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采購(gòu)的時(shí)間管理范文第1篇

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)管理；經(jīng)濟(jì)管理；價(jià)值管理；現(xiàn)金流量；經(jīng)營(yíng)效率；財(cái)務(wù)政策；企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

0 引言

財(cái)務(wù)管理內(nèi)容按管理對(duì)象劃分為籌資管理、投資管理、股利分配、營(yíng)運(yùn)資金管理理。而財(cái)務(wù)管理價(jià)值觀是貫穿于財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中各個(gè)環(huán)節(jié)中的理念。企業(yè)會(huì)有不同的財(cái)務(wù)管理價(jià)值觀，因此不同的價(jià)值觀體現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中也不盡相同。

1 價(jià)值管理的內(nèi)涵和特征

1.1 價(jià)值管理的內(nèi)涵

價(jià)值管理的實(shí)質(zhì)就是為了實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，最大限度的增加股東財(cái)富，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。為了實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，管理者必須做到以下兩點(diǎn)：

第一，使企業(yè)獲得穩(wěn)定而持久的現(xiàn)金流量。企業(yè)如果可以為股東創(chuàng)造價(jià)值，但自身經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的現(xiàn)金不足以支持銷售增長(zhǎng)，會(huì)遇到現(xiàn)金短缺的問(wèn)題。企業(yè)可以采取以下四種措施：A.提高經(jīng)營(yíng)效率，應(yīng)對(duì)現(xiàn)金短缺。具體包括減低成本，提高價(jià)格，降低營(yíng)運(yùn)資金等措施；B.改變財(cái)務(wù)政策。具體包括停止支付股利和增加借款比例；C.增發(fā)股份。前提是所籌資金要有更高的回報(bào)率，否則不能增加股東的財(cái)富；D.兼并成熟企業(yè)。

第二，使企業(yè)充分利用現(xiàn)金剩余。如果企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)發(fā)展速度緩慢，經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的現(xiàn)金超過(guò)銷售增長(zhǎng)的需要，就會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)金剩余。那么企業(yè)首選內(nèi)部投資，擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，增大市場(chǎng)份額。此外，還可以收購(gòu)其他業(yè)務(wù)，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。如果仍有剩余現(xiàn)金，則可以增加股利支付，回報(bào)股東的投資。

1.2 價(jià)值管理的特征

在現(xiàn)代企業(yè)中，價(jià)值管理在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中發(fā)揮了不可替代的作用。這說(shuō)明企業(yè)傳統(tǒng)的管理理念受到了沖擊，發(fā)生了根本性的改變。價(jià)值管理從戰(zhàn)略的高度來(lái)發(fā)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素，亦要求管理者乃至企業(yè)上下的員工將價(jià)值創(chuàng)造的理念深入日常工作中?？梢?jiàn)價(jià)值管理必然有其獨(dú)特的魅力。它具有以下特征：

（1）以股東價(jià)值最大化為目標(biāo)。價(jià)值管理將股東財(cái)富最大化為其最終目標(biāo)和根本出發(fā)點(diǎn)。股東作為企業(yè)的所有者，他們創(chuàng)辦企業(yè)的目的是為了最大限度的獲得財(cái)富。價(jià)值管理充分考慮到企業(yè)價(jià)值是否能夠給所有者帶來(lái)未來(lái)報(bào)酬。除此之外，價(jià)值管理也充分考慮了利潤(rùn)取得時(shí)間，通過(guò)考慮貨幣時(shí)間價(jià)值來(lái)確定今年獲利500萬(wàn)與明年獲利500萬(wàn)哪一個(gè)更符合企業(yè)的目標(biāo)。價(jià)值管理也同時(shí)考慮投入和產(chǎn)出相配比的原則，不會(huì)只考慮所獲利潤(rùn)而忽略資本額的投入量。更為重要的是，價(jià)值管理將風(fēng)險(xiǎn)因素融入到整個(gè)管理活動(dòng)中來(lái)，更深化理解了200萬(wàn)現(xiàn)金和200萬(wàn)應(yīng)收賬款對(duì)企業(yè)的真正價(jià)值。由此可知，價(jià)值管理注重的是機(jī)會(huì)成本的觀念，更關(guān)注的是企業(yè)實(shí)際價(jià)值。

（2）以未來(lái)現(xiàn)金流量管理為中心?，F(xiàn)金流對(duì)于企業(yè)而言，就像血液對(duì)于我們的身體。只有保持血液的充足和流暢，才能保證身體的健康。因此，對(duì)于企業(yè)而言，現(xiàn)金流為王。在衡量企業(yè)績(jī)效的時(shí)候，往往會(huì)利用利潤(rùn)指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)運(yùn)營(yíng)狀況。但是只片面的考慮利潤(rùn)水平，并不能衡量公司可支配的財(cái)富。企業(yè)若想獲得持續(xù)發(fā)展，現(xiàn)金流入量必須大于現(xiàn)金流出量。價(jià)值管理作為一種理念，同時(shí)也將現(xiàn)金流為中心的管理思想滲透到企業(yè)的日常工作中。價(jià)值管理不局限眼前利益，強(qiáng)調(diào)未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)的持續(xù)的現(xiàn)金流回報(bào)，從戰(zhàn)略的高度制定集中收付款管理、集中投融資管理、現(xiàn)金預(yù)算管理等制度，確定最佳現(xiàn)金持有量，合理確定資本結(jié)構(gòu)，充分利用盈余現(xiàn)金，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。

（3）注重價(jià)值創(chuàng)造的因素。價(jià)值管理承認(rèn)企業(yè)價(jià)值的多因素驅(qū)動(dòng)，認(rèn)為影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的包括財(cái)務(wù)因素和非財(cái)務(wù)因素。財(cái)務(wù)因素主要有投資資本回報(bào)率、資本成本和增長(zhǎng)率。投資資本回報(bào)率反映企業(yè)的盈利能力，與投資活動(dòng)和運(yùn)營(yíng)活動(dòng)正相關(guān)。資本成本反映權(quán)益投資人和債權(quán)人的期望值。投資成本與價(jià)值創(chuàng)造成反方向變化。增長(zhǎng)率的高低雖然不能決定企業(yè)是否創(chuàng)造價(jià)值，但卻可以決定企業(yè)是否需要籌資，是制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重要依據(jù)。價(jià)值管理在企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的過(guò)程中，還考慮了非財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，在客戶需求、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等角度挖掘價(jià)值提升的空間。價(jià)值管理充分考慮各利益相關(guān)者的要求，協(xié)調(diào)多方利益，并注重短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)相結(jié)合，在可持續(xù)發(fā)展的過(guò)程中，尋求多方利益總和最大化。

（4）以價(jià)值創(chuàng)造為理念。對(duì)于認(rèn)同價(jià)值管理的企業(yè)，與其說(shuō)價(jià)值管理是一種管理方法，不如將其定義為一種管理理念。在整個(gè)組織中，將價(jià)值創(chuàng)造確定為核心價(jià)值觀，并將價(jià)值創(chuàng)造的思想滲透到日常工作中。企業(yè)管理者也要將價(jià)值創(chuàng)造的思想應(yīng)用到戰(zhàn)略的制定、長(zhǎng)期短期目標(biāo)的確定中。在管理實(shí)踐的工作中，積極探索以價(jià)值為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理模式，努力構(gòu)建以價(jià)值創(chuàng)造為評(píng)價(jià)指標(biāo)的績(jī)效考核體系。企業(yè)經(jīng)過(guò)運(yùn)用先進(jìn)的價(jià)值管理理念，可以有效的為員工提供明確的方向。當(dāng)員工的行為符合價(jià)值理念的要求時(shí)，管理者會(huì)給予正強(qiáng)化，使價(jià)值創(chuàng)造的思維理念趨于穩(wěn)定。

2 價(jià)值管理――財(cái)務(wù)管理價(jià)值觀的主線

在信息社會(huì)，企業(yè)的管理手段、管理理念都將發(fā)生根本性變革。人們開始更注重追求未來(lái)而不只是眼前的收益，這正是價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變。價(jià)值管理的核心是價(jià)值創(chuàng)造，其目的就是要更好的進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造，實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富的最大化。決策者以價(jià)值最大化做為企業(yè)的理財(cái)目標(biāo)，并以此約束各種財(cái)務(wù)決策的做出。這個(gè)過(guò)程實(shí)質(zhì)是決策者基于企業(yè)所處的外部和內(nèi)部環(huán)境形成一種重視機(jī)會(huì)成本、承認(rèn)公司價(jià)值的多因素驅(qū)動(dòng)、以未來(lái)現(xiàn)金流量管理為中心和以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理價(jià)值觀。這些價(jià)值觀正是價(jià)值管理所具有的特征。它們注重企業(yè)實(shí)際市場(chǎng)價(jià)值創(chuàng)造，能夠協(xié)調(diào)多方利益，合理控制現(xiàn)金流量，可以有效的引導(dǎo)企業(yè)改善決策與經(jīng)營(yíng)，加強(qiáng)管理創(chuàng)新。

3 基于價(jià)值觀的財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，一般是以財(cái)務(wù)管理目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)的，這就忽視了財(cái)務(wù)管理價(jià)值觀在財(cái)務(wù)管理中的重要作用，當(dāng)然就更不會(huì)將財(cái)務(wù)管理價(jià)值觀應(yīng)用到實(shí)務(wù)中去。而本文構(gòu)建的基于價(jià)值觀的財(cái)務(wù)管理模式，正是為了試圖解決這一問(wèn)題。下面，以一個(gè)結(jié)構(gòu)圖來(lái)構(gòu)造價(jià)值觀的財(cái)務(wù)管理模式。

如圖1所示，本文提出的基于價(jià)值觀的財(cái)務(wù)管理模式是以財(cái)務(wù)管理價(jià)值觀為基石，以價(jià)值管理為主線的一個(gè)模型。理論上以企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)出發(fā)，以貨幣時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值和企業(yè)價(jià)值為基本財(cái)務(wù)管理理念，全方位對(duì)接財(cái)務(wù)管理內(nèi)容，從實(shí)務(wù)上依據(jù)財(cái)務(wù)管理價(jià)值觀的指導(dǎo)創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。對(duì)這一模型的解釋如下。

（1）以財(cái)務(wù)管理價(jià)值觀為出發(fā)點(diǎn)。筆者認(rèn)為財(cái)務(wù)管理價(jià)值觀決定財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。因此，這一模型將財(cái)務(wù)管理價(jià)值觀在財(cái)務(wù)管理中的重要性彰顯出來(lái)，為財(cái)務(wù)管理價(jià)值觀的建設(shè)和更好地發(fā)揮作用奠定了基礎(chǔ)。

（2）以價(jià)值管理為主線。這一主線貫穿于理論研究領(lǐng)域。而理論的研究，就是為了更好的指導(dǎo)實(shí)踐。因此在財(cái)務(wù)管理的實(shí)踐活動(dòng)中，價(jià)值管理發(fā)揮著價(jià)值創(chuàng)造的導(dǎo)向作用，從而判斷財(cái)務(wù)管理活動(dòng)是否為企業(yè)增加價(jià)值，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。（下轉(zhuǎn)第162頁(yè)）

（3）以貨幣時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值和企業(yè)價(jià)值為基本財(cái)務(wù)管理理念。這在財(cái)務(wù)管理價(jià)值觀建設(shè)過(guò)程中，提出適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化的理財(cái)觀念起到借鑒作用。

4 結(jié)束語(yǔ)

總之，這一模型將財(cái)務(wù)管理價(jià)值觀的重要性凸顯出來(lái)，財(cái)務(wù)管理理論得到了完善，同時(shí)也為企業(yè)提供了一個(gè)嶄新的管理模式和創(chuàng)新的管理理念。

【參考文獻(xiàn)】

采購(gòu)的時(shí)間管理范文第2篇

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；財(cái)務(wù)管理；新模式

一、現(xiàn)代施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，財(cái)務(wù)管理占據(jù)重要部分，其不僅貫穿了企業(yè)施工生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過(guò)程，并且從最大程度上提升施工企業(yè)管理水平、提高施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)及社會(huì)效益。在新形勢(shì)下，施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容主要包括：

資金籌集。在《中華人民共和國(guó)公司法》、工商管理部門、建設(shè)部相關(guān)資質(zhì)管理下，施工企業(yè)應(yīng)按照公司章程籌集股資本，同時(shí)滿足企業(yè)管理制度的規(guī)定，進(jìn)行資本金的管理和核算。在相關(guān)規(guī)定范圍內(nèi)，貨幣資金應(yīng)存入銀行，實(shí)施專人管理，對(duì)于實(shí)物資產(chǎn)及無(wú)形資產(chǎn)，還應(yīng)在評(píng)估的基礎(chǔ)上，經(jīng)全體股東確認(rèn)后方可投入企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)。

債務(wù)管理。在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，施工企業(yè)都難免要占用債務(wù)人或者商業(yè)銀行等合作方的資金，此時(shí)，施工企業(yè)應(yīng)進(jìn)行債務(wù)管理。一般來(lái)講，施工企業(yè)應(yīng)在債務(wù)產(chǎn)生前實(shí)行預(yù)測(cè)，如果債務(wù)不能為企業(yè)帶來(lái)財(cái)務(wù)，則須堅(jiān)決不將其列為債務(wù)；然后，施工企業(yè)還要對(duì)債務(wù)實(shí)施正確的核算，對(duì)債務(wù)加以準(zhǔn)確登記、核算，并且主動(dòng)安排資金，及時(shí)清償結(jié)算債務(wù)，盡可能降低債務(wù)的負(fù)面影響。

債權(quán)管理。在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)出于儲(chǔ)備物資及滿足市場(chǎng)擴(kuò)張需求的目的，通常會(huì)遇到向供貨單位預(yù)支出訂貨款、工程竣工后業(yè)主拖欠工程款、準(zhǔn)予購(gòu)貨單位賒購(gòu)產(chǎn)品等事件。為了強(qiáng)化控制、堵塞漏洞，施工企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，比如在交易行為產(chǎn)生時(shí)，施工企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持合法、規(guī)范的原則，在手續(xù)完備、計(jì)算準(zhǔn)確地前提下，進(jìn)行債權(quán)確認(rèn)，要做到定期、按合同清收，且責(zé)任到人。無(wú)論發(fā)生任何事情，比如債務(wù)人破產(chǎn)或者消亡，還應(yīng)及時(shí)辦理相關(guān)手續(xù)，保障企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量的可信和真實(shí)。

資金投放管理。此種管理內(nèi)容可被稱之為營(yíng)運(yùn)資金管理，營(yíng)運(yùn)資金實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)全部流動(dòng)資產(chǎn)減去流動(dòng)負(fù)債之后的資金部分，對(duì)該部分資金實(shí)施管理時(shí)，應(yīng)本著三大原則，即為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供足夠的資金供給，但也要節(jié)省資金；提高資金流動(dòng)和周轉(zhuǎn)率，提升資金使用效率和效果；合理調(diào)配資金，在避免資金閑置的同時(shí)，提升企業(yè)自身償債能力。

對(duì)外投資管理。在自身資本金產(chǎn)生富足時(shí)，施工企業(yè)可進(jìn)行合法的投資活動(dòng)，此種情況下，施工企業(yè)應(yīng)遵守國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策，將投資規(guī)模和方式控制在企業(yè)自身財(cái)力范圍內(nèi)，所投成本和未來(lái)的收益應(yīng)便于計(jì)量和控制，同時(shí)在急需資金時(shí)，施工企業(yè)還能將投資及時(shí)地轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金，以防對(duì)企業(yè)自身帶來(lái)嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。

二、施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理舊模式的不足及新模式的構(gòu)建

1.施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理舊模式的主要問(wèn)題

當(dāng)前施工企業(yè)在財(cái)務(wù)管理模式方面還存在些許問(wèn)題：(1)對(duì)財(cái)務(wù)管理重視不夠，沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理的功能及其在企業(yè)管理中的重要作用；(2)會(huì)計(jì)人員水平素質(zhì)有待提高，不能提供有效的財(cái)務(wù)管理建議；(3)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理工作的要求不高，監(jiān)管及內(nèi)部控制制度不力，重錢不重物，存在資產(chǎn)流失隱患；(4)現(xiàn)金管理不嚴(yán)，資金閑置或不足，存貨控制薄弱，資金呆滯，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢，資金回收困難；(5)缺乏現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理意識(shí)及先進(jìn)科學(xué)的方法，企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱，成本分析不夠。

2.構(gòu)建施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理新模式的策略

(1)全方位更新財(cái)務(wù)管理觀念。應(yīng)充分重視財(cái)務(wù)管理的重要性，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理工作，把財(cái)務(wù)管理滲透到企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)和組織管理的各個(gè)層面，建立事前、事中、事后全方位的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系。既要不斷更新拓展財(cái)務(wù)管理理念，又要腳踏實(shí)地，采用層層遞進(jìn)的多道財(cái)務(wù)管控防線，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的法治化、科學(xué)化。

(2)推行全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，完善以財(cái)務(wù)管理為中心的管理體制。就是要適應(yīng)市場(chǎng)要求，根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)和市場(chǎng)信息，提出財(cái)務(wù)預(yù)算，有計(jì)劃、有步驟地實(shí)施財(cái)務(wù)決策，使財(cái)務(wù)管理從被動(dòng)和機(jī)械算賬轉(zhuǎn)變?yōu)槌翱刂坪涂茖W(xué)理財(cái)。

(3)以資金管理為核心。資金是商品價(jià)值的貨幣表現(xiàn)形式，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的根本保證。但是，同樣的資金給予不同的企業(yè)會(huì)有不同的結(jié)果，因此，資金管理就顯得尤為重要。資金管理就是掌握資金流動(dòng)的過(guò)程，通過(guò)分析進(jìn)行合理判斷，從而進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)和決策。

(4)規(guī)范財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)行為，提高企業(yè)財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平。規(guī)范財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)行為，需要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期不懈的努力。首先，要加強(qiáng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的培訓(xùn)，強(qiáng)化會(huì)計(jì)人員的職業(yè)道德教育，杜絕做假賬行為.其次，要開展稅收業(yè)務(wù)輔導(dǎo)，使會(huì)計(jì)人員掌握有關(guān)稅收法律制度及法規(guī)；第三，提高會(huì)計(jì)人員綜合素質(zhì)、工作能力和職業(yè)道德水平，提高其掌握和運(yùn)用相關(guān)新知識(shí)、新技能、不斷適應(yīng)新時(shí)期會(huì)計(jì)工作的能力。

(5)加強(qiáng)存貨和應(yīng)收賬款的管理。其一，加強(qiáng)存貨管理。其二，加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理。

采購(gòu)的時(shí)間管理范文第3篇

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)管理；資產(chǎn)監(jiān)管；契合；模式構(gòu)建

從傳統(tǒng)視角來(lái)看，財(cái)務(wù)管理的關(guān)注對(duì)象似乎僅是資金，而無(wú)法針對(duì)資產(chǎn)監(jiān)管有所作為。實(shí)則不然，作為資金的實(shí)物形態(tài)的資產(chǎn)，仍可以在資本循環(huán)公式所構(gòu)建的邏輯下，納入到財(cái)務(wù)管理的工作范疇。根據(jù)資本循環(huán)公式G—W—G`可知，作為價(jià)值層面的資金在時(shí)間維度上先后經(jīng)歷了采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)。在這三個(gè)環(huán)節(jié)中，針對(duì)資產(chǎn)監(jiān)管而言則主要存在于第一和第二個(gè)環(huán)節(jié)上，即關(guān)于資產(chǎn)的采購(gòu)和使用方面。從中不難發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)管理與資產(chǎn)監(jiān)管工作間存在著一種契合態(tài)勢(shì)。建立在這種契合態(tài)勢(shì)下的模式，將在拓展財(cái)務(wù)管理功能的同時(shí)，增強(qiáng)單位的資產(chǎn)監(jiān)管工作質(zhì)量。根據(jù)資產(chǎn)動(dòng)態(tài)管理的階段來(lái)看，還涉及到資產(chǎn)報(bào)廢處置的問(wèn)題。但結(jié)合本文所關(guān)注的焦點(diǎn)，故對(duì)于上述問(wèn)題存而不論。

一、對(duì)資產(chǎn)監(jiān)管工作的內(nèi)容解構(gòu)

在拋開資產(chǎn)報(bào)廢處置問(wèn)題存而不論的基礎(chǔ)上，對(duì)資產(chǎn)監(jiān)管工作的內(nèi)容可解構(gòu)為以下兩個(gè)方面。

1.資產(chǎn)采購(gòu)監(jiān)管工作。無(wú)論是盈利性組織還是非盈利性組織，若要推動(dòng)業(yè)務(wù)開展則需要發(fā)生資產(chǎn)采購(gòu)活動(dòng)。資產(chǎn)作為實(shí)物層面的資金，在采購(gòu)過(guò)程中必然會(huì)面臨高額的經(jīng)費(fèi)支出。從統(tǒng)籌配置的角度來(lái)看，若該資產(chǎn)的采購(gòu)經(jīng)費(fèi)超出了單位預(yù)算，將影響到其它工作安排。一般而言，做出資產(chǎn)采購(gòu)申請(qǐng)的業(yè)務(wù)部門，常聚焦于本部門的工作需要，而無(wú)視單位整體發(fā)展的要求。此時(shí)，單位內(nèi)部因關(guān)系性影響力的存在，則出現(xiàn)了哪個(gè)部門負(fù)責(zé)人“有面子”則能獲得申請(qǐng)批準(zhǔn)的現(xiàn)象。可見(jiàn)，這種擺脫了資金約束和存在著尋租行為的情況下，資產(chǎn)采購(gòu)監(jiān)管便自然流于形式了。

2.資產(chǎn)使用監(jiān)管工作。資產(chǎn)采購(gòu)?fù)戤呏?，便涉及到資產(chǎn)的使用問(wèn)題了。不可否認(rèn)，各單位都建立的有資產(chǎn)使用、維護(hù)、保管的規(guī)章制度，并也實(shí)施了部門負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核機(jī)制。然而，受到信息不對(duì)稱現(xiàn)象的影響，上述制度安排在實(shí)際工作中卻存在著諸多問(wèn)題。諸如，資產(chǎn)使用效率和維護(hù)水平信息，因單位科層結(jié)構(gòu)影響而難以被管理層做獲知。這樣一來(lái)，就可能激勵(lì)單位基層部門人員實(shí)施機(jī)會(huì)主義行為，最普遍的則是公物私用。

二、解構(gòu)基礎(chǔ)上的二者契合模式定位

以上解構(gòu)為我們提供了當(dāng)前資產(chǎn)監(jiān)管存在的不足，那么建立在二者契合態(tài)勢(shì)下的模式將怎樣應(yīng)對(duì)上述不足呢?；卮疬@一問(wèn)題之前，還需要從以下兩個(gè)方面進(jìn)行模式定位。

1.針對(duì)資產(chǎn)采購(gòu)監(jiān)管的模式定位。盡管資產(chǎn)屬于資金的實(shí)物形態(tài)，但單位做出資產(chǎn)采購(gòu)決策時(shí)只看中它的使用價(jià)值。這就意味著，建立二者契合態(tài)勢(shì)的前提在于滿足業(yè)務(wù)的需要。根據(jù)這一價(jià)值判斷，模式定位于：（1）資產(chǎn)監(jiān)管的使用價(jià)值定位。首先應(yīng)滿足資產(chǎn)監(jiān)管的使用價(jià)值定位，即根據(jù)單位業(yè)務(wù)發(fā)展需要來(lái)建立項(xiàng)目采購(gòu)預(yù)算，預(yù)算的制定主要圍繞著資產(chǎn)的造價(jià)來(lái)進(jìn)行。（2）財(cái)務(wù)管理的資金約束定位。這里的定位則是從單位資產(chǎn)采購(gòu)的整體視閾上來(lái)講的，即需要根據(jù)單位在一個(gè)經(jīng)濟(jì)年度的總預(yù)算，通過(guò)財(cái)務(wù)管理的資金約束功能，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)采購(gòu)結(jié)構(gòu)上的優(yōu)化。

2.針對(duì)資產(chǎn)使用監(jiān)管的模式定位。資產(chǎn)在使用、維護(hù)、保管過(guò)程中，其監(jiān)管職責(zé)主要由業(yè)務(wù)人員開展。上文也已提到，受科層結(jié)構(gòu)和信息不對(duì)稱的影響，單位管理層難以獲得切確的監(jiān)管效果。因此，這里的二者契合態(tài)勢(shì)的模式定位于：（1）財(cái)務(wù)部門針對(duì)專項(xiàng)資產(chǎn)的使用開展跟蹤考核；（2）財(cái)務(wù)部門與資產(chǎn)主管部門建立起聯(lián)動(dòng)機(jī)制，對(duì)資產(chǎn)歸口部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。

三、定位導(dǎo)向下的契合模式構(gòu)建

根據(jù)以上所述并在定位導(dǎo)向下，二者契合模式的構(gòu)建可從以下三個(gè)方面進(jìn)行。（1）資產(chǎn)采購(gòu)方面。針對(duì)資產(chǎn)采購(gòu)中的使用價(jià)值位于第一考慮因素，因此需要業(yè)務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)開展需要，向單位管理層提交采購(gòu)申請(qǐng)。申請(qǐng)書中應(yīng)詳細(xì)分析該資產(chǎn)對(duì)未來(lái)工作的意義和使用計(jì)劃，并列出資產(chǎn)造價(jià)的明細(xì)表。單位管理層根據(jù)該申請(qǐng)書組織專家給予可行性論證；然后還要組織財(cái)務(wù)部門人員進(jìn)行資金配置方面的測(cè)算，以免為影響到其它工作開展的經(jīng)費(fèi)安排。（2）資產(chǎn)使用方面。對(duì)資產(chǎn)使用方面的監(jiān)管主要包括：使用頻率、日常維護(hù)、常規(guī)保管等環(huán)節(jié)的內(nèi)容。由于受資產(chǎn)使用專用性的影響，使得財(cái)務(wù)部門人員無(wú)法切實(shí)獲得準(zhǔn)確的信息。因此，在建立資產(chǎn)制度管理和人員考核的同時(shí)，還應(yīng)成立由財(cái)務(wù)部門牽頭、專業(yè)技術(shù)人員參與的監(jiān)管小組，從而能通過(guò)不定期抽查和定期檢查的方式，來(lái)督促業(yè)務(wù)部門有效開展資產(chǎn)使用管理工作。（3）組織結(jié)構(gòu)方面。二者契合態(tài)勢(shì)的優(yōu)越性還在于，通過(guò)財(cái)務(wù)管理視角為單位資產(chǎn)監(jiān)管提供優(yōu)化建議，并全面提升資產(chǎn)的配置效率。正因如此，還需要對(duì)二者契合模式的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行討論。一般而言，可以設(shè)立三級(jí)組織結(jié)構(gòu)：以主管單位資產(chǎn)監(jiān)管的黨委為一級(jí)，以具體落實(shí)資產(chǎn)監(jiān)管工作的財(cái)務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門為第二級(jí)，以實(shí)際完成資產(chǎn)監(jiān)管的班組為第三級(jí)，實(shí)施三級(jí)責(zé)任制。這樣一來(lái)，就能在組織上保證二者契合模式的運(yùn)作。綜上所述，以上便是筆者對(duì)文章主題的討論，誠(chéng)然針對(duì)本文主題的討論還可以從其它方面進(jìn)行，但筆者仍在獨(dú)特的視角下進(jìn)行了有益的探討。

四、實(shí)證資料

某省財(cái)政廳獲悉，經(jīng)過(guò)兩年的建設(shè)，該省行政事業(yè)資產(chǎn)管理信息化平臺(tái)已初步實(shí)現(xiàn)行政事業(yè)單位資產(chǎn)配置、使用、處置資產(chǎn)管理生命周期的動(dòng)態(tài)監(jiān)管，并實(shí)現(xiàn)統(tǒng)計(jì)報(bào)告、信息、工作交流等輔助功能。2011年以來(lái)，該省財(cái)政廳全面推廣使用“省行政事業(yè)資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)”，構(gòu)建“財(cái)政部門-主管部門-事業(yè)單位”、“省-市-縣”縱橫貫通的資產(chǎn)管理信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。依托信息系統(tǒng)開展了全省行政事業(yè)單位國(guó)有資產(chǎn)統(tǒng)計(jì)匯總，全面摸清行政事業(yè)單位資產(chǎn)總量、種類及分布情況。2012年，經(jīng)歷數(shù)十次修改完善，按既定方案打造的集資產(chǎn)統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告、管理業(yè)務(wù)網(wǎng)上辦理、資產(chǎn)數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)預(yù)警、資產(chǎn)信息渠道暢通等功能于一體的資產(chǎn)動(dòng)態(tài)監(jiān)管平成升級(jí)。目前，升級(jí)版系統(tǒng)目前已在試點(diǎn)單位測(cè)試運(yùn)行，即將全面推廣應(yīng)用。同時(shí)，該省還順利完成了“省級(jí)行政事業(yè)單位所屬企業(yè)及文化企業(yè)資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)”的研發(fā)、完善和測(cè)試，并正著力推進(jìn)省級(jí)行政事業(yè)單位資產(chǎn)條形碼管理。由此可見(jiàn)，上述動(dòng)態(tài)管理模式和信息技術(shù)的應(yīng)用，也可以使用在本文所探討的資產(chǎn)監(jiān)管環(huán)境中。不難看出，這樣一來(lái)將增強(qiáng)二者契合模式下的工作效率。

五、小結(jié)

本文認(rèn)為，建立在這種契合態(tài)勢(shì)下的模式，將在拓展財(cái)務(wù)管理功能的同時(shí)，增強(qiáng)單位的資產(chǎn)監(jiān)管工作質(zhì)量。這種模式在構(gòu)建前需要在資產(chǎn)采購(gòu)監(jiān)管、資產(chǎn)使用監(jiān)管等兩個(gè)方面進(jìn)行定位。然后，圍繞著資產(chǎn)采購(gòu)、資產(chǎn)使用和組織結(jié)構(gòu)等三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行措施構(gòu)建。具體包括：?jiǎn)挝还芾韺痈鶕?jù)該申請(qǐng)書組織專家給予可行性論證，然后還要組織財(cái)務(wù)部門人員進(jìn)行資金配置方面的測(cè)算；成立由財(cái)務(wù)部門牽頭、專業(yè)技術(shù)人員參與的監(jiān)管小組，來(lái)督促業(yè)務(wù)部門有效開展資產(chǎn)使用管理工作；實(shí)施三級(jí)責(zé)任制。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]劉曉明.論加強(qiáng)行政事業(yè)單位國(guó)有資產(chǎn)管理的有效途徑[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì).2012（1）

采購(gòu)的時(shí)間管理范文第4篇

關(guān)鍵詞 預(yù)算管理 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與預(yù)量 財(cái)務(wù)電算化

如何才能加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)對(duì)其成員單位的財(cái)務(wù)控制呢？現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)只有在基于母子公司間的產(chǎn)權(quán)和資本紐帶關(guān)系的基礎(chǔ)上，采用以集權(quán)式為主的財(cái)務(wù)控制體系，才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化。那么，如何構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)以集權(quán)式為主的財(cái)務(wù)管理模式呢?

1 理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立母子公司體制

企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入集中管理后，由于有部分企業(yè)是在脫鉤時(shí)進(jìn)入企業(yè)集團(tuán)的，這就使得企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)有些同集團(tuán)有產(chǎn)權(quán)關(guān)系，有些還沒(méi)有。這就要求企業(yè)集團(tuán)對(duì)其子公司進(jìn)行一次全面審計(jì)。通過(guò)審計(jì)，搞清資產(chǎn)現(xiàn)狀，產(chǎn)權(quán)在集團(tuán)的，報(bào)財(cái)政部重新確認(rèn)；產(chǎn)權(quán)不在的，報(bào)財(cái)政部批準(zhǔn)后上劃企業(yè)集團(tuán)母公司。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)按照《公司法》的要求建立母子公司體制，母公司真正對(duì)子公司行使出資人權(quán)利并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。子公司按照《公司法》改制后，要明確股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)，并規(guī)范動(dòng)作。充分發(fā)揮董事會(huì)對(duì)重大問(wèn)題統(tǒng)一決策和選聘經(jīng)營(yíng)者的作用，建立集體決策及可追溯個(gè)人責(zé)任的董事會(huì)議事制度。董事會(huì)中可設(shè)獨(dú)立于公司股東且不在公司內(nèi)部任職的獨(dú)立董事。董事會(huì)與經(jīng)理層要減少交叉任職，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理原則上不得由一人兼任。

2 加強(qiáng)現(xiàn)金管理

現(xiàn)金是企業(yè)的血液，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重中之重。首先，現(xiàn)金是企業(yè)流動(dòng)性最強(qiáng)的一種資產(chǎn)，所以它也是最容易出現(xiàn)被挪用、舞弊的資產(chǎn)之一，因此有進(jìn)行集中管理的必要。而且現(xiàn)金的集中管理還可降低其分散的持有量，降低持有成本。其次，現(xiàn)金的表現(xiàn)形式主要有:庫(kù)存現(xiàn)金、銀行存款、短期證券。其都具有易于記錄、保存、控制、調(diào)度的特點(diǎn)，為集權(quán)管理提供了可能。

3 推行全面預(yù)算管理

在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理效率，優(yōu)化資源配置，而且可以明確母公司與子公司各自的責(zé)權(quán)利，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。初步構(gòu)建預(yù)算管理體系框架，成立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，建立預(yù)算管理的組織網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并且制定預(yù)算編制的方法、原則、程序，建立預(yù)算調(diào)整、監(jiān)控體系及考核機(jī)制。在信息化網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)、資金流動(dòng)、會(huì)計(jì)核算、資產(chǎn)管理、人力資源都納入到預(yù)算管理體系中，從而形成覆蓋集團(tuán)公司生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理各領(lǐng)域的全面預(yù)算管理體系。預(yù)算是管理層制定的詳細(xì)的企業(yè)運(yùn)作計(jì)劃，本身具有整體性，它是一份整體規(guī)劃。同時(shí)它的貫徹執(zhí)行是以權(quán)威性為依托的，所以預(yù)算管理宜采用集權(quán)。

4 加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)建設(shè)

集團(tuán)公司里母子公司間財(cái)務(wù)信息是否暢通，關(guān)系到整個(gè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的運(yùn)行效率。子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由母公司直接委派。被委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)，應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)，參與子公司的重大經(jīng)營(yíng)決策，審核子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告，負(fù)責(zé)對(duì)子公司所屬財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)管理，定期向集團(tuán)公司報(bào)告子公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)情況。集團(tuán)公司通過(guò)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)監(jiān)督、控制子公司的重大財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)和全部財(cái)務(wù)收支過(guò)程，不但使集團(tuán)公司的總體經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)可以在子公司得到較完全的實(shí)現(xiàn)，而且能監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和客觀性。

5 及時(shí)編制企業(yè)年度財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告

企業(yè)集團(tuán)每年年底都要根據(jù)集團(tuán)上一年財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，考慮本年度企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃和國(guó)家經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，結(jié)合國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)情況編制本年度的財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告。同時(shí)，要求成員企業(yè)根據(jù)集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算編制本企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算要以現(xiàn)金流量為重點(diǎn)，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核，嚴(yán)格限制無(wú)預(yù)算資金預(yù)支出，最大限度減少資金占用，保證及時(shí)償還到期銀行貸款。預(yù)算內(nèi)資金支出實(shí)行責(zé)任人限額審批制，限額以上資金支出實(shí)行集體聯(lián)簽制。

為確保企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告真實(shí)、完整，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)要求所屬企業(yè)必須按國(guó)務(wù)院《企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告條例》的規(guī)定，編制和提供財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告。嚴(yán)格按照國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度規(guī)定，合理地確認(rèn)和計(jì)量各項(xiàng)資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益、收入、費(fèi)用等。每個(gè)企業(yè)只能設(shè)一套會(huì)計(jì)賬簿進(jìn)行核算，不得賬外設(shè)賬。任何人不得授意、指使、強(qiáng)令財(cái)會(huì)部門和會(huì)計(jì)人員違法辦理會(huì)計(jì)事項(xiàng)，對(duì)弄虛作假的行為，要依法追究有關(guān)人員的責(zé)任。

6 建立財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心，提高資金使用效率，強(qiáng)化集團(tuán)管理和控制

隨著我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展壯大，它迫切要求創(chuàng)建一個(gè)金融媒介，起到加強(qiáng)集團(tuán)凝聚力，提供金融服務(wù)及促進(jìn)產(chǎn)業(yè)資本和金融資本相互融合的作用，財(cái)務(wù)結(jié)算中心就是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的發(fā)展方向。對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，母公司只有控制子公司的財(cái)務(wù)收支，控制其資金的流動(dòng)，才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，資金的集中管理有多種實(shí)現(xiàn)方式，目前比較常見(jiàn)的是母公司設(shè)立資金結(jié)算中心或有集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財(cái)務(wù)公司，作為集團(tuán)內(nèi)部的一個(gè)獨(dú)立法人，財(cái)務(wù)公司是全面負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)所有成員企業(yè)資金管理的非銀行金融機(jī)構(gòu)。

無(wú)法成立財(cái)務(wù)公司的企業(yè)集團(tuán)，可在集團(tuán)公司設(shè)置與財(cái)務(wù)公司功能相似的資金結(jié)算中心。其功能為：①結(jié)算功能。即集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)統(tǒng)一在財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心開設(shè)帳戶，由財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心以一個(gè)戶頭對(duì)銀行辦理集團(tuán)內(nèi)務(wù)企業(yè)的資金結(jié)算業(yè)務(wù)。②內(nèi)部監(jiān)控職能。這種統(tǒng)一結(jié)算模式為各成員企業(yè)資金運(yùn)做的合規(guī)性、安全性和效益性提供了保障，使集團(tuán)公司能夠有效控制各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)收支，及時(shí)掌握各下屬企業(yè)的資金狀況，便于其進(jìn)行調(diào)控。③資金融通功能。財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心以吸收存款的方式將集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)暫時(shí)閑置和分散的資金集中起來(lái)，以發(fā)放貸款的方式將其分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的企業(yè)，既滿足部分企業(yè)的需要，又減少資金的沉淀，可提高資金的使用率，財(cái)務(wù)公司還可以發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券和進(jìn)行同業(yè)拆借來(lái)為各成員企業(yè)融通更多的資金。

7 建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與預(yù)警系統(tǒng)

一般來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)危機(jī)都有一個(gè)逐步暴露、不斷惡化的過(guò)程，國(guó)內(nèi)外的大量案例表明，陷入經(jīng)營(yíng)危機(jī)的企業(yè)幾乎毫無(wú)例外地都是以出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)為征兆的，因而可以建立危機(jī)的預(yù)警體系來(lái)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和防范。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與預(yù)警是認(rèn)綜合指數(shù)的形式，對(duì)財(cái)務(wù)運(yùn)行的全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)測(cè)，對(duì)監(jiān)測(cè)結(jié)果進(jìn)行識(shí)別，判定監(jiān)測(cè)到的公司財(cái)務(wù)處于何種景氣狀態(tài)及預(yù)示著何種景氣狀態(tài)，集團(tuán)公司可利用計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)，將當(dāng)期的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)輸入財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)和預(yù)警模型，模型就可以綜合度量集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平，及早發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從而采取及時(shí)有效的措施防范和化解風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與預(yù)警系統(tǒng)的應(yīng)用主要包括兩方面：一是對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的大小進(jìn)行縱向和橫向比較。通過(guò)對(duì)不同時(shí)期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的綜合度量，可以反映財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況的發(fā)展趨勢(shì)；通過(guò)對(duì)不同公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的比較，可以反映本公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理水平的高低。二是對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)測(cè)預(yù)警。通過(guò)監(jiān)測(cè)與預(yù)警，可以對(duì)公司的總體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平進(jìn)行良好的衡量與監(jiān)測(cè)，及早發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)存在的問(wèn)題，防患于未然，這對(duì)公司健康發(fā)展非常必要。建立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與預(yù)警系統(tǒng)，能使經(jīng)營(yíng)者提綱挈領(lǐng)，站在公司整體的高度上把握公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行情況，預(yù)先了解公司財(cái)務(wù)危機(jī)，以達(dá)到既見(jiàn)樹木又見(jiàn)森林的目的。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的最終形成來(lái)源于各單位，并且成因復(fù)雜，因此，集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)各單位的財(cái)務(wù)運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)測(cè)與預(yù)警，建立各單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)及預(yù)警系統(tǒng)，即根據(jù)集團(tuán)公司各單位的職能、特點(diǎn)等的不同，來(lái)分別設(shè)置相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警線。

8 通過(guò)財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)集中核算與控制管理

計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展，為財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化提供了可能，為提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息的有效性創(chuàng)造了現(xiàn)實(shí)條件。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對(duì)管理手段和方式進(jìn)行徹底變革，已是當(dāng)務(wù)之急。實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的各類資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)管，對(duì)子公司的成本、費(fèi)用進(jìn)行監(jiān)控；對(duì)子公司的財(cái)務(wù)成果核算與利潤(rùn)分配進(jìn)行統(tǒng)籌，在實(shí)時(shí)監(jiān)控的基礎(chǔ)上統(tǒng)一協(xié)調(diào)規(guī)劃整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)，減少子公司為謀求小團(tuán)體利益損害集團(tuán)利益的不規(guī)范行為，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化，如公司可以利用用友erp軟件，使用財(cái)務(wù)、工資、固定資產(chǎn)等系統(tǒng)，既可獨(dú)立使用，又可有機(jī)融為一體，真正實(shí)現(xiàn)無(wú)縫連接，用友erp在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，財(cái)務(wù)、固定資產(chǎn)管理、工資管理等部門之間信息共享，實(shí)時(shí)傳遞，有利于部門之間的協(xié)調(diào)；管理者可以實(shí)時(shí)查看相關(guān)財(cái)務(wù)信息，了解企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)狀況。其優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在：①記賬憑證錄入分布在各工作站上同時(shí)進(jìn)行，提高了財(cái)務(wù)信息的及時(shí)性；②各子系統(tǒng)可以自動(dòng)轉(zhuǎn)賬，形成統(tǒng)一的總賬庫(kù)，減輕轉(zhuǎn)賬工作量，既增加了轉(zhuǎn)賬的準(zhǔn)確率，又提高了轉(zhuǎn)賬速度；③主管領(lǐng)導(dǎo)可方便查詢各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并通過(guò)應(yīng)用軟件隨時(shí)制成各類統(tǒng)計(jì)分析資料與財(cái)務(wù)分析報(bào)告，為高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)決策提供及時(shí)可靠的數(shù)據(jù)。

在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一執(zhí)行由母公司組織制定的總體管理制度，子公司可根據(jù)母公司制定的財(cái)務(wù)管理制度及其原則，結(jié)合自身特點(diǎn)，自行制定本公司具體的財(cái)務(wù)管理實(shí)施細(xì)則，在企業(yè)集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)的過(guò)程中，所有當(dāng)事人（無(wú)論母公司還是子公司），都必須堅(jiān)持科學(xué)、系統(tǒng)、精練、可行和易操作的原則，認(rèn)真策劃，反復(fù)論證，廣泛征求意見(jiàn)，及時(shí)修訂，不斷完善。

企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)組織，隨著社會(huì)和企業(yè)發(fā)展的不斷變化，一種管理模式不可能適用于所有的企業(yè)，也不會(huì)永遠(yuǎn)適用于某個(gè)企業(yè)。集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系的構(gòu)建與運(yùn)行是集團(tuán)公司為建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展所進(jìn)行的一系列深化改革的一部分。要保證集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)能良好地運(yùn)行，還要提供良好的人文環(huán)境和機(jī)制環(huán)境。以人為本，把董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者、財(cái)務(wù)管理者緊密結(jié)合起來(lái)，處理好監(jiān)督、經(jīng)營(yíng)、決策三者之間的關(guān)系；同時(shí)，借鑒國(guó)外成功的激勵(lì)機(jī)制，比如股票期權(quán)制，與我國(guó)目前常用的工資、津貼或獎(jiǎng)金形式結(jié)合起來(lái)，形成合理的、能促進(jìn)集團(tuán)公司發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)必須根據(jù)國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)及經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化不斷創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)、創(chuàng)新管理，為適應(yīng)新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方針而不斷調(diào)整自己的財(cái)務(wù)管理模式，以充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)在人、財(cái)、物各方面的資源優(yōu)勢(shì)，以最少的投入創(chuàng)造最大的產(chǎn)出，為社會(huì)創(chuàng)造最大的價(jià)值。

參考文獻(xiàn)

1 張志強(qiáng). 我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇與構(gòu)建[j].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)導(dǎo)刊，2005(1)

2 王素榮.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范及控制[j].中央財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)，2004(10)

采購(gòu)的時(shí)間管理范文第5篇

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；財(cái)務(wù)管理新模式；構(gòu)建

這幾年以來(lái)，由于企業(yè)集團(tuán)整合了內(nèi)部的資源，兼并、合資、收購(gòu)與投資了外部，企業(yè)內(nèi)逐漸形成了多樣化及復(fù)雜化的組織管理形式，在集團(tuán)下不但存在著母分公司管理的模式，還存在著母子公司管理的模式，現(xiàn)今日益完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度中，不停地發(fā)展及完善了服務(wù)于經(jīng)濟(jì)的建設(shè)中的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的核算模式，其中前后分別有財(cái)務(wù)集中核算制以及會(huì)計(jì)派駐制的出現(xiàn)，這些制度不但可以推動(dòng)發(fā)展其市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)更進(jìn)一步，也是其市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的所產(chǎn)物。

1.分析目前企業(yè)集團(tuán)中財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

1.1多元導(dǎo)向下的財(cái)務(wù)管理分權(quán)過(guò)度或集權(quán)過(guò)度并存缺少協(xié)調(diào)的機(jī)制

通過(guò)對(duì)本土企業(yè)集團(tuán)的公司運(yùn)營(yíng)的觀察與實(shí)踐得出：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理混亂的基本原因之一便是企業(yè)多元化擴(kuò)張的盲目性。分析過(guò)度現(xiàn)象和集中權(quán)過(guò)度現(xiàn)象兩者并存于財(cái)務(wù)管理控制的過(guò)程中，這一狀況出現(xiàn)是由于集團(tuán)發(fā)展了多元化的戰(zhàn)略，集權(quán)過(guò)度會(huì)導(dǎo)致其公司沒(méi)有活力，缺少積極性與主動(dòng)性；然而分權(quán)過(guò)度又會(huì)導(dǎo)致到分散其集團(tuán)的財(cái)力，提高管理的風(fēng)險(xiǎn)乃至失控，讓控制所屬的企業(yè)有著更大的壓力，對(duì)投融資的活動(dòng)安排也很難站在發(fā)展其集團(tuán)整體的戰(zhàn)略高度來(lái)進(jìn)行，因而發(fā)展企業(yè)的多元化不僅會(huì)影響其經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略多元化發(fā)展和專業(yè)化的協(xié)調(diào)，同時(shí)，還會(huì)導(dǎo)致每個(gè)層級(jí)、子公司中企業(yè)的財(cái)務(wù)管理方式具有個(gè)別內(nèi)容差異存在其中。

1.2缺少管理財(cái)務(wù)危機(jī)的意識(shí)與科學(xué)且有效財(cái)務(wù)監(jiān)管機(jī)制

在我國(guó)長(zhǎng)期實(shí)施計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)體制下，特別是其國(guó)有企業(yè)集團(tuán)相關(guān)的財(cái)務(wù)人員對(duì)于財(cái)務(wù)管理的概念還較為落后以及其對(duì)財(cái)務(wù)管控機(jī)制方面的意識(shí)也較為薄弱，在其思想上依舊被老舊的財(cái)務(wù)制度而影響著，從整體上來(lái)看，盡管實(shí)行了新會(huì)計(jì)制度，基本上我國(guó)的本土企業(yè)對(duì)預(yù)期的效果都能達(dá)到了。然而，因?yàn)橛行┢髽I(yè)集團(tuán)出現(xiàn)了一些存在失誤的會(huì)計(jì)核算，導(dǎo)致其集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理混亂現(xiàn)象的產(chǎn)生，對(duì)管理企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)的意識(shí)非常欠缺，特別是對(duì)其并無(wú)意識(shí)或是所投入監(jiān)管財(cái)務(wù)的力度太少，對(duì)于如機(jī)會(huì)成本以及風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值等一些具有科學(xué)性的財(cái)務(wù)管理的監(jiān)管系統(tǒng)還沒(méi)有建立起來(lái)，讓企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)了資產(chǎn)流失以及整體效益下降的現(xiàn)象。

2.分析了提高企業(yè)集團(tuán)中財(cái)務(wù)管理的管控模式

2.1層級(jí)把關(guān)其集權(quán)管理資金的創(chuàng)新財(cái)務(wù)管的控新模式

許多企業(yè)集團(tuán)對(duì)分級(jí)資金管理都在一直采用著，通過(guò)二級(jí)公司進(jìn)行分貸分還，總部管理其二級(jí)公司的資金依賴于資金預(yù)算。集團(tuán)在此種管理模式下面很難掌握到二級(jí)公司其資金流動(dòng)的方向，盡管二級(jí)公司在資金上有著一定意義的風(fēng)險(xiǎn)，然而由于對(duì)集團(tuán)擔(dān)保等問(wèn)題有所涉及，對(duì)此集團(tuán)總部依然存在著連帶責(zé)任，所以并不能控制住財(cái)務(wù)所潛在的風(fēng)險(xiǎn)。公司還經(jīng)常出現(xiàn)隨意支配其資金的現(xiàn)象。企業(yè)老是發(fā)生腐敗現(xiàn)象的根本原因在于其財(cái)務(wù)監(jiān)管控制的體系有漏洞。資金歸集是以集團(tuán)結(jié)算中心的建立為前提的，而且每天運(yùn)用軟件系統(tǒng)進(jìn)行自動(dòng)分級(jí)的實(shí)時(shí)歸集工作。也就是二級(jí)公司中的結(jié)算中心是由三級(jí)、四級(jí)公司的賬戶資金公司進(jìn)行歸集的，二級(jí)帳戶也就是二級(jí)公司的結(jié)算中心，其資金將歸集到一級(jí)帳戶里也就總部的結(jié)算中心內(nèi)。對(duì)集團(tuán)有較大的授信額度的銀行是由一二級(jí)的聯(lián)動(dòng)賬戶所管理的，而且能和多家的銀行進(jìn)行合作。資金的使用與運(yùn)行在其自動(dòng)歸集結(jié)束后仍舊在二級(jí)帳戶中，然而對(duì)于二級(jí)帳戶的資金一級(jí)帳戶對(duì)其擁有調(diào)動(dòng)的權(quán)利。集團(tuán)便能對(duì)資金的整個(gè)存量、流量以及流向進(jìn)行監(jiān)控了。此外，對(duì)于資金流出的權(quán)限還能進(jìn)行設(shè)置，并且實(shí)施分組授權(quán)以及分級(jí)監(jiān)控。

2.2由“二化”架構(gòu)完整的財(cái)務(wù)管控新模式

通過(guò)各種手段能夠推進(jìn)其集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控，其集團(tuán)財(cái)務(wù)管控考慮到企業(yè)戰(zhàn)略定位的方面應(yīng)當(dāng)對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)管控的新模式的形成以及其財(cái)務(wù)管理的決策由資金集約化與預(yù)算規(guī)范化兩方面進(jìn)行規(guī)范。由于所利用的預(yù)算規(guī)范化的方法很多，企業(yè)集團(tuán)的性質(zhì)不一樣所采用財(cái)務(wù)管控的手法也會(huì)有所不同。起決定作用的在于企業(yè)的性質(zhì)，由于企業(yè)收益會(huì)直接受到投入與退出的環(huán)境與時(shí)機(jī)的好壞的影響，使得預(yù)算實(shí)行時(shí)會(huì)有比較大的改動(dòng)幅度。所以，首先要利用預(yù)算規(guī)范化的手法來(lái)增強(qiáng)集團(tuán)下屬企業(yè)的審核，在企業(yè)戰(zhàn)略的定位方面引導(dǎo)他們作出準(zhǔn)確的決定，在產(chǎn)權(quán)代表的身上落實(shí)好關(guān)于預(yù)算的實(shí)施力度并且要和他們業(yè)績(jī)考核相符合。

增強(qiáng)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)的管控主要在于資金集約化。進(jìn)行集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的過(guò)程中企業(yè)經(jīng)常面對(duì)的難題在于怎樣對(duì)集團(tuán)的資金鏈進(jìn)行控制管理，有效地對(duì)資金進(jìn)行利用，從而達(dá)到集約化進(jìn)行管理的目的，如果子公司過(guò)多的存在于企業(yè)集團(tuán)中，就會(huì)存在兩大問(wèn)題，一是由于資金量不均衡，浪費(fèi)過(guò)多資金；二是，由于資金的收益與使用具有較大差別，導(dǎo)致所得的效益不相同。以上問(wèn)題對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展極其不利。所以，先要讓其財(cái)務(wù)管理人員將其觀念進(jìn)行改變，才能讓資金集約化的手法得到有效地利用。針對(duì)這些問(wèn)題，通過(guò)采用2種方法能夠得到解決。第1種方法是通過(guò)用市場(chǎng)化的立場(chǎng)進(jìn)行解決，集團(tuán)把高于銀行的存款利率與低于銀行的貸款利率予以子公司，集中起每個(gè)子公司中那些閑散的資金，將“匯聚效應(yīng)”充分發(fā)揮出來(lái)讓成員企業(yè)以及集團(tuán)達(dá)到互利互惠，再利用“資金池”的方式集中管理好資金。第2種方法是利用行政的手法進(jìn)行解決，將資金管理的規(guī)范制度給建立起來(lái)。運(yùn)用其行政的手段，讓集團(tuán)與成員企業(yè)將資金拆借的活動(dòng)組建起來(lái)，對(duì)其閑置的資金進(jìn)行充分的利用。

3.結(jié)語(yǔ)

總而言之，企業(yè)集團(tuán)建立起財(cái)務(wù)管理模式是個(gè)具有系統(tǒng)與科學(xué)的工程，我們應(yīng)當(dāng)對(duì)其理論進(jìn)行探討與對(duì)實(shí)際工作進(jìn)行不停的完善、總結(jié)和摸索，獲得真實(shí)且有效的財(cái)務(wù)管理模式，這必定對(duì)發(fā)展其企業(yè)集團(tuán)公司有著無(wú)法估計(jì)的推動(dòng)作用。（作者單位：邯鄲金隅太行水泥有限責(zé)任公司）

參考文獻(xiàn)：