過先進(jìn)的管理技術(shù)､恰當(dāng)?shù)氖袌鰬?zhàn)略選擇､人才開發(fā)､經(jīng)營管理､營銷技巧和現(xiàn)代信息技術(shù)應(yīng)用等多方面共同推動來實(shí)現(xiàn)，使管理上的巨大優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的低成本優(yōu)勢和高質(zhì)量､高效率､高收益優(yōu)勢。商業(yè)銀行的核心能力包括管理能力､技術(shù)創(chuàng)新能力､業(yè)務(wù)創(chuàng)新和整合能力。這些能力的有機(jī)融合，增加了核心競爭力的難模仿性，增強(qiáng)了核心競爭力的延展性，影響一系列的價值活動，帶動一系列的金融創(chuàng)新，降低了核心競爭力培育的風(fēng)險性，形成商業(yè)銀行核心競爭力的增值特性，對外體現(xiàn)為商業(yè)銀行的高利潤､高效率。

1．管理能力。實(shí)踐證明，管理出效益。從控制論的角度看，高超的管理，能將銀行的人､財､物､信息､時間等各種要素資源進(jìn)行有效地配置，使銀行的各項(xiàng)活動緊緊圍繞銀行發(fā)展這一終極目標(biāo)進(jìn)行，有助于引導(dǎo)商業(yè)銀行的各項(xiàng)活動協(xié)調(diào)發(fā)展形成其核心競爭力。商業(yè)銀行的管理能力主要體現(xiàn)在管理性業(yè)務(wù)上，管理性業(yè)務(wù)圍繞經(jīng)營目標(biāo)，引導(dǎo)著銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展，控制著經(jīng)營性業(yè)務(wù)的運(yùn)作。

2．創(chuàng)新能力。創(chuàng)新能力是銀行核心競爭力的本質(zhì)要求，是銀行持久發(fā)展的不竭動力，它涉及到銀行經(jīng)營的方方面面，是關(guān)系商業(yè)銀行生死存亡的因素之一。只有具備比競爭對手更強(qiáng)的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力，不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新､技術(shù)創(chuàng)新､制度創(chuàng)新､產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新､知識創(chuàng)新，才能把握市場先機(jī)，在競爭中立于不敗之地。競爭力的形式多種多樣，對一個銀行來說，不是每種競爭力都能發(fā)揮同等重要的作用，但具備有別于競爭對手的獨(dú)特優(yōu)勢卻是相當(dāng)重要的，如：掌握某種重要技術(shù)專利而具有技術(shù)方面的競爭優(yōu)勢，或是有由豐富的市場營銷經(jīng)驗(yàn)和高效的市場分銷網(wǎng)絡(luò)形成的市場營銷方面的競爭優(yōu)勢，或是在自身范圍內(nèi)將市場信息迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)產(chǎn)品滿足顧客需求的能力所取得的競爭優(yōu)勢等等。

3．整合能力。商業(yè)銀行是一個業(yè)務(wù)種類繁多，業(yè)務(wù)單元或部門息息相關(guān)的有機(jī)整體，單個的技能､知識､資源､能力等價值活動的簡單堆砌并不能構(gòu)成核心競爭力，而必須通過整合，使之發(fā)生功能上的耦合､裂變，形成系統(tǒng)化的能夠優(yōu)于競爭對手､顯著實(shí)現(xiàn)顧客價值的核心競爭力。整合的越好，各價值鏈活動越協(xié)調(diào)，核心競爭力就越難模仿，就更能發(fā)揮出1+1>2的組織效應(yīng)。因此，資源整合是銀行把自然資源､信息資源和知識資源在時間､空間上加以合理的配置，從而將商業(yè)銀行的內(nèi)外資源調(diào)整到最佳狀態(tài)，以實(shí)現(xiàn)資源效用最大化，從而增強(qiáng)商業(yè)銀行的整體競爭力。

(三)環(huán)境要素

環(huán)境要素是指存在于商業(yè)銀行外部，不為其控制，不在其決策范圍之內(nèi)的影響商業(yè)銀行核心競爭力形成的各種因素的綜合。商業(yè)銀行作為一種組織，是成長于一定的環(huán)境之中的，只有與環(huán)境相適應(yīng)才能得以生存，因此商業(yè)銀行核心競爭力的形成既離不開與組織內(nèi)部各系統(tǒng)的有效鏈接，也離不開與組織外部環(huán)境的鏈接。埃里克森認(rèn)為，核心競爭力既是組織資本，又是社會資本，并且社會環(huán)境的影響也包括在內(nèi)。商業(yè)銀行是具有典型“外部性”特征的金融企業(yè)，與一般工商企業(yè)相比，其是否具有核心競爭力不僅會關(guān)系到自身經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)､競爭地位的形成，還會影響到其他商業(yè)銀行行為的選擇，整個銀行業(yè)的形象乃至整個國家金融的健康和整個社會的穩(wěn)定等等。因此，銀行機(jī)構(gòu)的經(jīng)營管理能力并不完全是銀行機(jī)構(gòu)的一個內(nèi)部問題，它與政府部門的行為以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有著密切的聯(lián)系。商業(yè)銀行的外部關(guān)系主要指銀行與客戶的關(guān)系，銀行與銀行之間的關(guān)系，商業(yè)銀行與中央銀行之間的關(guān)系。如作為金融管理機(jī)關(guān)的中央銀行與作為金融企業(yè)的商業(yè)銀行在行政上不是隸屬關(guān)系，但在業(yè)務(wù)上商業(yè)銀行要接受中央銀行的領(lǐng)導(dǎo)和管理。

影響商業(yè)銀行核心競爭力的環(huán)境要素有很多，主要表現(xiàn)為宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境兩類。宏觀環(huán)境包括當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)狀況､金融運(yùn)行環(huán)境､相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r､宏觀經(jīng)濟(jì)政策及貨幣政策､社會人文環(huán)境幾個方面。產(chǎn)業(yè)環(huán)境包括潛在的進(jìn)入者､存貸者､客戶的需求及偏好､替代產(chǎn)品和同業(yè)競爭者等方面。當(dāng)外部環(huán)境較為有利時，會積極促進(jìn)在核心競爭力形成過程中的產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)效應(yīng)的發(fā)揮；相反，當(dāng)外部環(huán)境不利時，會抑制其產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)效應(yīng)的發(fā)揮。因此，當(dāng)所生存的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和制度環(huán)境發(fā)生變化時，銀行應(yīng)根據(jù)周圍環(huán)境的變化制定富有彈性的發(fā)展戰(zhàn)略､業(yè)務(wù)流程､組織制度，調(diào)整資源利用戰(zhàn)略及資源與能力的轉(zhuǎn)化方式和目標(biāo)，跳出被動適應(yīng)環(huán)境的圈子，充分發(fā)揮自己的主觀能動性，去影響環(huán)境､利用環(huán)境，使環(huán)境向著有利于自己的方向發(fā)展。

三､影響要素的相關(guān)關(guān)系分析

商業(yè)銀行核心競爭力的影響要素很多，但各種要素之間不是割裂的，而是相互關(guān)聯(lián)､相輔相成地交織在一起的。資源要素構(gòu)成了商業(yè)銀行持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，是形成核心競爭力的載體，其中物質(zhì)資源是客觀存在的，是其他一切資源與能力的載體，容易被其他銀行購買和復(fù)制；人力資源是銀行所擁有的勞動者的總和，它是銀行經(jīng)營管理的主體，是核心競爭力的決策者和執(zhí)行者；無形資源包括企業(yè)文化､知識､組織結(jié)構(gòu)等要素，它是銀行最具有獨(dú)特性的能動性要素，是銀行在長期實(shí)踐中以特定的方式逐步積累起來的，較難模仿。資源要素之間存在著非常密切的互為推動的關(guān)系，物質(zhì)資源的數(shù)量和質(zhì)量影響著無形資源的創(chuàng)造和積累，人力資本的積累離不開貨幣資本對教育的投入，人力資源的參與影響銀行投入產(chǎn)出活動，進(jìn)而影響著物質(zhì)資源的積累。能力要素是形成核心競爭力的動力，它是各種資源要素在投入產(chǎn)出活動中綜合作用的產(chǎn)物，既有對資源的依賴性，又有自己的獨(dú)特性和對資源的反作用力。能力要素不只是資源集合或資源束的簡單組合，更是人與人之間､人與資源之間相互作用､相互協(xié)調(diào)的互動作用下的結(jié)果，如設(shè)施先進(jìn)齊全會使管理更有效率，產(chǎn)業(yè)力更強(qiáng)，而管理能力的高低又直接決定著銀行的資源利用率､產(chǎn)業(yè)發(fā)展和金融創(chuàng)新水平。核心競爭力不能只強(qiáng)調(diào)資源，也不能只強(qiáng)調(diào)能力，而應(yīng)把二者結(jié)合起來考慮，資源要素和能力要素統(tǒng)稱為核心競爭力的源泉。而環(huán)境要素是形成核心競爭力的依托，銀行的競爭強(qiáng)度､市場需求狀況､相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r等都影響著銀行的獲利水平。例如，如果人們信用較高，銀行就能有效配置資源和防范風(fēng)險，提高資金利用效率和整個體系的運(yùn)作效率。總之，資源要素和能力要素是形成核心競爭力的“原材料”､整合能力是形成核心競爭力的“加工廠”，實(shí)現(xiàn)顧客價值是培育核心競爭力最終所追求的結(jié)果。

銀行的競爭是通過產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行的，資源是能力發(fā)揮的基礎(chǔ)，沒有資源，能力的發(fā)揮就失去了支撐；能力是資源發(fā)揮的手段，沒有能力，資源便成了一種擺設(shè)。換句話說，資源是形成核心競爭力的量的基礎(chǔ)，能力是形成核心競爭力的質(zhì)的基礎(chǔ)。另外，銀行擁有再好的資源､能力，離開賴以生存的環(huán)境也不可能實(shí)現(xiàn)長期生存和發(fā)展的目標(biāo)。一般來講，資源要素和能力要素對銀行的影響是顯性的，而環(huán)境要素對銀行的影響是隱性的，往往需要經(jīng)過一段時間才會產(chǎn)生。由此可見，商業(yè)銀行核心競爭力的強(qiáng)大與否與資源要素､能力要素以及對資源要素和能力要素進(jìn)行整合的能力大小高度相關(guān)，同時還受環(huán)境要素的影響。如果用C表示核心競爭力，用R表示資源要素，用A表示能力要素，用I表示整合能力，用E表示環(huán)境的影響，則C=f(R，A，I，E)，即一家商業(yè)銀行的核心競爭力，最終要看其如何協(xié)調(diào)各影響要素自變量并使他們對核心競爭力因變量的貢獻(xiàn)度最大，從而使對外體現(xiàn)的核心競爭力最強(qiáng)。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄧修權(quán)等．核心能力構(gòu)成要素的調(diào)查分析――基于中國期刊全文數(shù)據(jù)庫[J]．科研管理，2003，(2)．

[2]陳洪轉(zhuǎn)，徐佩等．核心競爭力分析模型――價值鏈分析法[J]．統(tǒng)計與決策，2005，(1)．

[3]陳洪轉(zhuǎn)．我國商業(yè)銀行核心競爭力評價研究[D]．河海大學(xué)博士論文，2004，(12)．

[4]Markides，C& Williamson，J．，Related Diversification，Core Compe-tence and Corporate Performance， Strategic Management Journal[J]， 1994，(15)：149-157．

商業(yè)銀行的核心競爭力范文第5篇

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 核心競爭力 能力

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的快速發(fā)展，以及不斷推進(jìn)向著世界貿(mào)易組織作出的承諾的方向發(fā)展的日程，在國內(nèi)外強(qiáng)大的競爭壓力下，國內(nèi)商業(yè)銀行應(yīng)該認(rèn)識到提升自身競爭力的重要性，它是商業(yè)銀行能否生存和發(fā)展的關(guān)鍵所在。本文首先探討了商業(yè)銀行核心競爭力的構(gòu)成，在這個基礎(chǔ)之上，分析了我國商業(yè)銀行核心競爭力的現(xiàn)狀，最后提出了提升我國商業(yè)銀行核心競爭力的方法。

一、商業(yè)銀行核心競爭力的構(gòu)成

（一）資源

商業(yè)銀行資源具有一定的差異，這是由于在與商業(yè)銀行的可持續(xù)的競爭優(yōu)勢之間存在一定的差異。就廣義而言，資源應(yīng)該包括商業(yè)銀行所具有的所有優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)，但是應(yīng)該對資源與能力的區(qū)別進(jìn)行考慮，對于購車核心競爭力的資源展開分析，主要在于商業(yè)銀行的資源怎樣變成競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，進(jìn)而成為商業(yè)銀行核心競爭力的本源，而對于商業(yè)銀行資源怎樣轉(zhuǎn)化成優(yōu)化配置的問題沒有相關(guān)性。后者應(yīng)該在能力的范疇之內(nèi)。

內(nèi)部資源和外部資源是商業(yè)銀行的兩個關(guān)鍵資源。人力資源、研發(fā)活動、生產(chǎn)、無形資產(chǎn)、資金和內(nèi)部信息系統(tǒng)包含在商業(yè)銀行的內(nèi)部資源中；而個人客戶、研發(fā)機(jī)構(gòu)、政府和單位客戶等金融同行包含在商業(yè)銀行的外部資源中。外部資源也會對核心競爭力的構(gòu)建造成影響，對外部資源開展合理的整合和利用，可以使核心競爭力提高。

（二）能力

資源條件相關(guān)性比較高的商業(yè)銀行，在資源效率和有效性方面的使用表現(xiàn)出的差異很大。所以，就商業(yè)銀行來說，怎樣才能利用資源切實(shí)提高核心競爭力是尤為關(guān)鍵的。如果要使商業(yè)銀行獲得成功，不僅要求它們具備的資源非常豐富，而且還要具備一些對這些資源進(jìn)行開發(fā)、配置和使用的能力。在進(jìn)行企業(yè)組織的受，要對資源進(jìn)行優(yōu)化和配置，這樣使得目標(biāo)的才能和技能符合標(biāo)準(zhǔn)，由于它是企業(yè)組織內(nèi)部所特有的，所以必須在組織內(nèi)部發(fā)展，很難進(jìn)行模仿和轉(zhuǎn)讓，跟企業(yè)的無形資產(chǎn)一同構(gòu)成核心競爭力不好進(jìn)行模仿的特征。

二、我國商業(yè)銀行競爭力現(xiàn)狀

（一）我國商業(yè)銀行資源現(xiàn)狀

就企業(yè)基礎(chǔ)而言，我國商業(yè)銀行競爭的企業(yè)基礎(chǔ)是比較差的。因?yàn)槲覈鴮?shí)行了許多年的計劃經(jīng)濟(jì)體制，這樣無法很好地開展資源配置，產(chǎn)權(quán)也不是十分明了，管理也落不到實(shí)處，許多企業(yè)在對銀行資金進(jìn)行利用時，效率是非常低的，因而使得很多的壞賬、呆帳形成，商業(yè)銀行生存和發(fā)展的基礎(chǔ)受到很大影響，商業(yè)銀行競爭力的培育和提升受到了很大程度的制約。

就金融監(jiān)管而言，央行設(shè)立了跨省區(qū)的大區(qū)分行，組織體系也慢慢完善起來，但是人民銀行應(yīng)有的超然獨(dú)立的地位卻沒有建立起來，金融監(jiān)管體系也沒能很好地建立。

值得提出的是，隨著我國加入世貿(mào)組織，國際、國內(nèi)市場和金融環(huán)境變化速度加快，外資銀行業(yè)涌入進(jìn)來，經(jīng)營理念和業(yè)務(wù)模式越來越多，商業(yè)銀行在發(fā)展變化的環(huán)境當(dāng)中，怎樣把這些外部資源運(yùn)用好是獲得成功的關(guān)鍵所在。

（二）我國商業(yè)銀行能力現(xiàn)狀

1、總體盈利能力

盈利能力是銀行資產(chǎn)質(zhì)量的主要體現(xiàn)，在很大程度上代表了銀行競爭力的水平。以2000年為例，四大國有商業(yè)銀行中稅前利潤最高的中國建設(shè)銀行為10.25億美元，僅為花旗集團(tuán)的4.85%。資本利潤率除建行7.6%，超過6%外，其余均未達(dá)到6%。而按《銀行家》雜志對2000年商業(yè)銀行的排名，資本利潤率較高的前10家銀行其資本利潤率在52%以上，平均為61.4%，資產(chǎn)收益率排在前10家的商業(yè)銀行其資產(chǎn)收益率都在6.29%以上，最高達(dá)18.78%，平均為12.23%，國有商業(yè)銀行更是無法望其項(xiàng)背。2000年員工人均利潤率中國銀行最高，為4070美元，而花旗集團(tuán)為91930美元，美洲銀行為82590美元，德意志銀行為63690美元，都大大超過四大國有商業(yè)銀行。以上各類反映盈利能力的指標(biāo)充分說明與西方跨國銀行相比，四大國有商業(yè)銀行盈利能力偏低。

2、業(yè)務(wù)能力

當(dāng)前，四大國有商業(yè)銀行的資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展不平衡，資產(chǎn)業(yè)務(wù)主要是信貸業(yè)務(wù)，占到總資產(chǎn)的80%，主要是對農(nóng)業(yè)、工商企業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施方賣弄的生產(chǎn)性貸款，對居民開展消費(fèi)貸款在所有的貸款中占有的比例非常低。中間業(yè)務(wù)收入具有非常低的比重，中國銀行為18%，建設(shè)銀行為5%，工商銀行為6%，農(nóng)業(yè)銀行為3%，中間業(yè)務(wù)的匯兌和結(jié)算業(yè)務(wù)是比較成熟的，和咨詢業(yè)務(wù)才剛開始開展，別的中間業(yè)務(wù)也十分落后。而西方發(fā)達(dá)國家的商業(yè)銀行在近十年以來，信貸收入所占的利潤比重每一年都在下降，加上業(yè)務(wù)呈現(xiàn)出多元化趨勢，利潤增長點(diǎn)很多，中間業(yè)務(wù)的收入呈現(xiàn)出明顯上升的趨勢，對于現(xiàn)代商業(yè)銀行的發(fā)展，它是符合規(guī)律的。

3、創(chuàng)新能力

由于體制等方面的原因，我國的商業(yè)銀行還沒有形成把客戶作為中心的機(jī)制和體制，動力和壓力有所欠缺，普遍進(jìn)行創(chuàng)新的能力也有所欠缺，缺乏相應(yīng)的創(chuàng)新意識，銀行間的競爭還處在一個比較低的層次水平。為了使存款更多，把規(guī)模擴(kuò)大，銀行不惜把成本降低，變相提高利潤，甚至把銀行所承擔(dān)的風(fēng)險作為代價，用貸款來進(jìn)行攬存，使資產(chǎn)負(fù)債比例得到突破，采取這些欠缺合理性的方式不僅不符合銀行的經(jīng)營目標(biāo)，而且使銀行的經(jīng)營風(fēng)險擴(kuò)大，而且使金融秩序受到很大程度的擾亂，在社會上造成的影響也比較惡劣。這正是金融創(chuàng)新能力欠缺的表現(xiàn)。

除此之外，我國商業(yè)銀行在進(jìn)行風(fēng)險管理和人力資本管理等的方面跟西方商業(yè)銀行之間的差距還是很大的。根據(jù)國內(nèi)外競爭狀況的具體情況，我國商業(yè)銀行應(yīng)對資源進(jìn)行整合，以形成自己所特有的核心競爭力，這是商業(yè)銀行亟待完成的任務(wù)。

三、培育和提升商業(yè)銀行核心競爭力

（一）細(xì)致劃分市場，把商業(yè)銀行的市場定位確定下來

在當(dāng)前狀況下，商業(yè)銀行首先應(yīng)按照自身的特色把目標(biāo)市場確定下來，按照目標(biāo)市場的現(xiàn)實(shí)狀況，把自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)制定出來。如國把國有商業(yè)銀行與股份制商業(yè)銀行進(jìn)行比較，非常具有實(shí)力，網(wǎng)點(diǎn)和資源都很多，一個良好的品牌形象已在人們心中樹立，所以在競爭比較大的集團(tuán)項(xiàng)目和個人金融業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢非常明顯；而股份制商業(yè)銀行可以對自身可以調(diào)整的經(jīng)營機(jī)制和快捷的效率進(jìn)行利用，以取得客戶的青睞，這樣也可以促進(jìn)自身競爭力度形成，最終獲得經(jīng)營的成功。

（二）對資源進(jìn)行整合，把商業(yè)銀行的資源和能力積累起來

除了核心產(chǎn)品之外，銀行如果缺乏產(chǎn)品支撐系統(tǒng)、客戶服務(wù)系統(tǒng)和行政管理系統(tǒng)的相互配合與協(xié)調(diào)，便無法顯現(xiàn)出銀行的產(chǎn)品功能，也很難真正體現(xiàn)出客戶的價值，商業(yè)銀行的競爭力將會受到很大程度的負(fù)面影響，這樣長期的競爭優(yōu)勢也顯現(xiàn)不出來。所以，商業(yè)銀行必須長時間積累自身資源的有效配置和能力進(jìn)行核心競爭力基礎(chǔ)的培育，把各種資源優(yōu)勢最大限度地發(fā)揮出來，確保銀行服務(wù)的每一個環(huán)節(jié)都可以從客戶的角度出發(fā)，很好地進(jìn)行銀行核心能力鏈的打造，這樣促成核心競爭力的形成。

（三）應(yīng)該謹(jǐn)慎地進(jìn)行選擇，確保核心競爭力載體的優(yōu)化

核心產(chǎn)品是核心競爭力的最后的表現(xiàn)形式，但是并不是全部的產(chǎn)品都可以把核心競爭力表現(xiàn)出來。銀行的競爭優(yōu)勢可能體現(xiàn)在成本、服務(wù)、業(yè)務(wù)品種和效率上，對產(chǎn)品重視程度的不同，會導(dǎo)致銀行發(fā)展方向的不同：商業(yè)銀行對核心競爭力進(jìn)行的載體選擇，最終在核心競爭力的價值優(yōu)勢上有所體現(xiàn)，要在很多的資源中，把符合自身發(fā)展的核心能力以及關(guān)鍵資源中的重要的要素進(jìn)行重新組合，作為長期展開競爭的載體。

（四）不斷進(jìn)行創(chuàng)新，建立一個學(xué)習(xí)型組織

商業(yè)銀行的核心競爭力并不是自發(fā)形成的，而是在創(chuàng)造價值目標(biāo)的周圍進(jìn)行的不斷而有意識低創(chuàng)新、超越和學(xué)習(xí)，在自身失敗的經(jīng)驗(yàn)和錯誤當(dāng)中不斷地反省和總結(jié)的結(jié)果；尤其是隨著世界經(jīng)濟(jì)邊界的融合和知識市場的逐漸擴(kuò)大，這樣的學(xué)習(xí)和吸收便成為了能夠把核心競爭力維持住的重要條件。所以，銀行要主張持續(xù)性地學(xué)習(xí)，把建立一個高效的學(xué)習(xí)型組織，相互密切配合，這樣把集體智慧發(fā)揮出來，讓在其中的每一個成員都能夠獲得知識傳播的環(huán)境，把成員的才智和學(xué)習(xí)興趣充分激發(fā)出來，在不斷發(fā)生變化的環(huán)境當(dāng)中，對關(guān)鍵目標(biāo)因素進(jìn)行不斷調(diào)整，使得銀行長期競爭的優(yōu)勢得以維持。

參考文獻(xiàn)：

[1] 房中平.強(qiáng)化優(yōu)質(zhì)服務(wù) 提升核心競爭力[J]. 銅陵職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報. 2007(04)

[2] 卿定文.后金融危機(jī)時代商業(yè)銀行核心競爭力的提升路徑[J]. 求索. 2010(03)

[3] 潘耀明.提升我國國有商業(yè)銀行核心競爭力的途徑[J]. 商場現(xiàn)代化. 2008(03)

[4] 謝京，吳育華.商業(yè)銀行核心競爭力的三維評價研究[J]. 現(xiàn)代財經(jīng)-天津財經(jīng)學(xué)院學(xué)報. 2005(09)