前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃思路范文，相信會(huì)為您的寫作帶來(lái)幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃思路范文第1篇

構(gòu)建銀行分支行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理體系的必要性分析

(一)從分支行的職能定位看,在商業(yè)銀行的“總行―分(支)行―基層營(yíng)銷部門(或網(wǎng)點(diǎn))”的三級(jí)組織機(jī)構(gòu)模式中,分支行處于銀行機(jī)構(gòu)的中間層面,是銀行整體計(jì)劃管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一方面,分支行配備的專職計(jì)劃管理部門或崗位,使其具備了研究和解讀總行整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃思路的專業(yè)能力;另一方面,分支行緊貼基層營(yíng)銷單位和市場(chǎng)的機(jī)構(gòu)特性,也為其開展符合市場(chǎng)和自身實(shí)際的動(dòng)態(tài)計(jì)劃管理創(chuàng)造了實(shí)踐優(yōu)勢(shì)。因此,充分發(fā)揮分支行在計(jì)劃管理中的作用,構(gòu)建分支行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理體系必然對(duì)銀行整體計(jì)劃管理工作的提升舉足輕重。

(二)從分支行的組織結(jié)構(gòu)看,目前分支行一般采用條塊結(jié)合的管理模式,而完善、清晰的計(jì)劃管理體系的建立可以幫助分支行進(jìn)一步強(qiáng)化統(tǒng)一管理,厘清職責(zé)分工,促進(jìn)業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng),從而更好地發(fā)揮條塊管理模式的交叉優(yōu)勢(shì)和機(jī)制活力。

(三)從分支行的基層情況看,分支行基層經(jīng)營(yíng)單位機(jī)構(gòu)眾多,且分布廣泛,各基層單位的人員配備、客戶積累、功能設(shè)置、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等各種軟硬件條件差異較大,因此,分支行計(jì)劃管理體系的建立有利于了解基層實(shí)際,提高計(jì)劃管理的科學(xué)性和有效性;有利于建立差異化的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分解體系,提高后續(xù)考核評(píng)價(jià)工作的公平性和合理性;有利于實(shí)現(xiàn)指標(biāo)下達(dá)和資源配置的平衡關(guān)系,從而發(fā)揮各類資源的最大效能。

構(gòu)建銀行分支行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理體系的總體目標(biāo)

從上述必要性分析出發(fā),分支行計(jì)劃管理體系構(gòu)建的總體目標(biāo)可以概括為“上傳下達(dá),內(nèi)外結(jié)合”,即:“向上”,全面分析和領(lǐng)會(huì)總行整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃思路和意圖,提高計(jì)劃管理的統(tǒng)一性和前瞻性;“向下”,了解和掌握基層經(jīng)營(yíng)單位實(shí)際,實(shí)現(xiàn)計(jì)劃管理的差異化和精細(xì)化;“對(duì)內(nèi)”,適應(yīng)分支行自身管理模式和激勵(lì)制度建設(shè)的需要,推進(jìn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的集中管理和交叉聯(lián)動(dòng);“對(duì)外”,把握區(qū)域經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)和市場(chǎng)變化規(guī)律,強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的后續(xù)跟蹤和動(dòng)態(tài)管理。

構(gòu)建銀行分支行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理體系的具體方法

(一)把握經(jīng)濟(jì)脈搏,科學(xué)確定整體目標(biāo)

首先,年度整體目標(biāo)的確定工作宜早不宜遲。一般而言,分支行應(yīng)在每年第4季度開始次年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定的準(zhǔn)備工作,著手研究宏觀經(jīng)濟(jì)和貨幣政策的變化態(tài)勢(shì),收集區(qū)域經(jīng)濟(jì)和重點(diǎn)客戶的相關(guān)信息,分析自身業(yè)務(wù)發(fā)展的潛力和困難,確定次年業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn),以便盡早落實(shí)年度計(jì)劃的制定和下達(dá)工作,防止因計(jì)劃下達(dá)過(guò)遲,導(dǎo)致基層單位年初出現(xiàn)觀望等待的不利局面。

其次,年度整體目標(biāo)的確定應(yīng)建立在充分的調(diào)研基礎(chǔ)上。尤其是對(duì)區(qū)域經(jīng)濟(jì)的研判和對(duì)基層單位的實(shí)地調(diào)研工作必須做實(shí)做細(xì),不能單純地依賴指標(biāo)計(jì)算模型,更不能簡(jiǎn)單地采用一刀切的增長(zhǎng)要求,必須在對(duì)基層實(shí)際充分調(diào)研的基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定工作,因?yàn)閷?duì)市場(chǎng)實(shí)際最為敏感的往往是各基層營(yíng)銷單位,必須讓他們暢所欲言,才能把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài),制定出貼合實(shí)際的計(jì)劃目標(biāo)。

另外,計(jì)劃目標(biāo)的確定應(yīng)口徑簡(jiǎn)明、重點(diǎn)明確,以便營(yíng)銷一線快速地了解計(jì)劃的核心意圖。過(guò)于繁復(fù)的指標(biāo)口徑可能使目標(biāo)傳遞的效果大打折扣,而過(guò)于分散的指標(biāo)體系則無(wú)法突顯經(jīng)營(yíng)重點(diǎn),同時(shí)也可能對(duì)后續(xù)考核評(píng)價(jià)的公平性帶來(lái)難度。

(二)明確職責(zé)分工,強(qiáng)化計(jì)劃集中管理

銀行分為公金、個(gè)金、外匯、信用卡、電子銀行等各個(gè)業(yè)務(wù)條線,各條線管理部門都會(huì)制定條線業(yè)務(wù)的年度發(fā)展規(guī)劃,應(yīng)當(dāng)說(shuō),條線管理部門的專業(yè)性使其年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的制定具備了一定的科學(xué)性,但在此基礎(chǔ)上,分支行更應(yīng)明確計(jì)劃制定和管理的主管部門,從而更好地收集匯總各條線的信息,實(shí)施計(jì)劃的集中管理。

一般而言,分支行的計(jì)劃財(cái)務(wù)部(或支行的資產(chǎn)負(fù)債管理崗)應(yīng)當(dāng)成為計(jì)劃集中管理的主管部門。計(jì)劃主管部門的工作不是簡(jiǎn)單地將各條線目標(biāo)匯總后,照搬下達(dá),一方面,必須明確業(yè)務(wù)重點(diǎn),根據(jù)自身實(shí)際,平衡好各類業(yè)務(wù)不同的增長(zhǎng)要求;另一方面,計(jì)劃財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)結(jié)合在資源配置、績(jī)效考核、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)等其他工作上的實(shí)際情況來(lái)梳理年度指標(biāo)體系,其中,對(duì)于暫無(wú)法明確實(shí)現(xiàn)統(tǒng)計(jì)和考核的指標(biāo)不宜下達(dá),同時(shí),非核心業(yè)務(wù)指標(biāo)可以通過(guò)專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)等其他方式來(lái)激勵(lì),不宜全部納入指標(biāo)體系,以免弱化核心目標(biāo)。

(三)結(jié)合管理模式,明確計(jì)劃落實(shí)對(duì)象

指標(biāo)的下達(dá)應(yīng)與分支行的管理模式緊密契合,做到分工明確、橫向聯(lián)動(dòng)、縱向支撐。第一,指標(biāo)的下達(dá)應(yīng)與分支行基層單位的專業(yè)化設(shè)置相匹配,應(yīng)依據(jù)基層營(yíng)銷部門(或網(wǎng)點(diǎn))專業(yè)化分工(或功能設(shè)置)的差異,設(shè)定不同的指標(biāo)體系;第二,計(jì)劃指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)注重促進(jìn)不同條線、不同部門、甚至不同崗位間的橫向業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng),如公私業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)、本外幣業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)、網(wǎng)點(diǎn)和客戶經(jīng)理的營(yíng)銷聯(lián)動(dòng)等,以確保各類客戶資源的共享,鼓勵(lì)各條線間的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)介;第三,指標(biāo)的下達(dá)應(yīng)充分發(fā)揮分支行條線管理的優(yōu)勢(shì),通過(guò)采用業(yè)務(wù)管理部門與條線業(yè)務(wù)指標(biāo)掛鉤的方式,發(fā)揮其對(duì)條線業(yè)務(wù)的縱向支撐作用,如分支行的公金、個(gè)金、外匯等營(yíng)銷條線的業(yè)務(wù)管理和推進(jìn)部門,其部門負(fù)責(zé)人的考核均應(yīng)與全轄條線業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況掛鉤。

(四)建立量化模型,有效分解計(jì)劃指標(biāo)

銀行基層營(yíng)銷單位的機(jī)構(gòu)眾多,且歷史情況和軟硬件條件差異很大,因此,在指標(biāo)的分解上,必須逐一梳理相關(guān)因素,建立比較科學(xué)的量化模型。比如,在營(yíng)銷部門的指標(biāo)分解上,可以綜合其人員、客戶、區(qū)域特征、歷史情況、業(yè)務(wù)派生和專業(yè)化分工等相關(guān)因素,并使之量化,從而逐步建立各經(jīng)營(yíng)單位的實(shí)力評(píng)價(jià)體系,而在網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展指標(biāo)分解上,則可以綜合考慮網(wǎng)點(diǎn)的開業(yè)年限、功能定位、客戶經(jīng)理配備、業(yè)務(wù)規(guī)模和歷史增長(zhǎng)等因素,并逐一量化,建立網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展指標(biāo)的分解體系。指標(biāo)分解的科學(xué)性可以有效的激發(fā)營(yíng)銷單位的業(yè)務(wù)拓展?jié)摿?同時(shí)也關(guān)系到后續(xù)考核工作的公平性,因此,指標(biāo)分解模型的建立必須不斷改進(jìn),逐年完善。

(五)優(yōu)化激勵(lì)措施,實(shí)施計(jì)劃考核評(píng)價(jià)

一是要根據(jù)崗位和工作要求差異,采用不同的指標(biāo)考核掛鉤比例。比如營(yíng)銷單位負(fù)責(zé)人的考核應(yīng)與計(jì)劃指標(biāo)完成情況緊密掛鉤,以督促基層管理者強(qiáng)化層級(jí)管理,確保計(jì)劃目標(biāo)的有效落實(shí);而對(duì)客戶經(jīng)理的考核,則采用個(gè)人業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)度考核為主、團(tuán)隊(duì)指標(biāo)掛鉤考核為輔的方式,以處理好客戶經(jīng)理個(gè)人業(yè)務(wù)拓展和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的平衡管理;再如對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的指標(biāo)考核,則應(yīng)與網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷理念的形成、軟硬件條件的配備、經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變等各項(xiàng)工作共同推進(jìn),逐步加大網(wǎng)點(diǎn)與計(jì)劃發(fā)展指標(biāo)的掛鉤力度,循序漸進(jìn),分步驟實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)從操作終端向營(yíng)銷終端的轉(zhuǎn)型。

二是應(yīng)根據(jù)指標(biāo)項(xiàng)目的不同難度和要求,區(qū)分評(píng)分、加分、扣分項(xiàng),進(jìn)行考核。如對(duì)存、貸款、中間業(yè)務(wù)等核心業(yè)務(wù)指標(biāo),應(yīng)納入評(píng)分項(xiàng),明確考核要求;對(duì)年度新增的指標(biāo)項(xiàng)目或部分聯(lián)動(dòng)轉(zhuǎn)介業(yè)務(wù),可以采用加分項(xiàng),鼓勵(lì)業(yè)務(wù)推進(jìn);對(duì)不良貸款等質(zhì)量指標(biāo)則可設(shè)定為扣分項(xiàng)。

三是應(yīng)加強(qiáng)計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)度的跟蹤和考核,確保計(jì)劃有序、均衡發(fā)展。比如對(duì)計(jì)劃進(jìn)度的考核可以采用按季的方式(數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)等基礎(chǔ)工作比較成熟的分支行可以按月),從而加強(qiáng)計(jì)劃的進(jìn)度控制,同時(shí)對(duì)各指標(biāo)項(xiàng)目的評(píng)分應(yīng)設(shè)定適度的封頂比例,以鼓勵(lì)營(yíng)銷單位各項(xiàng)指標(biāo)能均衡、科學(xué)發(fā)展,避免指標(biāo)“一枝獨(dú)秀”。

(六)搭建信息平臺(tái),落實(shí)計(jì)劃跟蹤反饋

為促進(jìn)計(jì)劃進(jìn)度的有效完成,必須搭建相關(guān)的信息反饋平臺(tái),以幫助各級(jí)經(jīng)營(yíng)者和一線人員及時(shí)、準(zhǔn)確地了解計(jì)劃完成情況。一方面應(yīng)通過(guò)分步驟推進(jìn)數(shù)據(jù)集中管理,更好地明確數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的職責(zé)、口徑、流程、時(shí)間節(jié)點(diǎn)等,并逐步建立業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和指標(biāo)考核結(jié)果的反饋機(jī)制,形成按日、月、季、年的完整的經(jīng)營(yíng)報(bào)告體系,做到按“日”及時(shí)報(bào)告,按“月”匯總分析,按“季”綜合回顧,按“年”全面總結(jié);另一方面,應(yīng)通過(guò)建立營(yíng)銷協(xié)調(diào)會(huì)、經(jīng)營(yíng)分析會(huì)等定期會(huì)議溝通機(jī)制,及時(shí)、全面地匯報(bào)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的完成情況,集思廣益,梳理下一階段計(jì)劃推進(jìn)工作的重點(diǎn)和措施。

(七)緊貼業(yè)務(wù)發(fā)展,推進(jìn)計(jì)劃動(dòng)態(tài)調(diào)整

市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃思路范文第2篇

[關(guān)鍵詞]醫(yī)院 財(cái)務(wù)管理 現(xiàn)狀 發(fā)展趨勢(shì)

一、引言

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的快速發(fā)展,人民群眾的生活水平得到了持續(xù)改善,醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)需求也隨之不斷增加。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)不再僅僅是醫(yī)療技術(shù)和醫(yī)療設(shè)備的競(jìng)爭(zhēng),更重要的是綜合實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)。隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深入,醫(yī)療服務(wù)體系發(fā)生了重大變革。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的辦院思路和發(fā)展模式適應(yīng)不了新形勢(shì)和新要求。在中國(guó)的醫(yī)療衛(wèi)生改革進(jìn)程中和社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制建立下,政府逐步減少了對(duì)醫(yī)院的補(bǔ)助,醫(yī)院基本成為了一個(gè)自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,醫(yī)院必須通過(guò)創(chuàng)收活動(dòng)養(yǎng)活自己。醫(yī)院要想在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中掌握主動(dòng)、贏得優(yōu)勢(shì),就必須努力提升自己的綜合競(jìng)爭(zhēng)力,包括智力、物力、醫(yī)療技術(shù)、管理水平和文化底蘊(yùn)等。

醫(yī)院的宗旨是為社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)建設(shè)服務(wù)、為人民健康服務(wù),醫(yī)院為社會(huì)所提供的醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量、數(shù)量、服務(wù)態(tài)度的社會(huì)反映,就是社會(huì)效益;醫(yī)院合理地利用醫(yī)院的人力資源、物力資源、財(cái)力資源最大限度地滿足社會(huì)醫(yī)療需要,在注重社會(huì)效益的同時(shí),更注重經(jīng)濟(jì)效益。然而在社會(huì)轉(zhuǎn)型過(guò)程中,醫(yī)療市場(chǎng)混亂、政府監(jiān)管乏力、醫(yī)院補(bǔ)償機(jī)制扭曲、醫(yī)療用藥行為不規(guī)范過(guò)分逐利、醫(yī)療財(cái)務(wù)管理混亂等現(xiàn)象不時(shí)發(fā)生。

二、當(dāng)前醫(yī)院財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀分析

(1)財(cái)務(wù)管理重收入輕管理

多數(shù)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的程序和運(yùn)作方式是基本相同的,就是以最少的投入獲得最大的收益,這也是財(cái)務(wù)管理的功能之一。由于醫(yī)療市場(chǎng)開始出現(xiàn)激烈的競(jìng)爭(zhēng)局面,當(dāng)前醫(yī)院管理過(guò)于重視醫(yī)院的收入,而對(duì)收入的開支以及應(yīng)用效能則不太重視,對(duì)于創(chuàng)收投入了過(guò)多的注意力,這就出現(xiàn)了一些不正當(dāng)手段,這種增加醫(yī)院效益的方式是短暫的,其極大地?fù)p害了患者利益,使得當(dāng)前醫(yī)患問(wèn)題尤為突出。

(2)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃性欠缺

雖然我國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型已經(jīng)由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變,但是在某些行業(yè)中還存在著嚴(yán)重的粗放型發(fā)展態(tài)勢(shì),尤其是在一些發(fā)展轉(zhuǎn)型或者體制變革的行業(yè)中更是如此。醫(yī)療體制改革,觸動(dòng)了醫(yī)院快速發(fā)展的神經(jīng),一些醫(yī)院盲目上新項(xiàng)目,擴(kuò)建醫(yī)院,修建高檔病房,購(gòu)進(jìn)先進(jìn)醫(yī)療儀器,但是缺少規(guī)劃,使得新項(xiàng)目帶不來(lái)收益,夠買的先進(jìn)醫(yī)療設(shè)備由于人員技術(shù)問(wèn)題卻一直閑置,浪費(fèi)了大量的資金,使得醫(yī)院負(fù)債成為普遍現(xiàn)象。

(3)醫(yī)院財(cái)務(wù)缺乏監(jiān)督

雖然醫(yī)院轉(zhuǎn)型中出現(xiàn)的許多問(wèn)題已經(jīng)引起了各方的重視,并采取了一些措施,但是近幾年醫(yī)院財(cái)務(wù)監(jiān)督并沒(méi)有得到有效解決,仍存在著微觀監(jiān)督失控、宏觀監(jiān)督乏力的現(xiàn)象。如有些單位不顧財(cái)力可能、盲目搞建設(shè)、上設(shè)備、造成家底虧空;有的服務(wù)指導(dǎo)不到位。

三、醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的發(fā)展趨勢(shì)

(1)實(shí)施全面預(yù)算管理

所謂的全面預(yù)算管理就是指以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向,對(duì)整個(gè)醫(yī)院的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施全面的預(yù)算管理,通過(guò)編制、執(zhí)行、控制、調(diào)整預(yù)算來(lái)建立的一種管理控制體系,以使整個(gè)醫(yī)院的組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能沿著預(yù)算管理的軌道科學(xué)合理地進(jìn)行。全面預(yù)算管理不同于傳統(tǒng)的計(jì)劃管理,它的本質(zhì)是管理從粗放的定性化管理到精細(xì)的定量化管理的過(guò)程;它對(duì)醫(yī)院的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源進(jìn)行全面的整合,是集規(guī)劃、控制、考核于一體的系統(tǒng)化管理工程。

全面預(yù)算管理能夠?qū)崿F(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算之間的高度整合,全面預(yù)算是醫(yī)院經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的數(shù)字化表現(xiàn),經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和全面預(yù)算都是對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和落實(shí)。因此,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的合理性、準(zhǔn)確性、與戰(zhàn)略的緊密銜接性決定了預(yù)算能否有效推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以,通過(guò)“指標(biāo)體系”、“業(yè)務(wù)計(jì)劃模板”等預(yù)算工具打通“戰(zhàn)略――經(jīng)營(yíng)計(jì)劃――預(yù)算”的因果鏈?zhǔn)欠浅Ｖ匾摹?/p>

(2)財(cái)務(wù)管理的全面信息化

信息化不單對(duì)于醫(yī)院醫(yī)院有重要作用,對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)都有極大的促進(jìn)作用,所以企業(yè)的信息化得到了廣泛研究和應(yīng)用。ERP是針對(duì)物質(zhì)資源管理(物流)、人力資源管理(人流)、財(cái)務(wù)資源管理(財(cái)流)、信息資源管理(信息流)集成一體化的企業(yè)管理軟件。ERP采用的基礎(chǔ)技術(shù)將同時(shí)給用戶軟件和硬件兩方面的獨(dú)立性從而更加容易升級(jí)。ERP的關(guān)鍵在于所有用戶能夠裁剪其應(yīng)用,因而具有天然的易用性。國(guó)內(nèi)很多ERP供應(yīng)商都是從財(cái)務(wù)軟件起家,逐步開發(fā)出了ERP產(chǎn)品,在這類產(chǎn)品中,通常強(qiáng)調(diào)ERP要以財(cái)務(wù)為核心,因而也被稱之為財(cái)務(wù)ERP。

對(duì)于醫(yī)院來(lái)說(shuō),財(cái)務(wù)管理的信息化需要因地制宜,每個(gè)醫(yī)院的成立和發(fā)展,都經(jīng)歷著不同的歷程,也都有自己醫(yī)院的實(shí)際情況,例如從醫(yī)人員的素質(zhì),醫(yī)院人員結(jié)構(gòu)比例,業(yè)務(wù)項(xiàng)目的重心,醫(yī)療設(shè)備應(yīng)用現(xiàn)狀以及醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和全體成員對(duì)于財(cái)務(wù)管理重要性的認(rèn)識(shí),這些都不盡相同,所以醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理信息化,也就需要結(jié)合自己的實(shí)際情況進(jìn)行因地制宜的進(jìn)行,即進(jìn)行醫(yī)院財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)的個(gè)性化。

ERP財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)是一個(gè)系統(tǒng)級(jí)的概念,是醫(yī)院財(cái)務(wù)管理信息化的全面提升,也是醫(yī)院數(shù)字化程度的重要標(biāo)志。ERP囊括了眾多的子系統(tǒng),而在醫(yī)院數(shù)字化背景下,它卻又是醫(yī)院數(shù)字化的一個(gè)重要組成部分,財(cái)務(wù)管理信息作用的發(fā)揮,不但依賴于自身的建設(shè)程度,還在于與其他信息系統(tǒng)的集成以及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的共享。財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)的建設(shè)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程,一旦應(yīng)用成功,則可以極大的減少醫(yī)院對(duì)一般財(cái)務(wù)人員的需求數(shù)量,并使得醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的主要職能轉(zhuǎn)化,由以往的冗繁的財(cái)務(wù)報(bào)表制作以及“T”字帳管理,轉(zhuǎn)化成研究如何提高醫(yī)院的綜合管理效益上,使得財(cái)務(wù)刮泥人員的崗位價(jià)值得到極大提升。

另外,財(cái)務(wù)管理的數(shù)字化使得一些非法的財(cái)務(wù)活動(dòng)和不正常收費(fèi)項(xiàng)目沒(méi)有藏身之所,有利于醫(yī)院財(cái)務(wù)的監(jiān)督;而且,財(cái)務(wù)信息的數(shù)字化,有利于應(yīng)用現(xiàn)代分析技術(shù),入數(shù)據(jù)挖掘以及聯(lián)機(jī)在線分析,將醫(yī)院財(cái)務(wù)中可能造成危機(jī)的因素及早發(fā)現(xiàn),對(duì)于醫(yī)院的決策有著重要的輔助意義。

參考文獻(xiàn):

[1] 王斌全,趙曉云。我國(guó)醫(yī)院文化建設(shè)的發(fā)展歷程。護(hù)理研究,2009年第1期

市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃思路范文第3篇

關(guān)鍵詞：全面計(jì)劃管理；火力發(fā)電企業(yè)；應(yīng)用

一、全面計(jì)劃管理概述

全面計(jì)劃管理的對(duì)象是企業(yè)全體員工，其管理重點(diǎn)在于企業(yè)所有組織架構(gòu)的統(tǒng)一性與協(xié)調(diào)性。全面計(jì)劃管理具有全企業(yè)、全員、全過(guò)程等特征，而這些特征的實(shí)現(xiàn)則必須依靠企業(yè)管理工作目標(biāo)化以及管理系統(tǒng)化。在全面計(jì)劃管理體系下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)組織將更具科學(xué)性，企業(yè)員工也將以更高的效率完成工作任務(wù)。

二、火力發(fā)電企業(yè)中全面計(jì)劃管理的內(nèi)容

將煤炭轉(zhuǎn)化為電力是火力發(fā)電企業(yè)的主要生產(chǎn)方式，電力的不可儲(chǔ)存性使得火力發(fā)電企業(yè)的生產(chǎn)與銷售環(huán)節(jié)必須是同步進(jìn)行的。全面計(jì)劃管理有助于火力發(fā)電企業(yè)預(yù)先籌劃全局以及效益最大化的實(shí)現(xiàn)，因此其在火力發(fā)電企業(yè)中發(fā)揮著重要作用。火力發(fā)電企業(yè)的生產(chǎn)銷售特點(diǎn)決定了其全面計(jì)劃管理主要包括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)計(jì)劃、檢修維護(hù)項(xiàng)目計(jì)劃、技術(shù)監(jiān)督項(xiàng)目計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、黨群工作計(jì)劃等。其中，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃在全面計(jì)劃管理中占據(jù)核心地位，其他計(jì)劃則是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的輔助與補(bǔ)充。

三、火力發(fā)電企業(yè)全面計(jì)劃管理體系

火力發(fā)電企業(yè)的全面計(jì)劃管理體系應(yīng)包括組織機(jī)構(gòu)、計(jì)劃編制、審批制度、獎(jiǎng)懲制度以及計(jì)劃落實(shí)、監(jiān)督、反饋、調(diào)整制度等一系列內(nèi)容。

1.組織機(jī)構(gòu)

火力發(fā)電企業(yè)需形成以高層管理人員為最終決策部門，以計(jì)劃、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、教育、黨群生活等為基礎(chǔ)職能部門的組織機(jī)構(gòu)。該組織機(jī)構(gòu)的組成人員除需具備基礎(chǔ)的檢查、監(jiān)督、考評(píng)職責(zé)和能力之外，還需對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等各環(huán)節(jié)的職責(zé)和能力加以掌握與了解。

2.計(jì)劃編制和審批制度

全面計(jì)劃是指導(dǎo)火力發(fā)電企業(yè)年度工作的綱領(lǐng)性文件，因此其在制定過(guò)程中需與企業(yè)實(shí)際相符同時(shí)還需保證絕對(duì)的可執(zhí)行度，其正式與實(shí)施還需經(jīng)企業(yè)決策層審核批準(zhǔn)；

3.計(jì)劃落實(shí)、反饋、監(jiān)督機(jī)制

在火力發(fā)電企業(yè)進(jìn)行全面計(jì)劃管理時(shí)，企業(yè)業(yè)務(wù)部門需擔(dān)當(dāng)執(zhí)行部門和反饋部門，而全面計(jì)劃管理部門則為計(jì)劃監(jiān)督部門，執(zhí)行部門應(yīng)定期將計(jì)劃執(zhí)行情況、執(zhí)行效果、存在問(wèn)題等反饋給全面計(jì)劃管理部門，并由后者對(duì)其進(jìn)行或定期或不定期地工作抽查。全面計(jì)劃管理部門需將企業(yè)制定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完場(chǎng)情況、存在問(wèn)題及時(shí)匯報(bào)給決策層，并提出相應(yīng)的調(diào)整建議，決策層則可根據(jù)其意見(jiàn)反饋對(duì)計(jì)劃進(jìn)度、工作進(jìn)度進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，并對(duì)任務(wù)完成方式、方法及效果進(jìn)行評(píng)估。

4.計(jì)劃調(diào)整

火力發(fā)電企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)受外部市場(chǎng)環(huán)境、設(shè)備和人員操作水平的影響較大，因此其所制定的全面計(jì)劃的準(zhǔn)確性也受到多種因素的影響，企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況往往會(huì)與計(jì)劃產(chǎn)生一定的偏差。對(duì)此，火力發(fā)電企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況對(duì)既有的計(jì)劃目標(biāo)或指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，當(dāng)然，企業(yè)計(jì)劃調(diào)整并不是隨意的，計(jì)劃調(diào)整需有充分的理由，而決策者也應(yīng)嚴(yán)格監(jiān)督全面計(jì)劃管理部門及工作人員按照一定的調(diào)整原則進(jìn)行調(diào)整。

5.獎(jiǎng)懲機(jī)制

全面計(jì)劃管理中獎(jiǎng)懲機(jī)制的設(shè)立有助于員工以更加積極的態(tài)度參與全面計(jì)劃，對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的順利完成、員工個(gè)人價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)均有著重要作用?；鹆Πl(fā)電企業(yè)中的獎(jiǎng)懲機(jī)制應(yīng)堅(jiān)持過(guò)程與效果并重、效益優(yōu)先、不重復(fù)考評(píng)、靈活性與剛性并重的原則。

四、全面計(jì)劃管理在火力發(fā)電企業(yè)應(yīng)用實(shí)例

在對(duì)全面計(jì)劃管理的定義、火力發(fā)電企業(yè)全面計(jì)劃管理的內(nèi)容及其體系進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，筆者以本市某火力發(fā)電廠為例來(lái)說(shuō)明全面計(jì)劃管理在火力發(fā)電企業(yè)中的應(yīng)用。

1.設(shè)立組織機(jī)構(gòu)

依據(jù)前文所述的全面計(jì)劃管理內(nèi)容及其管理體系所提出的具體要求，該火力發(fā)電廠首先成立了組織機(jī)構(gòu)。在全面計(jì)劃管理領(lǐng)導(dǎo)組中，公司總經(jīng)理?yè)?dān)任組長(zhǎng)、經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理為組員。領(lǐng)導(dǎo)組的主要職責(zé)是為企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供具體的思路及策略，對(duì)全面計(jì)劃中的各項(xiàng)目標(biāo)及措施進(jìn)行審核與批準(zhǔn)，對(duì)計(jì)劃的調(diào)整進(jìn)行最終批準(zhǔn)，對(duì)計(jì)劃完成情況進(jìn)行檢查、督促與指導(dǎo)，并針對(duì)執(zhí)行部門完成任務(wù)的情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)組下設(shè)了全面計(jì)劃管理部門，部門主任作為部門負(fù)責(zé)人。全面計(jì)劃管理部門在全面計(jì)劃管理體系中所起的主要作用是具體操作和執(zhí)行。

2.計(jì)劃編制、執(zhí)行、監(jiān)督和獎(jiǎng)懲

確定目標(biāo)是計(jì)劃編制工作的發(fā)端，對(duì)于火力發(fā)電行業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)在制定發(fā)展目標(biāo)時(shí)應(yīng)將自身的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益置于同等位置，而社會(huì)效益在發(fā)展目標(biāo)中的占比理應(yīng)高于經(jīng)濟(jì)效益，因此安全和環(huán)保是火力發(fā)電企業(yè)在進(jìn)行目標(biāo)確定時(shí)應(yīng)首要考慮的因素。在制定銷售目標(biāo)時(shí)，火力發(fā)電企業(yè)首先要對(duì)市場(chǎng)環(huán)境、生產(chǎn)設(shè)備的健康狀況、生產(chǎn)銷售人員的專業(yè)技能等方面進(jìn)行深入地分析。其中，火力發(fā)電廠在對(duì)市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行調(diào)查與研究時(shí)，主要分析對(duì)象包括發(fā)電廠所在區(qū)的生產(chǎn)建設(shè)和居民生活的用電需求量以及企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)原材料的需求量；設(shè)備健康狀況分析內(nèi)容則包括設(shè)備運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)性、可靠性參數(shù)以及其運(yùn)行時(shí)間、歷次故障原因與檢修等；為了保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的科學(xué)性與合理性，還需對(duì)企業(yè)生產(chǎn)、銷售崗位人員的知識(shí)技能、實(shí)踐技能、工作態(tài)度以及崗位調(diào)動(dòng)等方面進(jìn)行深入探究，即我們所說(shuō)的對(duì)企業(yè)人員的專業(yè)技能水平進(jìn)行分析。各項(xiàng)計(jì)劃初步編制完成之后，該火力發(fā)電廠的全面計(jì)劃管理部門著手進(jìn)行全面計(jì)劃的匯總與編制工作，經(jīng)由企業(yè)預(yù)算管理部門進(jìn)行全面預(yù)算之后可形成全面計(jì)劃管理目標(biāo)責(zé)任書。領(lǐng)導(dǎo)組審批通過(guò)之后即可進(jìn)行計(jì)劃印發(fā)。企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位的工作人員均需按照該全面計(jì)劃管理目標(biāo)責(zé)任書承擔(dān)自己的工作指標(biāo)與工作任務(wù)。

五、結(jié)束語(yǔ)

市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃思路范文第4篇

關(guān)鍵詞：成長(zhǎng)型企業(yè) 變革 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略研討會(huì)

11月2日8點(diǎn)30分，再起飛公司戰(zhàn)略研討會(huì)準(zhǔn)時(shí)在會(huì)議大廳舉行。

按照會(huì)議議程，首先由營(yíng)銷中心李總監(jiān)匯報(bào)。李總監(jiān)根據(jù)模板要求先對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行了分析，可以看出，再起飛公司平時(shí)對(duì)行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)注度極度缺乏，缺少量化的數(shù)據(jù)和分析，大多都是一些定性的描述。比如針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，僅僅提及“因?yàn)槟掣?jìng)爭(zhēng)對(duì)手比我們?cè)邕M(jìn)入面膜市場(chǎng)2年，所以比我們有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，但在精油產(chǎn)品方面不如我們”。但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在面膜市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)具體表現(xiàn)到底是什么？比如市場(chǎng)占有率、渠道情況、區(qū)域情況、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)情況、產(chǎn)品特點(diǎn)及成本方面、面膜事業(yè)部運(yùn)營(yíng)模式方面等，都沒(méi)有任何支撐信息。李總監(jiān)完成內(nèi)外部環(huán)境分析后，利用SWOT分析得到的策略就是：我們應(yīng)加強(qiáng)面膜研發(fā)力度，提高市場(chǎng)占有率。

很明顯，這個(gè)內(nèi)外部環(huán)境及SWOT分析環(huán)節(jié)，營(yíng)銷中心的戰(zhàn)略思考基本上就是交作業(yè)。這里當(dāng)然還有一些客觀原因，比如平時(shí)從來(lái)沒(méi)有安排過(guò)人員做行業(yè)研究，也沒(méi)安排過(guò)銷售人員在市場(chǎng)上采集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)據(jù)，而且這種分析方法也是第一次接觸。但就我的經(jīng)驗(yàn)而言，這絕對(duì)不是個(gè)別現(xiàn)象，很多快速成長(zhǎng)型企業(yè)對(duì)市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手缺少研究是通病，不重視系統(tǒng)作戰(zhàn)能力是很多企業(yè)從“游擊隊(duì)”狀態(tài)到“正規(guī)軍”必須跨越的坎。

然后，李總監(jiān)開始圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)銷售收入50億進(jìn)行分解和策略思考。首先對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)按事業(yè)部進(jìn)行了分解，50億其中10億分解到精油事業(yè)部完成，年增長(zhǎng)率為50%，主要策略是：1.開拓新網(wǎng)點(diǎn)30個(gè)；2.提高單店銷售能力；3.加強(qiáng)銷售人員培訓(xùn)，提升銷售能力。

我看了一下四周，周圍好像并無(wú)異議，也許大家已經(jīng)習(xí)慣并認(rèn)可了這種分解，但我感覺(jué)問(wèn)題很大，有必要做出提醒。

我問(wèn)：“去年增長(zhǎng)率是多少？”

李總監(jiān)說(shuō)：“30%?！?/p>

我又問(wèn)：“去年開拓了多少新網(wǎng)點(diǎn)？”

李總監(jiān)說(shuō)：“15個(gè)?！?/p>

我說(shuō)：“那去年單店的銷售提升有多少？”

李總監(jiān)說(shuō)：“大概在10%?！?/p>

我接著道：“所以，我建議大家一起來(lái)再討論一下。如果去年增長(zhǎng)率為30%，那今年如果什么都不變，假設(shè)也有30%增長(zhǎng)的話，那另外20%的增長(zhǎng)來(lái)自哪里？”

李總監(jiān)說(shuō)：“明年會(huì)加大開店的力度，并且提高單店銷售能力?！?/p>

我回應(yīng)：“因?yàn)槲覍?duì)公司的具體情況不了解，但我建議大家要留意測(cè)算一下，以確保策略的可實(shí)施性。比如開拓新網(wǎng)點(diǎn)30個(gè)，平均每一個(gè)新網(wǎng)點(diǎn)大概可以帶來(lái)多大的增量，而且去年完成15個(gè)新網(wǎng)點(diǎn)，我們這個(gè)行業(yè)開拓新網(wǎng)點(diǎn)難度有多大？那今年是否能完成30個(gè)。”

我接著說(shuō)：“而且，現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)需要提升百分之多少才能滿足經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要求？畢竟單店短期銷售提升我相信是有一定限度的。還有，把‘加強(qiáng)銷售人員培訓(xùn)’作為三大策略之一，那目前銷售人員的能力是否是影響明年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成的核心要素？這些都需要思考。”

李總監(jiān)有點(diǎn)困惑：“我制定這些策略肯定是有思考的。比如開拓網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量并不難，只要找到合適的商就行，反正這些網(wǎng)點(diǎn)我們并不需要投入很大，基本上都是經(jīng)銷商投入?！?/p>

董事長(zhǎng)看到這里，也開始插話了：“我不這樣看。開拓新網(wǎng)點(diǎn)我們投入是不大，但目前這個(gè)市場(chǎng)渠道開發(fā)已經(jīng)差不多了，好的位置基本已經(jīng)被瓜分完了。所以，能否找到那么多合適的商本身就要打一個(gè)問(wèn)號(hào)？如果找不到30個(gè)，那經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就無(wú)法達(dá)成。即使明年能開拓30個(gè)新網(wǎng)點(diǎn)，但還有一個(gè)事情需要思考，因?yàn)檫@30個(gè)網(wǎng)點(diǎn)并不是一下子能搞定的。所以，每一個(gè)新網(wǎng)點(diǎn)對(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)并不一樣。這三個(gè)策略的確很難有力、直接地支撐經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。”

很多人都在點(diǎn)頭，若有所思，看來(lái)大家明白了，很多工作并不是想當(dāng)然。這也是為何很多企業(yè)在制定計(jì)劃時(shí)，大家都信心十足，但最終大家雖然都很辛苦，但又總是因?yàn)檫@樣或那樣的原因很難達(dá)成目標(biāo)，最后把各種困難歸結(jié)為突發(fā)而無(wú)法控制的客觀原因。其實(shí)，很多策略從開始制定就是錯(cuò)誤的，沒(méi)有經(jīng)過(guò)充分論證，而更多的是一廂情愿，甚至自圓其說(shuō)。

針對(duì)如何完成50億目標(biāo)，大家激烈討論，很多創(chuàng)意不斷產(chǎn)生，有人提出：“如果要達(dá)成50%的增長(zhǎng)，必須采取非常規(guī)手段，比如明年是否考慮新開拓另外一個(gè)新渠道”；還有人提出：“要實(shí)現(xiàn)渠道下沉，深挖三四線城市，而且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)這樣做了，取得不錯(cuò)的效果”。而且，在我的引導(dǎo)下，大家開始討論根據(jù)不同區(qū)域市場(chǎng)，要不同定位并且制定不同的策略，而以往再起飛公司從來(lái)不會(huì)對(duì)不同區(qū)域采取不同的策略。會(huì)中大家談?wù)摰姆浅＜ち?，也可以看得出?lái)，大家非常高興，為這么多好的突破性思路而興奮。

本來(lái)按時(shí)間規(guī)劃，第一天要討論三個(gè)核心部門，但沒(méi)想到，大家思路打開后都非常投入，討論異常激烈，已經(jīng)到下班時(shí)間，大家興致還很高，董事長(zhǎng)直接讓食堂送飯盒到會(huì)議室現(xiàn)場(chǎng)解決晚餐。短暫休息后，又開始繼續(xù)討論，沒(méi)想到一直討論到23點(diǎn)30分，而且僅僅討論了一個(gè)部門。但這一天的收獲非常大，基本上圍繞營(yíng)銷涉及的渠道、組織、促銷、政策、產(chǎn)品、考核、人才等各方面，大家都群策群力并就關(guān)鍵策略達(dá)成了共識(shí)。

市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃思路范文第5篇

關(guān)鍵詞：變革 變革規(guī)劃 可持續(xù)發(fā)展

根據(jù)前期與董事長(zhǎng)制定的變革計(jì)劃，由“鷹計(jì)劃”執(zhí)行辦公室正式任命和組建了經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算委員會(huì)，開始推動(dòng)來(lái)年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的制定工作（見(jiàn)圖1）。

圖1 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算制定工作推動(dòng)計(jì)劃

整個(gè)工作的起點(diǎn)就是戰(zhàn)略研討會(huì)，主要是希望通過(guò)workshop的形式，激發(fā)公司中高層對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的深度思考，更加全面、客觀了解企業(yè)現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題，了解行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，改變中高層管理人員的思維模式，最終通過(guò)群策群力的方式確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，并為各部門據(jù)此分解經(jīng)營(yíng)計(jì)劃做準(zhǔn)備。

戰(zhàn)略需要管理層通過(guò)Workshop充分研討達(dá)成“共識(shí)”，在業(yè)務(wù)和職能分解制定過(guò)程時(shí)產(chǎn)生“共鳴”，最后才能使得公司上下執(zhí)行時(shí)產(chǎn)生“共振”，見(jiàn)圖2。

圖2 戰(zhàn)略研討會(huì)（workshop）開展思路

聯(lián)合項(xiàng)目組詳細(xì)策劃了戰(zhàn)略研討會(huì)流程及相應(yīng)工具模板，并對(duì)中高層進(jìn)行了培訓(xùn)。為了充分調(diào)動(dòng)和培養(yǎng)再起飛公司中高層的戰(zhàn)略思維，聯(lián)合項(xiàng)目組把中高層分為三個(gè)小組，分別針對(duì)銷售、生產(chǎn)、職能三個(gè)議題進(jìn)行會(huì)前的戰(zhàn)略思考。

在戰(zhàn)略研討會(huì)會(huì)前的準(zhǔn)備階段，有一天董事長(zhǎng)與我溝通變革的情況，他想到一個(gè)事情，讓我看看他的手機(jī)。原來(lái)，他剛剛加入由公司營(yíng)銷部門建立的微信群，但沒(méi)有公開身份，所以最近出了一個(gè)小插曲。前幾天，他在機(jī)場(chǎng)看到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在大屏幕上的新產(chǎn)品廣告，就隨手拍了一張圖片，然后發(fā)到微信群里面：

董事長(zhǎng)說(shuō)：“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在深圳機(jī)場(chǎng)大屏幕有做廣告。”

很快，有一個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理回復(fù)道：“我們?cè)缰懒??！?/p>

另外一個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理回復(fù)道：“全體業(yè)務(wù)人員都知道了?！?/p>

又一個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理回復(fù)道：“去年的新聞了，今天才播？”

看到自己的員工這樣對(duì)待市場(chǎng)信息，董事長(zhǎng)很震驚，其實(shí)董事長(zhǎng)也知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有在機(jī)場(chǎng)做廣告，但是這次廣告的主題與最近行業(yè)新產(chǎn)品動(dòng)向有關(guān)：“我們主要幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手到底花多少費(fèi)用？在哪些渠道？通過(guò)哪些媒介？對(duì)哪些產(chǎn)品進(jìn)行了營(yíng)銷？最后產(chǎn)生了多大品牌效果？我們一直說(shuō)我們公司要由行業(yè)品牌向大眾品牌升級(jí)，我們是否需要思考一下策略。”

很快，有業(yè)務(wù)經(jīng)理又回復(fù)了：“我們投了中央廣播電臺(tái)，而且我們也會(huì)做一些促銷活動(dòng)?！毖酝庵?，就是不要只看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做了什么，其實(shí)，我們自己也有行動(dòng)。

董事長(zhǎng)完全沒(méi)想到會(huì)得到如此回應(yīng)：“年底了，我們應(yīng)該盤點(diǎn)下我們和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手各自優(yōu)劣勢(shì)，然后再看看明年如何取長(zhǎng)補(bǔ)短，打擊和超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 ”

很快，一個(gè)品牌經(jīng)理又回復(fù)了：“我們要考慮用最低的成本結(jié)合各種資源產(chǎn)生最大的效益?！蓖瑫r(shí)，還附帶一張廣告照片。很顯然，這位品牌經(jīng)理認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在機(jī)場(chǎng)的做法很“傻瓜”，而對(duì)自己策劃的廣告活動(dòng)的性價(jià)比深感自豪。

董事長(zhǎng)壓抑住心中的怒火：“非常好的主意！如果這個(gè)是我們行業(yè)廣告的戰(zhàn)略位置，如果我們能做到如下幾點(diǎn)，那真是超級(jí)強(qiáng)，大家可以討論討論。全國(guó)這樣的戰(zhàn)略位置一共大概多少？我們已經(jīng)做了多少？其他哪些品牌占多少？他們?cè)谛麄魇裁串a(chǎn)品？我們打算明年占比多少？差距有多少？重點(diǎn)區(qū)域在哪里？分到哪些人頭上執(zhí)行？每個(gè)季度完成多少？有哪些措施保障和監(jiān)督？廣告內(nèi)容多長(zhǎng)時(shí)間由誰(shuí)定期檢討并快速更換？”

也許是有人發(fā)現(xiàn)不對(duì)勁，沒(méi)人再回復(fù)。

董事長(zhǎng)對(duì)我說(shuō)：“我現(xiàn)在越來(lái)越意識(shí)到問(wèn)題所在。很多員工沉浸在自己做了什么，從來(lái)不關(guān)心行業(yè)及市場(chǎng)在發(fā)生什么，這是非常危險(xiǎn)的。”

我說(shuō)：“所以，公司要全員樹立戰(zhàn)略意識(shí)，說(shuō)得通俗一點(diǎn)就是所有的員工都要面向外面而不是面向內(nèi)部。要有經(jīng)營(yíng)意識(shí)，而不僅僅局限于部門或崗位職責(zé)。”

走出董事長(zhǎng)辦公室，我邊走邊回味這個(gè)小插曲。這在很多企業(yè)很有代表性，很顯然，這是企業(yè)機(jī)制退化的一個(gè)外在反映。

“金老師”，我正走著，忽然市場(chǎng)部的李總監(jiān)從旁邊會(huì)議室里出來(lái)打招呼。

“怎么今天這么晚才下班??？”再起飛公司是17：30下班，這一段時(shí)間，我經(jīng)常在再起飛公司呆著，發(fā)現(xiàn)基本上每天17：45左右整個(gè)公司都已經(jīng)人去樓空，但現(xiàn)在已經(jīng)19：00多了，我感到有些奇怪。

“最近要準(zhǔn)備戰(zhàn)略研討會(huì)”，李總監(jiān)說(shuō)：“我負(fù)責(zé)營(yíng)銷戰(zhàn)略研討小組，最近我們組每一個(gè)人都加班到很晚。我認(rèn)為你們組織的這個(gè)戰(zhàn)略研討會(huì)真好，我們公司這么多年，不同部門之間還從來(lái)沒(méi)有這樣有激情地聚集在一起討論過(guò)問(wèn)題?！?/p>

“恩，大家群策群力一起討論企業(yè)發(fā)展策略的確是一件非常不錯(cuò)的事情”，我說(shuō)道。

李總監(jiān)接著說(shuō)：“金老師，你能否過(guò)來(lái)幫我們指導(dǎo)一下，我們小組在討論時(shí)發(fā)現(xiàn)模板里面有很多方法還是不知道如何用?！?/p>

我說(shuō)：“沒(méi)問(wèn)題?！?/p>

走入會(huì)議室，看到大家正在激烈地討論，我也加入其中。我發(fā)現(xiàn)，大家對(duì)很多我一直認(rèn)為司空見(jiàn)慣的戰(zhàn)略分析工具很陌生，比如波士頓矩陣。

“大家從來(lái)沒(méi)用過(guò)嗎？”我問(wèn)。

好幾個(gè)同事異口同聲地說(shuō)：“這么先進(jìn)的東西，誰(shuí)用過(guò)。”