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企業(yè)加薪范文第1篇

[關(guān)鍵詞] 加薪；激勵；效果

[中圖分類號] F272.9 [文獻標識碼] A [文章編號] 1006-5024(2008)10-0048-03

[作者簡介] 王利華，江西財經(jīng)大學工商管理學院講師，碩士，研究方向為人力資源管理。(江西 南昌 330013)

一、引言

薪酬一般可劃分為基本薪酬、可變薪酬以及間接薪酬(福利與服務(wù))三大部分。加薪就是企業(yè)由于國民經(jīng)濟、市場競爭、人力成本等因素的變化性，為了保持其市場競爭力，對薪酬所作的一定幅度的正向調(diào)整。它可以在基本薪酬、可變薪酬或間接薪酬任何方面的基礎(chǔ)上調(diào)整。

一般而言，加薪應(yīng)遵循下列原則：第一，薪酬的內(nèi)部公平性或者內(nèi)部一致性。這種比較所關(guān)注的是一家企業(yè)內(nèi)部的不同職位之間的薪酬對比問題。第二，薪酬的外部公平性或者外部競爭性。體現(xiàn)為員工將本人的薪酬與在其他企業(yè)中從事同樣工作的員工所獲得的薪酬之間的比較。第三，績效報酬的公平性。這種比較主要體現(xiàn)在，員工是否認為盡管自己所做的工作與其他員工相同或類似，但是在績效優(yōu)秀、績效一般以及績效不良的人之間是否存在合理的加薪差距。第四，薪酬的因人而異原則。人本主義不是平均主義，人的能力是有差別的，人的收入也應(yīng)該有差別。同樣，加薪也應(yīng)體現(xiàn)出員工之間的差別。

二、企業(yè)加薪過程中存在的問題

1.加薪傾向平均，體現(xiàn)不出核心員工的價值。很多企業(yè)尤其是國有企業(yè)的“大鍋飯”現(xiàn)象向來比較嚴重，就連加薪也是簡單處理，大家加得差不多，體現(xiàn)不出員工價值貢獻的差別。那些領(lǐng)導心想：“每人加得都一樣多，員工該不會有什么想法了吧?”這種傳統(tǒng)的薪酬做法往往得不到員工的認同，更不能說發(fā)揮其激勵的效力，甚至會引發(fā)員工尤其是能力強的員工的抱怨。

2.加薪依職位級別而定，中低層深受打擊。杭州某國企給員工加工資后，小李回憶說，那次加薪給他的打擊很大，原以為自己的表現(xiàn)能得到公司的認可，獲得相對較大幅度的加薪，然而他發(fā)現(xiàn)那些職位相近的同事與自己加的沒什么區(qū)別，只要職位高就加得高。這種現(xiàn)象在傳統(tǒng)的國有企業(yè)較易發(fā)生。國企“牛氣逼人”，連加薪也是按照行政級別而定，職位高的加的多，職位低的哪怕你能力再強、績效再高，在你沒爬上高位之前，還是別指望能夠多加。

3.加薪“厚此薄彼”，破壞團隊凝聚力。加薪其實并不一定能保持員工的凝聚力，有些時候還會由于處理不當，而讓企業(yè)的凝聚力不升反降。例如，有的企業(yè)加薪時給某些部門或職位加得過高或過低，“厚此薄彼”傾向過于嚴重，這在一定程度上會引發(fā)諸多矛盾，破壞團隊的凝聚力。這些矛盾大致可以概括為以下三種：(1)部門內(nèi)員工矛盾；(2)部門間矛盾；(3)員工與企業(yè)的矛盾。一個內(nèi)部矛盾重重的部門不可能是一個高凝聚力的部門，沒有凝聚力的團隊也不可能是一個高效率的團隊。團隊失去了凝聚力，沒有了高效率，這恐怕不是任何一個企業(yè)管理者愿意看到的結(jié)果。

4.將加薪當萬能藥，忽視精神激勵。薪酬機制是一門科學，同時也是一門藝術(shù)，運用得當?shù)脑捒梢猿浞终{(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造力，更好地為企業(yè)服務(wù)，構(gòu)成雙贏的局面。反之，則會讓員工對企業(yè)感到失望。有些老板嘗到了加薪對員工激勵的甜頭后，陷入了對加薪的“迷戀”，只會用加薪來激勵員工，而忽視了員工的精神激勵。

5.加薪手段背離企業(yè)文化，相對績效沒有上升。企業(yè)的薪酬系統(tǒng)應(yīng)該是與公司的企業(yè)文化相配合的。與企業(yè)文化相背離的加薪手段，在薪酬系統(tǒng)中就不能起到激勵員工的作用；而與企業(yè)文化相符合的加薪手段，可以起到加強企業(yè)文化的作用。企業(yè)文化又決定和影響著薪酬系統(tǒng)，一個好的薪酬系統(tǒng)或加薪手段必須與企業(yè)文化合拍。例如，對于傾向于形成個人意識較強的企業(yè)文化，應(yīng)該采用突出績效獎金的加薪手段。

三、原因分析

1.決策層薪酬觀念落后，導向不清。薪酬理念決定著薪酬的導向。很多領(lǐng)導對薪酬管理知之甚少，觀念落后，認為加薪就要一起加，加一樣多，以為這樣才能提高所有員工的滿意度，進而提高所有員工的積極性。實際上，加薪是要通過提高部分員工的滿意度，來達到提高所有員工的積極性這個目標。在激勵的過程中，員工的滿意度始終是部分增強、部分減弱。加薪應(yīng)遵循一定的原則，如公平原則、績效原則、價值原則等。部分企業(yè)并沒有一個科學的加薪制度，沒有相應(yīng)的加薪原則和標準，加薪時簡單處理，認為反正加薪是“好事”，怎么處理都會皆大歡喜。

2.沒有遵循市場規(guī)律，違背人力資本市場的價值規(guī)律。許多國企的收入分配還沒有實現(xiàn)與工作績效的有效掛鉤，加薪的作用難以發(fā)揮，突出表現(xiàn)在缺乏一套完善的考核體系，尤其是那些難以量化的工作，沒有有效的考核方法，也就沒法根據(jù)績效確定加薪幅度。實際上哪怕各個部門間同一級別的員工在專業(yè)技能、員工貢獻及個人能力上的要求有很大的差異，給予營銷經(jīng)理和后勤經(jīng)理(比如)相同的加薪幅度顯然會挫傷營銷經(jīng)理的積極性。企業(yè)在確定不同崗位的相對價值時，可以利用崗位價值評價，從復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力要求等方面對各個崗位的價值進行量化，為確定加薪幅度提供基礎(chǔ)。

3.“官本位”思想、傳統(tǒng)薪酬觀念作祟。追求穩(wěn)定的國企在薪酬制度方面也顯得四平八穩(wěn)。國有企業(yè)中普遍存在一個問題，即如果得不到職位的晉升，工資獎金等只能維持在大致固定的水平，不能得到明顯的提高，就是好不容易有了加薪機會，國企在分配員工加薪幅度問題上也是沿襲“傳統(tǒng)”――注重保障功能而忽視激勵功能，簡單地按照行政級別確定。

4.企業(yè)內(nèi)部公平問題。在薪酬設(shè)計中，員工關(guān)注內(nèi)部的相對不公平遠遠大于外部的不公平；員工關(guān)心的不僅僅是自己的工資水平，更關(guān)心跟其他人工資的比較。他們認為相同的工作就應(yīng)該拿相同的薪酬。當員工知道身邊相等工作、相當績效的同事加薪加得比自己多時，就會感覺到領(lǐng)導對自己不公平，他的滿意度通常會下降，同時內(nèi)部員工間滋生矛盾，破壞凝聚力。

5.加薪過于滯后。激勵理論中有一種理論叫成就需要理論，由美國哈佛大學的麥克米蘭提出。他指出，有高度成就的人有一個特征，即需要既實際又及時的反饋。有些企業(yè)雖然認識到了加薪對員工激勵的作用，但在具體操作上卻令人失望，表現(xiàn)之一就是加薪過于滯后。企業(yè)對員工行為的反饋比較實際的就是體現(xiàn)在薪酬的變化上，當企業(yè)對于員工表現(xiàn)缺乏具體及時的反饋時，也就難以很好地起到有效激勵的作用。有一個明確的比較數(shù)值，企業(yè)才能確定工資在市場上的地位和競爭力，加薪才能做到有科學依據(jù)，才能較好地把握加薪時機與頻率。缺少了對市場薪酬的了解，仿佛“身在此山中”，加薪時就像盲人走路，沒有方向與目標。

6.領(lǐng)導對激勵理念理解偏差。近年來，部分企業(yè)的薪酬制度設(shè)計的技術(shù)得到很大拓展，薪酬管理更加具體化，但往往走到過度重視技術(shù)而忽視薪酬管理基本理念的極端，使得薪酬決策偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標。部分領(lǐng)導的人力資源管理知識匱乏，他們覺得打工者圖的就是個“錢”、“有錢能使鬼推磨”。 而實際上，僅靠加薪是不能永遠有效激勵員工的。作為管理者，還必須掌握其他激勵方法。許多企業(yè)激勵機制單一，說到激勵要不就是發(fā)獎金，要不就是請吃飯，沒有一個內(nèi)容豐富、包含物質(zhì)與精神待遇的激勵機制。

7.企業(yè)對福利作用認識偏差。一是隨著福利項目名目的繁多，福利的規(guī)劃和管理會比基本薪酬和可變薪酬的管理復雜得多，可能會耗費企業(yè)大量的時間和金錢；二是由于在計劃經(jīng)濟下企業(yè)福利和國家福利混淆，許多人將國有企業(yè)的生產(chǎn)率低下部分地歸咎于企業(yè)的福利制度。加之福利與服務(wù)的激勵作用比較隱性，往往來得不如直接薪酬明顯直接，因而部分企業(yè)對福利與服務(wù)的態(tài)度是相對消極的，許多企業(yè)寧愿多發(fā)工資，也不大愿意去搞福利。福利和服務(wù)的成本一直增長很快，在美國，雇主承擔全國將近一半的醫(yī)療保險費，而醫(yī)療保險費每年以15%的比率遞增；福利開支相當于員工直接薪酬的30%―40%左右。因此，福利開支對企業(yè)的人工成本影響非常大，許多企業(yè)便千方百計地壓縮福利成本和預算。

8、決策層缺乏薪酬戰(zhàn)略思想。戰(zhàn)略性薪酬管理實際上是一種如何看待薪酬管理的一整套嶄新理念，在實踐中，越來越多的企業(yè)在探討如何通過加強薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略目標之間的聯(lián)系，使企業(yè)的經(jīng)營變得更為有效。然而，在很多時候，企業(yè)卻往往因為過于關(guān)注細節(jié)問題而使得薪酬管理活動流于技術(shù)層面。這種情況主要表現(xiàn)是：很少真正考慮諸如“它如何幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)”、“它是否會支持公司的企業(yè)文化”等問題。其結(jié)果就是，許多企業(yè)花了大量人力和金錢卻對企業(yè)的效益沒起到太大的提高作用。

四、對策

1.建立科學的加薪原則和標準。加薪應(yīng)遵循一定的原則，如公平原則、績效原則、價值原則等。企業(yè)要建立一個科學的加薪制度，要有相應(yīng)的加薪原則和標準，才能對員工起到激勵作用，才能真正體現(xiàn)核心員工的價值。為了保持薪資的市場競爭力，公司的薪資要定期進行調(diào)整。隨著市場的變化，公司的整體薪資水平會相應(yīng)跟著變化。同時，物價指數(shù)也是整體調(diào)薪的依據(jù)。

2.遵循市場規(guī)律，不要違背人力資本市場的價值規(guī)律。企業(yè)的收入分配還要實現(xiàn)與工作績效的有效掛鉤，加薪的作用才得以發(fā)揮，突出表現(xiàn)在一套完善的考核體系，尤其是那些難以量化的工作，要有有效的考核方法，這樣就可以根據(jù)績效確定加薪幅度。以績效考核為基礎(chǔ)的績效工資，理論上具有最大的激勵性，同樣的，以績效為基礎(chǔ)的加薪方案，既能體現(xiàn)客觀公平原則，又能最大限度地促進員工之間的競爭。公司應(yīng)改革加薪制度，改變傳統(tǒng)的薪酬理念。只有從根本上改變制度，建立與績效掛鉤的加薪方案，才能防止出現(xiàn)類似的“一刀切”現(xiàn)象，實現(xiàn)科學合理的加薪。

3.進行職位評估。職位評估重在解決薪酬的內(nèi)部公平性問題。它有兩個目的。一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標準，使不同職位間具有可比性。為確保加薪的公平性，職位評估中應(yīng)實現(xiàn)不同崗位之間的公平。企業(yè)根據(jù)崗位價值和對企業(yè)的貢獻度加薪，才能解決內(nèi)部不公平問題。職位評估解決的是職位的相對價值，對崗不對人；而考核解決的是員工業(yè)績，對人不對崗。加薪的依據(jù)主要是員工的工作績效，員工的能力和業(yè)績，并一定要在考核中集中體現(xiàn)。依據(jù)業(yè)績來提升工資，用事實說話，員工不滿意的情況會減少許多。此外，深入把握員工需求，了解員工需求層次，針對不同需求的員工采取不同的激勵措施；了解員工加薪期望，通過某些宣傳事先降低員工的期望值，也是必要的。

4.人力資源部門應(yīng)建立包含多樣激勵方法的措施。人的需求是多層次的，物資需求只是最低層次的需求，因而僅靠加薪的作用是有限的。推行“人性”管理，從一個全新的角度――人性出發(fā)，獲取激發(fā)人們行動背后真正的動力源泉。學者發(fā)現(xiàn)，危機、榮譽、使命、競爭、溝通、生存、興趣和空間能帶給人們最強大的行動力?；谶@8種動力源泉，管理者可以開發(fā)出許許多多的激發(fā)員工熱情的非經(jīng)濟手段，員工在收到激發(fā)的同時，也獲得了需要的精神待遇。

盡管有些員工相當重視貨幣性報酬，但隨著其職業(yè)生涯的發(fā)展，個人能力的提高，他對其他報酬因素的需求也會相應(yīng)提高。理念決定著決策!領(lǐng)導或高層需要在管理學特別是人力資源管理學上好好補補課，公司可適當安排一定的培訓幫助高層學習有關(guān)薪酬與激勵方面的知識，改變落后的理念。

5.公司文化導向。任何制度設(shè)計都離不開企業(yè)的文化導向。企業(yè)關(guān)注什么、價值觀是什么，在績效考核、職位評估等制度上都會突出體現(xiàn)。薪酬設(shè)計也不例外。加薪應(yīng)向企業(yè)關(guān)注的重點、關(guān)鍵崗位傾斜，引導員工向企業(yè)希望的方向努力。同時，通過向重點崗位傾斜，企業(yè)才能吸引和留住優(yōu)秀員工，企業(yè)才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)要培養(yǎng)“差別理念”文化激勵機制的一個方面就是價值理念的激勵，就是讓員工們都有一種價值理念――差別理念。所謂差別理念，就是讓人們用差別的眼光看待企業(yè)內(nèi)部的人和事，人本主義不是平均主義，人的能力是有差別的，人的收入也是有差別的，應(yīng)引導員工養(yǎng)成這種理念，因為有這種理念才能保證企業(yè)充滿活力。

6.建立相關(guān)的加薪監(jiān)督機制。引入監(jiān)督機制，保障薪酬制度的嚴肅性及有效執(zhí)行?？梢酝ㄟ^上級、同級實施監(jiān)督。比如，核定員工績效以確定加薪幅度時，可以采取上級建議、隔級核定的辦法。這樣既可以避免由于上下級矛盾或過度親密引起的過高過低判斷；同時，隔級核定也使得管理者可以從更高層次審視該員工的加薪的內(nèi)部公平性，減少有限視野下對組織整體加薪內(nèi)部平衡的忽視。

7.事先對加薪低調(diào)處理，降低期望值。在調(diào)薪時，員工與企業(yè)之間存在微妙的博弈關(guān)系。員工理所當然地希望工資盡可能高，作為企業(yè)則希望盡可能地減少人力成本。如何才能做到既可控制住薪酬，又能不使員工失望?一種方法是先降低員工對加薪的期望值，作低調(diào)處理。當員工發(fā)現(xiàn)其事實上的調(diào)薪幅度超出其預想時，他反而會產(chǎn)生一種滿足感。

參考文獻：

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[4]唐秋勇.人事第一――世界500強人力資源總監(jiān)訪談[M].北京：中國鐵道出版社，2005.

企業(yè)加薪范文第2篇

高原有個號稱“東方小瑞士”地方，那就是位于貢布拉則（貢布神山）腳下，色季拉山以北，林芝縣下轄的魯朗峽谷。平均海拔3400米的魯朗，藏語直譯過來叫龍王谷，也被譯作神仙居住的地方。這里終年蒼松翠柏、林木蔥蘢，峽谷的中央是潺潺的魯朗河，貫穿峽谷由南向東一直匯入雅魯藏布江大峽谷的大拐彎。河的周邊是平緩廣袤的牧場和濕地。魯朗貢布特色建筑風格的石木貢布民居，星羅棋布、錯落有致地點綴著郁郁蔥蔥的峽谷。

在這里常年居住著一個來自南國珠海的企業(yè)家，珠?？闪﹄姎獾膭?chuàng)始人“國家重點新產(chǎn)品―低截留值高壓真空負荷開關(guān)”的發(fā)明人張少鋒先生。2003年他在這里又開創(chuàng)了瑪卡在種植的先河。并建立了以“國家瑪卡標準化種植示范區(qū)”和國家“星火計劃瑪卡種植示范區(qū)”為代表的瑪卡種植基地。成為名符其實的瑪卡行業(yè)領(lǐng)軍人物。

從一個高壓電氣行業(yè)的領(lǐng)軍人到新型農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的龍頭老大，成功已成為張少鋒先生人生中不爭的軌跡。筆者初見到這位新型農(nóng)民時，看上去四五十歲，高瘦健碩的身材，和一雙粗糙的手，一看便是個動手能力極強的人。棱角分明、不茍言笑、線條滿張的臉和那雙充滿睿智的眼睛，已經(jīng)告知了他性格中嚴謹和一絲不茍的特性。雖是一副不怒自威的面孔，但當?shù)氐牟刈謇相l(xiāng)，無論男女，連小孩子也親切的稱他老張，我們也跟著大家稱他老張。當與他談到怎么會從高壓電氣行業(yè)轉(zhuǎn)身進軍新興農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)時，老張立刻坦現(xiàn)了他工科男健談的一面。

2002年春節(jié)，珠海的企業(yè)正值蒸蒸日上的時候，老張的發(fā)小，很小已旅居秘魯現(xiàn)在秘魯政府公署任職的Pitt陳回鄉(xiāng)探親，席間一則關(guān)于秘魯瑪卡的信息，引起了老張的極大興趣。企業(yè)家敏銳的嗅覺，和對中國電氣行業(yè)未來市場的洞察。使他們的飯局演繹成了整場有關(guān)瑪卡的探討。新型農(nóng)業(yè)與有機綠色食品將是未來全球共同發(fā)展的朝陽產(chǎn)業(yè)。對一個多年致力于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的企業(yè)家來說，其判斷力不言而喻?；貋砗罄蠌埍汩_始查閱資料，并致電秘魯駐中國大使館商務(wù)參贊，想與之做進一步的了解，但卻吃了閉門羹。唯一的一份專著是中科院藥用植物研究所肖培根院士的《MACA――全球矚目的保健食品》，專著對有關(guān)秘魯稀缺和頻臨滅絕的高原植物瑪卡，做了詳細介紹。 貢布拉則神山腳下的國家瑪卡標準化種植基地。

老張立刻找到曾與之共同開發(fā)國家重點新產(chǎn)品的航天大學自動化院的武院長，并通過武院長與藥用植物研究所的有關(guān)人員進行了詳細的咨詢。但因瑪卡在當時只是研究所未成形的課題，對瑪卡種植方面的技術(shù)參數(shù)國內(nèi)幾乎一無所有。老張馬上把目光直向瑪卡的原生地秘魯，并立刻決定親自到秘魯走一趟。一個月的秘魯之行，收貨頗豐。老張終于在秘魯國立農(nóng)業(yè)大學找到了一份有關(guān)瑪卡種植的詳盡資料和秘魯全境及有關(guān)地區(qū)的氣候資料。并由Pitt陳陪同前往秘魯Pasco Jun?n湖東岸海拔4000米的Mantaro高山瑪卡種植基地實地考察。回國后，便開始大量調(diào)閱自治區(qū)有關(guān)土壤、氣溫、降雨、日照等有關(guān)方面的檔案，及國內(nèi)有關(guān)十字花科家獨行菜屬有關(guān)方面的技術(shù)資料。前期的調(diào)研工作和秘魯?shù)膶嵉乜疾鞙蕚涔ぷ鹘K于在年底降下帷幕。安排好珠海的工作，老張決意2003年春節(jié)一過，親自駕車，帶著做醫(yī)生的夫人，和2公斤從秘魯帶回的珍貴種子以及各種檢測儀器和一部顯微鏡。開始了瑪卡種植的實地調(diào)研和試驗種植。

從昌都到林芝、日喀則、山南、阿里。一轉(zhuǎn)三四個月的時間就過去了。從各地反饋回來的信息都叫人有些失望，林芝魯朗這邊負責試驗種植的藏族阿佳拉姆給了一個模棱兩可的答復，是有發(fā)芽的綠色葉子，但好像是這里長的一種野草。老張一聽，叮囑拉姆千萬不要除掉，等他回來，便馬不停蹄的從山南飛車往魯朗趕，過米拉山埡口時，老張突然一個急剎車，路邊一塊重達三四十公斤的大石頭吸引了他的目光。這塊橢圓型光滑的石面上分明有著一個栩栩如生的瑪卡果實圖案，這也許就是人們常說的緣分吧。老張心中一陣竊喜。把石頭抱到車上，快馬加鞭，趕回魯朗時，已經(jīng)是深夜2點多。顧不得鞍馬勞頓，直奔拉姆家的試驗田，借手電光一看，這不是拉姆說的野草，正是瑪卡萌芽的葉菁，一路的勞累頓時煙消云散，老張叫醒已經(jīng)熟睡的拉姆老公尼瑪橋，告訴他瑪卡發(fā)芽了，一定要喝酒慶祝，兩個人的說笑驚動了拉姆全家，看這這兩個交流起來還有些吃力的男人，拉姆干脆一邊給他們倒酒，一邊給他們結(jié)結(jié)巴巴的做翻譯。春去冬來，試驗田的瑪卡到了第一個周期的瑪卡果實檢測階段，令人驚喜的是，挖出的瑪卡果，竟然比秘魯?shù)默斂ㄒ蟮亩?。但老張并不覺得欣喜，還有很多攻堅的任務(wù)等著他，果實成分的檢測在哪里完成，來年的種苗是否會發(fā)生變異？

人群食用的動物試驗，除中科院外，在國內(nèi)尚無任何科研院所認知這種來自南美的植物。更何況檢測和動物試驗。這個做起事來經(jīng)常忘記吃飯的人，在這么重大的事情上更是思慮嚴謹，作為一個做企業(yè)多年的行業(yè)老大，特有的眼光讓他看得很遠很遠。

春節(jié)臨近，交代好拉姆有關(guān)工作注意事項。老張起身回程也許是機緣，也許是天道酬勤。回珠海沒多久，華中科技大學生命科學與技術(shù)學院余龍江教授和金文聞博士后的瑪卡論文專著《國際良種――藥食兩用植物MACA》發(fā)表。專著中對瑪卡植物特性的研究和秘魯瑪卡成分分析數(shù)據(jù)及實驗室瑪卡栽培的圖片，對老張而言無疑是很振奮的信息?，斂ǚN苗繁育的周期已臨近。老張一面發(fā)動所有科研院校的朋友盡快與余龍江教授取得聯(lián)系，一面準備第二次進藏開始第二個周期的瑪卡試驗種植。問起老張為什么急于與余龍江教授聯(lián)系上是不是為了檢驗檢測瑪卡的成分，老張淡淡的說：對瑪卡成分的檢驗檢測雖很重要，而更重要的是科研是企業(yè)的生命線，一個企業(yè)的成功，科研梯隊是不可或缺的主要因素。與華中科技大學建立有關(guān)瑪卡的科研梯隊才是重中之重。

在回到不久，老張就與余龍江教授取得了聯(lián)系。欣喜的是，華中科技大學正是老張要找尋的我國唯一的瑪卡權(quán)威機構(gòu)，該機構(gòu)從2000年便開始了對瑪卡的有關(guān)分析和研究。不但具備對瑪卡成分檢驗檢測的成熟技術(shù)，同時還兼?zhèn)淞水a(chǎn)品研發(fā)的技術(shù)力量。彼此大有相見恨晚的感概。他們相約待瑪卡的三個試驗種植周期全部檢測完成后，同時聯(lián)合開展瑪卡對改善睡眠、抗憂郁、對腦細胞的保護及對內(nèi)分泌的調(diào)節(jié)作用的動物實驗。期間余龍江教授和金文聞博士后應(yīng)老張的邀請前往進行調(diào)研考察。

2006年華中科技大學對瑪卡三個試驗種植周期的成分檢測報告、瑪卡急慢毒動物試驗及與秘魯瑪卡成分對比報告出爐，瑪卡引種一舉取得巨大成功，瑪卡植物特性未發(fā)生任何變異。且瑪卡植物生物堿中瑪卡烯、瑪卡酰胺及異體芥子油苷、甾醇、皂甙等成分含量及瑪卡中所含的蛋白質(zhì)、維生素、氨基酸等營養(yǎng)物質(zhì)含量均超過或等同于秘魯瑪卡。截止2009年瑪卡對改善睡眠、改善腦細胞等各項動物實驗相繼結(jié)束。與華中科技大學共同研發(fā)的復配抗憂郁產(chǎn)品及由瑪卡100%純原料試制的新工藝產(chǎn)品“魯朗瑪卡精純片劑”相繼亮相。隨著國家食品藥品監(jiān)督管理局對瑪卡作為新資源食品進入食品目錄的公告發(fā)表，瑪卡產(chǎn)業(yè)也如一顆新星邁進了新農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的前列。 老張在魯朗的瑪卡試驗田。

但產(chǎn)業(yè)的發(fā)展沒有一帆風順，瑪卡在中國市場的亮相與它自身獨特的功效，勢必會引來一窩蜂的仿效和盲目的追風，利益的驅(qū)使使全國刮起了種植瑪卡風，無論地域、無論氣候、無論海拔、無論土壤特性。當筆者問及這位行業(yè)老大如何看待以及對他所在的企業(yè)是否有沖擊時。老張的回答更是令人肅然起敬，他淡然的說，“2010年我與華中的余老師就討論過此事，這種現(xiàn)象是中國特色，是必然的。企業(yè)的生命力除了要有科學的管理，最重要的是科研和標準化進程的發(fā)展和制定，加之自身產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)，企業(yè)就會立于不敗之地。我們的基地在2010年就已成為國家科技部星火計劃――‘瑪卡示范種植基地’，2013年榮就國家標準委的‘國家瑪卡標準化種植示范區(qū)’，由瑪卡種植基地擬寫的瑪卡種植標準將在2015年底出臺。目前魯朗瑪卡種植基地出產(chǎn)的原料全部為純有機種植，除了我們的瑪卡品質(zhì)上乘，綠色有機已定位了整個產(chǎn)業(yè)的核心。包括產(chǎn)品的包裝都是以環(huán)保理念為核心的。企業(yè)自始至終恪守抱樸守真的原則，實實在在，誠信于人，我們不會種植用化肥和農(nóng)藥催大的瑪卡，更不會因瑪卡產(chǎn)量的有限，購進和銷售不是自己基地出品的果實及產(chǎn)品。我們上乘的瑪卡品質(zhì)有數(shù)據(jù)有報告，有多年的產(chǎn)品口碑和無數(shù)忠誠的客戶。面對這種亂象，我們雖鶴立雞群，孤芳自賞，但堅持與執(zhí)著終會贏得最后的勝利，出污泥而不染的荷花終會得到人們的美譽和贊賞，做企業(yè)，無論是哪行哪業(yè)都應(yīng)該恪守行業(yè)的職業(yè)道德?！?/p>

企業(yè)加薪范文第3篇

[關(guān)鍵詞]：薪酬管理現(xiàn)狀；滿意度分析；對策研究

一、薪酬管理現(xiàn)狀

1.企業(yè)現(xiàn)行薪酬狀況

xx企業(yè)是一大型集團集團的分公司，在管理方法上完全依照集團公司的管理方法和模式，自主進行的人力資源管理較少，缺少自己的特點，薪酬管理就更是如此。集團公司對薪酬的管理，是建立在對各個企業(yè)薪酬總量及結(jié)構(gòu)設(shè)計上的控制來進行的，各個直屬部門、和分公司均按照統(tǒng)一的模式進行操作，每年年末制定下一年度的工資總額預算，報集團公司審批，下年初按集團公司統(tǒng)一制定的工資總額發(fā)放目標，確定各月的發(fā)放額度。

2.薪酬構(gòu)成

企業(yè)目前薪酬主要由工資、規(guī)定的社會保險和住房公積金及其他的福利項目構(gòu)成。

(1)工資。工資是企業(yè)為員工支薪酬的主體,為薪酬的其它部分(如社會保險和公積金及其他福利)提供計算基礎(chǔ),也是員工能夠最直接了解的部分,分為基礎(chǔ)工資、年功工資、效益貢獻工資及補貼等,每部分各有其獨立的確定辦法,為滿足不同的要求而設(shè)計。

(2)年終獎金。年終獎金該企業(yè)薪酬分配的另一個重要組成部分。每年根據(jù)集團公司的利潤情況，該企業(yè)按比例提取獎金，對員工進行分配。

(3)社會保險。社會保險由養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、生育險和住房公積金組成。這是國家法律規(guī)定必須為職工辦理的基本保險項目。

(4)其他福利。包括企業(yè)對員工的非工作時間報酬、津貼和服務(wù)。非工作時間報酬，包括假日、節(jié)日、帶薪休假、事假,以及探親假等;津貼，包括交通津貼、節(jié)日津貼或?qū)嵨?、住房津貼、購物補助,以及子女升學補助等;服務(wù)，包括班車、工作服、體育鍛煉設(shè)施、娛樂設(shè)施、集體旅游、食堂與衛(wèi)生設(shè)施及節(jié)日慰問等。

3.企業(yè)員工對現(xiàn)有薪酬滿意度分析

通過對企業(yè)內(nèi)部員工發(fā)放問卷獲得原始數(shù)據(jù)(發(fā)放問卷500份,收回492份,回收率為98.5%;其中有效問卷459份,有效率為91.8%,有效回收率為93.3%）,對數(shù)據(jù)進行歸類、整理,運用SPSS統(tǒng)計軟件對數(shù)據(jù)進行分析處理，并進行信度和效度檢驗，確保數(shù)據(jù)的有效與可靠性。

第一，對現(xiàn)行薪酬制度的總體感覺。只有4%的員工表示非常滿意，而較不滿意和非常不滿意的員工比例達到了53%。此外，從公平性、激勵性、對人才吸引性三個緯度進行的調(diào)查結(jié)果也表明，各個緯度的滿意度均較低。滿意度調(diào)查說明現(xiàn)行薪酬制度存在一些問題，有必要重新設(shè)計薪酬制度。

第二，對付薪因素在現(xiàn)行薪酬制度中體現(xiàn)的滿意程度。員工對各類付薪因素在現(xiàn)行薪酬制度中體現(xiàn)的滿意程度不高，對現(xiàn)行薪酬制度中體現(xiàn)個人績效、崗位價值、個人技能的不滿意的為58%～63%，滿意度較高的僅為8%～14%，反映出現(xiàn)行薪酬制度以職務(wù)、工齡等作為主要付薪因素，缺乏考核、獎金固化，以及忽略崗位價值和個人技能差異。

第三,其他方面。在對現(xiàn)行薪酬的結(jié)構(gòu)態(tài)度、對現(xiàn)行福利政策的態(tài)度、崗位分析與評價和競聘上崗的態(tài)度、對現(xiàn)行薪酬公平感的感受、競爭淘汰機制、對待薪酬改革的態(tài)度等方面的分析結(jié)果，滿意度均在10%左右或者更低，多數(shù)員工要求對現(xiàn)有薪酬制度進行改革，重新設(shè)計企業(yè)的薪酬體系。

二、存在問題及成因分析

結(jié)合現(xiàn)有薪酬狀況和薪酬制度,可總結(jié)該企業(yè)主要不足之處在于:

1.平均主義

現(xiàn)有薪酬制度缺乏公平性，部分崗位的薪酬拉不開差距，相同崗位的工資差異較大也讓員工感到不滿。

(1)企業(yè)未進行科學的工作評價。工作評價是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，評價的結(jié)果會成為確定薪酬的有力依據(jù)。工作評價的內(nèi)容主要包括工作任務(wù)和責任、完成工作所需要的技能、工作對組織整體目標實現(xiàn)的相對價值的大小、工作環(huán)境和風險等。該企業(yè)沒有進行詳盡、科學、合理的工作分析，因而也無法進行工作評價。

(2)決策過程和程序不透明?，F(xiàn)有工資登記對員工完全保密，透明度較低，另外，績效考核雖然與員工薪酬掛鉤，但考核分數(shù)不公開也使員工感到不公平。并且員工工資等級的確定隨意性較大，并且一旦確定，長時間難以更改，容易引起員工的不滿。

2.缺乏激勵與晉升性

在薪酬支付模式上通常采用的是短期支付及時性薪水,缺乏一種長期激勵機制來引導員工行為的長期化。例如在xx公司中，由于缺乏一種長期的激勵體制，近年來，老員工的離職率增高，經(jīng)過離職面談，得到的離職理由大多數(shù)是薪資為剛性，缺乏一定的激勵作用，員工工作干多干少都一樣，不影響個人收入，致使員工不關(guān)心工作績效，工作缺乏積極性和創(chuàng)造性，以至于認為沒有發(fā)展前景而造成離職。

通過薪酬系統(tǒng)來激勵員工的責任心和工作積極性是最常見、最有效也是最常運用的方法。而目前企業(yè)采用相同的工資制度、工資結(jié)構(gòu)，工資制度與崗位性質(zhì)的結(jié)合度也不夠，沒有其他的激勵方式來承認員工的工作成就和貢獻大小，激勵手段單一，不能滿足各種層次員工的需要。

3.未實現(xiàn)業(yè)績薪酬觀

在薪酬支付方面依然很大程度上體現(xiàn)著津貼薪酬觀，即一般情況下，尤其對中高層管理者每年都會受到加薪待遇，由于工齡工資和級別的增長，不論企業(yè)和經(jīng)濟狀況發(fā)生了什么變化，這些又干了一年的員工基本都有權(quán)力增加基本工資。這種傾向不符合現(xiàn)代企業(yè)對薪酬的設(shè)計?，F(xiàn)有的津貼薪酬觀嚴重影響員工的工作積極性，員工工作表現(xiàn)的好與壞在薪酬獎勵中得不到體現(xiàn)。應(yīng)逐步由津貼薪酬觀向業(yè)績薪酬觀轉(zhuǎn)變，使工薪和獎勵主要以工作表現(xiàn)為依據(jù)。

4.同工不同酬

現(xiàn)有的薪酬制度針對公司的正式員工和外聘員工制定了不同的工資標準，正式員工在同一崗位工資相差也很大，同工不同酬的問題嚴重挫傷了這些員工對公司的歸屬感，也影響了他們工作積極性，在與公司的短期合同期滿后，很多員工都選擇離開公司。

5.缺乏競爭性

薪酬政策的不合理，導致企業(yè)薪酬水平的市場競爭力的缺失。薪資的激勵功能受損，使企業(yè)處于被動狀態(tài)。由于受企業(yè)規(guī)模的限制,民營企業(yè)又難以承受過高的工資成本,整體薪資水平本來就缺乏市場競爭力,加之薪資政策的不合理,又不能根據(jù)人才的稀缺程度和員工對企業(yè)的貢獻來分配工資成本,例如xx公司在成立之初，由于薪資穩(wěn)定，薪酬基本與市場平均薪資水平相近，因此人員流動不大，但由于其屬于朝陽行業(yè)，在2006年之后，在本企業(yè)幾公里外，又新開了一家生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)，并用高于幾倍的工資挖走多名技術(shù)骨干，加上多名中層干部的出走，從而致使整個企業(yè)陷于被動的局面：1、技術(shù)骨干的流失，在一定程度上造成了公司機密與生產(chǎn)工藝流程的外瀉，也讓競爭對手占據(jù)有利位置；2、由于公司后備人才的不足，在遭遇骨干出走之后，一些技術(shù)難題幾乎使生產(chǎn)處于停滯階段；3、人員的流動與薪酬的差距使企業(yè)內(nèi)部員工心理上產(chǎn)生對公司不利的影響，易造成內(nèi)部的不穩(wěn)定與混亂；4、薪資競爭力的缺失，從而使企業(yè)不利于招到技術(shù)人才。盡管有些民營企業(yè)為吸納優(yōu)秀人才,不惜支付較高的人工成本,但由于沒有分配好,企業(yè)薪資仍缺乏市場競爭力,因而難以吸納和有效運用優(yōu)秀人才。

三、改革的思路與對策分析

1、做好薪酬管理的戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在外部環(huán)境和內(nèi)部能力分析的基礎(chǔ)上制定的長遠計劃和行動方案，企業(yè)的一切管理活動都應(yīng)服從和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。因此，薪酬管理也應(yīng)服從于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略以及與之相關(guān)的其他人力資源管理政策，即薪酬管理必須能夠支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略與企業(yè)文化。

2、重視薪酬市場調(diào)查，為設(shè)計合理的薪酬結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)

薪酬的市場調(diào)查分為內(nèi)部市場調(diào)查和外部市場調(diào)查。內(nèi)部市場調(diào)查主要是對企業(yè)的工作目標、與業(yè)績的關(guān)聯(lián)程度、人才定位、經(jīng)濟承受能力、員工群體、關(guān)鍵部門及關(guān)鍵崗位、以及內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)、等級、差距、公平程度、滿意水平的分析與調(diào)查。外部市場調(diào)查是對本行業(yè)、本地區(qū)的薪酬支付文化、類型、結(jié)構(gòu)、組成、水平等的分析與調(diào)查。只有通過有效的市場調(diào)查才能為薪酬方案的制定、可靠的決策提供依據(jù)。

3、深化對薪酬管理的認識，建立全面薪酬制度

一般而言，報酬是由兩種不同性質(zhì)的內(nèi)容構(gòu)成的：金錢報酬和非金錢獎勵。金錢報酬屬于有形的外在報酬，主要包括直接報酬和福利。直接報酬由工資和獎金構(gòu)成。福利由生活福利、有償假期、個人福利和公共福利等內(nèi)容構(gòu)成。非金錢獎勵屬于內(nèi)在的附加報酬，是基于工作本身但不能直接獲得的報酬，也稱為隱性酬勞，分為職業(yè)性獎勵和社會性獎勵。職業(yè)性獎勵又可分為：職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧的工作環(huán)境和人際關(guān)系、晉升機會等；社會性獎勵由地位象征、表揚肯定、榮譽感、成就感等構(gòu)成。

4、從人本管理轉(zhuǎn)變?yōu)槟鼙竟芾?/p>

在當今的社會，以人為本的管理理念對人在管理中作用的認識更加深刻和全面。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，人的能力，特別是創(chuàng)新能力和學習能力已成為人性中最為突出的方面。能本管理理念強調(diào)包括薪酬分配在內(nèi)的一切管理活動都要有利于體現(xiàn)和發(fā)展人的能力。這就要求企業(yè)應(yīng)該認識到，在現(xiàn)代薪酬管理體系中，工資體系的成本不僅取決于支出，而且更取決于基于能力的效率，“最貴的勞動力往往最便宜”。薪酬不應(yīng)僅僅被看作是一種成本支出，更應(yīng)被看作是一種投入，一種能帶來價值回報的投資，企業(yè)支付給知識員工的薪酬應(yīng)該是一種人力資本而非人力成本。同時，企業(yè)要弘揚能本管理的薪酬文化，真正做到人才為本，通過建立基于素質(zhì)的薪酬體系和科學的薪酬制度安排來激勵員工更好地工作。

5、推行股票期權(quán)激勵機制

員工流失特別是高層次人才的流失給中小企業(yè)帶來的無形損失是相當驚人的。而實行期權(quán)制度就是為了留住優(yōu)秀人才和高層次的人才，穩(wěn)定員工隊伍。

期權(quán)計劃指的是給予員工(主要是高級管理人員)在規(guī)定時間內(nèi)(3～1O年)以一個固定價格購買所在公司一定數(shù)量股票權(quán)利的激勵方式。期權(quán)激勵制度主要包括：股票激勵、延期股票發(fā)行和員工持股計劃等。實行期權(quán)計劃是為了設(shè)計出良好的薪酬和福利系統(tǒng)，增加企業(yè)對員工的吸引力，從而減少員工的流失，這已經(jīng)成為很多企業(yè)的共識。

6、建立寬帶薪酬結(jié)構(gòu)

所謂寬帶薪酬，指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有少數(shù)的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬薪酬變動范圍。它將工資等級融入到工資變化范圍更大、更寬的工資帶之中。寬帶薪酬制度最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二三十個級別壓縮到幾個級別，并將每個級別對應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)和操作流程，以便適應(yīng)新的競爭形勢和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。

7、重視團隊績效薪酬

目前，許多企業(yè)都實行個人績效工資制，把對員工的績效考核作為決定勞動報酬的最主要依據(jù)，將個人收入與其努力程度聯(lián)系起來。但是個人績效工資制需要對員工的業(yè)績和工作努力程度進行全面的評價，而現(xiàn)代企業(yè)事業(yè)的成功更多地是依賴團隊的合作，而不僅僅是個人有限的作用。一項工作的完成通常是許多人共同協(xié)作的結(jié)果，各人的工作業(yè)績和努力程度有時是很難精確衡量的。所以有必要建立基于團隊的獎勵而非個人的獎勵機制。

8、增加薪酬的透明度

公開的薪資信息，不僅使員工了解薪酬制度和計薪標準等內(nèi)容，更利于他們判斷自身績效與所獲薪酬之間的關(guān)系。這種開放式的制度將更容易獲得員工的支持和信任。公開的薪酬制度可以使管理層與員工相互交流意圖，員工對于薪酬的設(shè)想和期望能被政策制訂者了解，從而真正成為薪酬設(shè)計的重要考慮因素。相應(yīng)地，員工會更加容易理解和接受企業(yè)出臺的政策，促進員工與管理者之間的相互信任。企業(yè)與員工之間建立了充分的溝通渠道，萬一薪酬制度出現(xiàn)問題，也可以較快地得到反饋并及時得到解決。一種相對公開、透明的薪酬制度能傳遞出一種積極信息，表明這個制度是公平的，這個組織對人是信任的，這樣它才能獲得廣大員工的信任與支持。只有堅持與時俱進，不斷地創(chuàng)新和完善，薪酬管理在企業(yè)人力資源開發(fā)和管理中才能發(fā)揮更大作用，充分體現(xiàn)薪酬管理是為公司戰(zhàn)略目標服務(wù)的工具和手段的功能。

結(jié)束語

薪酬管理是人力資源管理的核心。薪酬制度科學合理與否，與企業(yè)核心競爭力及市場競爭力緊密相連。合理有效的薪酬制度不僅能激發(fā)員工的積極性與主動性，更能促使員工努力實現(xiàn)企業(yè)目標，并能提高企業(yè)效益。隨著薪酬制度的理念被引進企業(yè)人力資源管理的范疇,并逐漸被加以發(fā)展完善,合理而完善的薪酬制度,是企業(yè)吸引人才、留住人才的一個重要手段。

參考文獻:

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[2]孫成軍編著：《如何進行企業(yè)薪酬設(shè)計》．北京大學出版社，2004:103-151

[3]黃倩．我國國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀分析及對策思考．中國西部科技，2004:59-76

企業(yè)加薪范文第4篇

關(guān)鍵詞：競爭力 企業(yè)信息化

一、信息化對企業(yè)核心競爭力的影響

1.信息化可以提高企業(yè)的商業(yè)能力

對企業(yè)來說,怎樣比對手早一步獲得有效的市場信息顯得尤其關(guān)鍵,而這正是信息技術(shù)的優(yōu)勢。正如比爾·蓋茨所言,在這個快速變化的商業(yè)世界中,企業(yè)必須具備與對手競爭需要的反應(yīng)速度,對緊急情況和機遇做出快速反應(yīng)的能力,為公司內(nèi)部的需要快速提供有價值信息的能力,快速做出決策的能力,這依賴于企業(yè)信息化的實現(xiàn)。

2.信息化可以提高企業(yè)綜合管理水平

在企業(yè)管理成本的構(gòu)成中,獲取信息、分析決策、協(xié)調(diào)以及購銷過程的信息搜索和推廣等經(jīng)營活動的經(jīng)營成本將占主要部分,企業(yè)管理的運行效率如何,直接影響著企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。企業(yè)信息化水平高可以最大限度地減少決策過程中的不確定性、隨意性和主觀性,增強了決策的理性、科學性及快速反應(yīng),提高了決策的效益和效率。

3.信息化可以促進企業(yè)開發(fā)新的經(jīng)營方式

信息技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)開發(fā)全新的經(jīng)營方式奠定了基礎(chǔ)。企業(yè)可利用因特網(wǎng)直接與供應(yīng)商、銷售商以及網(wǎng)上潛在的層出不窮的客戶打交道,它們既可將這一網(wǎng)絡(luò)用作廣告宣傳,又可用作市場推銷、銷售和售后服務(wù)的支持工具,也可以把網(wǎng)絡(luò)作為取代電話、傳真、通信、快遞等通訊手段的一種廉價替代品,此外,配合相應(yīng)的客戶信息數(shù)據(jù)庫,企業(yè)還可利用網(wǎng)絡(luò)隨時與客戶群保持聯(lián)系,從中獲取由客戶反饋回來的建議和意見,并利用這些有用的信息改善自己的經(jīng)營方式。

4.信息化可以推動服務(wù)創(chuàng)新

如何有效地把握客戶的需要,是提高用戶滿意度,增強企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵,信息化在這個過程中發(fā)揮了不可替代的作用。信息化通過將服務(wù)延伸到用戶,可以擴大市場需求,提高附加值,可以實現(xiàn)少投入多產(chǎn)出,提高企業(yè)效益、實力和競爭力。由于信息傳遞速度和質(zhì)量的提高,信息量的增加,企業(yè)管理扁平化,中間環(huán)節(jié)減少,提高了企業(yè)運作效率。另外通過網(wǎng)絡(luò)樹立形象,擴展市場空間和競爭機會,利用全球資源整合供應(yīng)鏈,提高了質(zhì)量、降低了成本,最終都是為了給客戶提供及時、便捷而又個性化的服務(wù)。

5.信息化可以推動企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展

企業(yè)利用先進的信息技術(shù),可以實現(xiàn)跨越式發(fā)展,包括技術(shù)、設(shè)備和管理的跨越式發(fā)展。尤其是對于中小型企業(yè)來說,由于資本、人力、規(guī)模等因素的限制,難以具有相當?shù)母偁幜?而信息化建設(shè)卻可以使得企業(yè)通過較少的投入獲得較大的產(chǎn)出,從而可以與其他企業(yè)處在同一起跑線上,彌補企業(yè)在競爭優(yōu)勢上的不足。

二、信息化提升企業(yè)核心競爭力的途徑

1.信息化發(fā)展從自動化走向智能化

自動化是信息技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)的初級階段,隨著需求的發(fā)展,信息技術(shù)對企業(yè)的作用將會進入一個新的層次,即促使生產(chǎn)、經(jīng)營和管理過程的智能化,以進一步提高效率、能力和水平。數(shù)據(jù)挖掘、人工智能等技術(shù)的實施可以使企業(yè)獲取隱含的信息,并對數(shù)據(jù)進行分析,進而實現(xiàn)生產(chǎn)的改進。

2.加快因特網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用

網(wǎng)絡(luò)技術(shù)增強了組織結(jié)構(gòu)中的自動化溝通和協(xié)調(diào)能力,使決策者與執(zhí)行者之間,總部與分部之間、內(nèi)部與外部供應(yīng)商或協(xié)作者之間能夠直接進行交流和溝通,這樣,中間環(huán)節(jié)的減少使企業(yè)內(nèi)部的信息傳輸更便捷,信息資源共享程度更高,使組織結(jié)構(gòu)和管理模式得以優(yōu)化,管理的效能大大提高。

3.重視電子商務(wù)的應(yīng)用

電子商務(wù)在企業(yè)經(jīng)營管理中的廣泛應(yīng)用,縮短了企業(yè)與消費者的距離,從而提高了企業(yè)把握市場和消費者了解市場的能力,使企業(yè)能迅速將消費者的需求變化及時反映到?jīng)Q策層,促進企業(yè)針對消費者需求進行研究與開發(fā)活動,及時改變和調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略,不斷向市場提供差別化的產(chǎn)品和服務(wù),形成不易為競爭對手模仿的獨特競爭優(yōu)勢。網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)搭建電子商務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ),首先實現(xiàn)辦公自動化,達到信息共享,協(xié)調(diào)工作,然后在此基礎(chǔ)上建設(shè)ERP系統(tǒng),把企業(yè)的原材料采購、生產(chǎn)計劃和制造、庫存管理、訂單處理、交貨和客戶追蹤等有機地聯(lián)系起來,使企業(yè)管理更加科學、規(guī)范和高效,這是電子商務(wù)最基礎(chǔ)、最核心的支撐系統(tǒng)。

4.健全企業(yè)信息化組織機構(gòu)

首先是決策層。企業(yè)信息化是提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵,涉及到對企業(yè)管理體制的改革,管理流程的再造、管理手段的革新、管理團隊的重組,必須得到?jīng)Q策者的高度一致和全力支持。其次是技術(shù)層。技術(shù)層要堅持技術(shù)性能的先進性與適用性相結(jié)合,既從企業(yè)實際出發(fā),堅持信息化建設(shè)方案的個性化,又要善于將軟件開發(fā)、系統(tǒng)集成、運營維護的技術(shù)外包。

5.解決企業(yè)信息人才的缺乏

我國企業(yè)首先要培養(yǎng)一支過硬的信息技術(shù)應(yīng)用和現(xiàn)代化管理隊伍,造就一大批新世紀企業(yè)信息化所需要的技術(shù)人才和管理人才。二要加強企業(yè)從業(yè)人員的信息化培訓,不斷提高企業(yè)員工整體信息化應(yīng)用水平。企業(yè)必須進行長期的大量的人力資源開發(fā),對企業(yè)員工不斷進行再教育和培訓,從而不斷提高員工的素質(zhì)。三要從長遠出發(fā),把信息化貫穿基本教育中,為企業(yè)提供不盡的信息人才來源。在高等學校的專業(yè)設(shè)置上,應(yīng)適當增加信息科技、信息工程、信息經(jīng)濟、信息管理專業(yè)。

參考文獻：

企業(yè)加薪范文第5篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)倫理；核心競爭力；作用機制1國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

企業(yè)倫理是企業(yè)在處理內(nèi)外關(guān)系時應(yīng)遵循的行為規(guī)范和準則，包括企業(yè)在處理企業(yè)與成員行為、企業(yè)及其成員與利益相關(guān)者及企業(yè)的經(jīng)營活動的善與惡等問題，集中反映了企業(yè)的經(jīng)營宗旨、價值準則和管理信條。

核心能力（corecompetence）就是對形成組織競爭優(yōu)勢發(fā)揮關(guān)鍵作用的活動或流程。核心能力幫助組織創(chuàng)造并保持優(yōu)于競爭對手的、能更好地滿足特定顧客群對成功關(guān)鍵因素要求的能力，而且該能力很難被模仿。

現(xiàn)有的主流企業(yè)競爭優(yōu)勢理論主要圍繞環(huán)境資源、能力知識等因素來研究的，將企業(yè)僅看作一個基于一定資源并以資源配置為中心、從事微觀經(jīng)濟活動的經(jīng)濟組織，忽略了企業(yè)倫理對企業(yè)行為的支配作用。構(gòu)筑企業(yè)的競爭優(yōu)勢不僅需要一定的物質(zhì)基礎(chǔ)，而且要通過提升企業(yè)倫理來塑造企業(yè)競爭優(yōu)勢。關(guān)于企業(yè)倫理與競爭優(yōu)勢的探究中外學者也有所涉獵。從西方學者的研究中，R.EdwardFreeman和DanielR.Gilbert,Jr.在《公司戰(zhàn)略與追求倫理》一書中指出：“追求卓越實質(zhì)上就是追求倫理?！盬illiamH.Shaw和VincentBarry認為，“企業(yè)通過競爭煥發(fā)活力，依靠倫理而得以生存?！蔽覈鴮W者的相關(guān)研究中，周祖誠（2002）指出卓越倫理以其價值性、稀缺性和難以模仿性，本身就構(gòu)成了企業(yè)核心競爭力來源之一。歐陽潤平（2003）認為，“企業(yè)的核心競爭力不是技術(shù)創(chuàng)新、資本之類的東西，而是人的思想觀念中的一套價值體系，即企業(yè)的倫理理念系統(tǒng)?！瘪R力、齊善鴻（2005）則從微觀角度分析了企業(yè)倫理道德在整合資源、降低費用、提高效率等方面特殊效用和機制，指出企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本源泉在于卓越的企業(yè)倫理理念和道德體系。譚文奇（2010）從成本領(lǐng)先、差異化及集中戰(zhàn)略方面比較了企業(yè)倫理建設(shè)的作用，指出隨著競爭的加劇，品種、質(zhì)量、成本上的差別化越來越難實現(xiàn)，優(yōu)秀倫理將成為一種新的競爭優(yōu)勢的來源。

在以往的研究中，我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)優(yōu)秀的倫理品質(zhì)和企業(yè)的競爭優(yōu)勢是正相關(guān)的，企業(yè)倫理本身就構(gòu)成企業(yè)核心競爭力來源之一，企業(yè)倫理對企業(yè)核心競爭力有提升作用，如圖1所示。但是企業(yè)倫理對核心競爭力提升作用的途徑和機制的相關(guān)文獻較少，研究也不全面。基于此，本文從價值鏈管理的各個環(huán)節(jié)分析了企業(yè)倫理對企業(yè)核心競爭力的提升途徑及機制。

2企業(yè)優(yōu)秀倫理的倫理品質(zhì)提升企業(yè)核心競爭力的途徑

企業(yè)活動是以利潤為導向的，主要分為支持性活動和基本活動。企業(yè)核心競爭力往往存在于企業(yè)活動的各個環(huán)節(jié)。本文按照價值鏈管理的流程，分析企業(yè)優(yōu)秀的倫理品質(zhì)對企業(yè)核心競爭力的提升作用。

2.1企業(yè)倫理品質(zhì)與人力資源管理

有倫理的企業(yè)對員工采用“以人為本”的管理模式，“以人為本”不僅意味著組織在員工責任、職權(quán)、薪資待遇、提拔晉升的速度等行為上保證公平公正，而且還包括對員工精神上的關(guān)愛。注重倫理建設(shè)的企業(yè)促成了員工更大的忠誠和創(chuàng)造力，它號召員工具有責任心，要誠實、公平、關(guān)心他人。有研究表明，員工更愿意在講倫理道德的企業(yè)里工作，在這種企業(yè)中工作，員工有被尊重的感覺，只有員工真正把自己當作企業(yè)的主人，才能發(fā)揮出其潛能，企業(yè)才有發(fā)展的巨大潛力。

企業(yè)倫理可以影響員工忠誠度，員工忠誠度又是影響他們發(fā)揮才智的重要因素。員工忠誠度是員工對所屬企業(yè)的目標、象征和宗旨理解、認同和投入程度，主要包括態(tài)度、行為及綜合論，這一特性決定了其管理者不能僅用強制手段影響員工忠誠。企業(yè)倫理品質(zhì)從思想上影響員工，改變員工態(tài)度和行為，從而提高忠誠度，進而營造良好的員工關(guān)系、發(fā)揮員工最大潛力。

2.2企業(yè)倫理品質(zhì)與產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量

首先，有倫理企業(yè)一定和供銷商有良好合作關(guān)系和較高的供銷穩(wěn)定度，供銷穩(wěn)定度對于一個企業(yè)而言，意味著有序的生產(chǎn)經(jīng)營、較低的成本、較高的供銷質(zhì)量、較通暢的市場信息渠道，從而為生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品提供原始保障。其次，有倫理的企業(yè)有助于建立一種質(zhì)量文化（QualityCulture），對質(zhì)量的追求必然與更高的道德行為和社會責任的社會期望相聯(lián)系。因為在生產(chǎn)經(jīng)營中，有倫理企業(yè)不僅將盈利看成最終且唯一的目標，如何更好地服務(wù)顧客、提高顧客生活質(zhì)量越來越被更多的考慮。正是基于此，有倫理的企業(yè)不僅為消費者生產(chǎn)質(zhì)量過硬的產(chǎn)品和提供良好的服務(wù)，而且也注重其他可以提高消費者生活質(zhì)量的活動，例如參與環(huán)境保護、保持和社區(qū)居民良好的關(guān)系、為社區(qū)提供就業(yè)崗位等。企業(yè)倫理有助于提升企業(yè)品牌價值。品牌是企業(yè)重要的無形資產(chǎn)，有巨大的經(jīng)濟價值和極高的社會價值，品牌的內(nèi)涵就是公司精神。產(chǎn)品質(zhì)量除了決定于科技含量、工藝水平等因素之外，還取決于其中的倫理道德含量。所以，只有在市場和銷售產(chǎn)品的各個環(huán)節(jié)都滲透了員工責任心和誠實守信的道德意識，才能確保優(yōu)質(zhì)品牌，而一旦形成品牌，品牌價值減去有形資源投入后的溢價，就是企業(yè)倫理道德精神的價值。

2.3企業(yè)倫理品質(zhì)與市場營銷