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人本管理論文范文第1篇

摘要：“人員是企業(yè)最大的資產一個組織同另一個組織的唯一真正區(qū)別就在于人員的成績不同。人是一種獨一無二的資源，它要求使用它的人有特殊的品質?！北疚膹?a href="http://m.emerson-ct.cn/haowen/110210.html" target="_blank">人本管理的含義、基本要素、主要內容和如何實現(xiàn)四個方面進行了論述，進一步闡明了人本管理的重要性。

關鍵詞：人本管理；企業(yè)管理；變革；創(chuàng)新

1人本管理的含義

人本管理是企業(yè)近些年來興起的一種新的管理理念。人本管理是針對三種形態(tài)的組織與管理理念而提出的。一種是以神為本。西方歷史中“神”“占統(tǒng)治地位的中世紀及中國歷史中某些造神運動”的特殊期，大到國家中到企業(yè)小到家庭的管理都是以神為本。二是以事為本。從管理和企業(yè)分別產生至現(xiàn)在大部分的組織和管理都是以事為本即以完成事情為目的做事的目的與人何關并不自覺所以成為“無用之事”。三是以物為本。物是目的人是手段.物比人更重要。伴隨著人類文明的進步管理理念也逐步發(fā)展以“新的”、“先進性”的理念為指導。故而以物為本之后以人為本就提了出來。

因此,人本管理就是以專心致力于工作并能為企業(yè)創(chuàng)造效益的人為管理的主要對象.通過創(chuàng)造特定的環(huán)境與條件實現(xiàn)人的自由全面的發(fā)展，以不斷提高其滿意度的管理活動過程。它在本質上是以促進人自身的自由、全面發(fā)展為根本目的的管理理念與管理模式。著名管理學家陳怡安教授把人本管理提煉為三句話:點亮人性的光輝:回歸生命的價值共創(chuàng)繁榮和幸福，這也是對人本管理的最精辟的解釋。

2人本管理的基本要素

人。在企業(yè)的經營管理活動中人是管理活動的主體，也是管理活動的客體。作為管理主體來說人必須具有管理的能力必須懂管理、善管理、會管理對企業(yè)存在的問題要學會觀察，分析、判斷和決策，運用自己的權威和手中的權力進行管理。作為管理客體.要充分發(fā)揮自己的能動性，為企業(yè)的發(fā)展盡職盡力。要按照企業(yè)發(fā)展的要求自覺的學習，接受公司的培訓。要主動的接受管理主體的要求協(xié)助管理人員進行管理工作，促進企業(yè)的和諧發(fā)展。

環(huán)境。主要包括物質環(huán)境和人文環(huán)境兩種。物質環(huán)境是指企業(yè)的廠房工資制度、辦公環(huán)境、文娛體育活動等這些是影響員工工作積極性的基本因素。人文環(huán)境.主要是指管理環(huán)境或者說人際關系環(huán)境。這關系著員工的向心力昭示著企業(yè)發(fā)展的動力是影響員工工作積極性和企業(yè)長遠、持久發(fā)展的最根本的因素。

文化。主要包括四個層次的文化。表層的物質文化，即由企業(yè)的員工創(chuàng)造的產品和各種物質設施等所構成的器物文化淺層的行為文化，即企業(yè)員工在生產經營“學習娛樂、人際交往活動中的文化”中層的制度文化即企業(yè)精神、企業(yè)價值觀等意識形態(tài)并與此相適應的制度、規(guī)章、組織機構等深層的精神文化即企業(yè)在生產經營中形成的獨具本企業(yè)特征的意識形態(tài)和文化觀念。文化具有導向、約束、凝聚、激勵和輻射的功能它使企業(yè)具有人文價值、科學價值和可持續(xù)發(fā)展價值。

價值觀。它是指企業(yè)在追求經營成功的過程中所推崇的基本信念和奉行的行為準則。價值觀的一致性和相容性是保證企業(yè)實施管理、順利實現(xiàn)企業(yè)目標的前提和保障條件企業(yè)應努力營造適合本企業(yè)發(fā)展目標的價值觀體系.使其發(fā)揮相應的作用。

3人本管理的主要內容

人同此心——建立和諧的人際關系。良好的人際關系是實施人本管理的基礎.很難想象在一個人際關系矛盾重重的企業(yè)里人本管理會良好的實施下去，其實這根本就是不可能。和諧的人際關系不僅包括企業(yè)內部人與人、人與工作的和諧，而且包括企業(yè)與市場、企業(yè)與社會、企業(yè)與政府部門關系的和諧。這就要求把員工行為與組織行為統(tǒng)一起來、把追求經濟利益與追求社會效益統(tǒng)一起來。各級管理者要以自身的親和力、感召力去體現(xiàn)“人和”精神，營造“人和”氛圍把員工置于企業(yè)一切活動的中心地位以制度約束行為。同時還要加強企業(yè)的軟件管理，即強調理念的引導、氛圍的熏陶“知識的提升、準則的規(guī)范和行為的養(yǎng)成通過廣大員工對目標的認同.統(tǒng)一思想、統(tǒng)一行動形成員工團結和諧、積極向上、互相協(xié)作”共同奮進的“人和”氛圍促進企業(yè)機制的和諧運轉。

人盡其才——以激勵為主積極開發(fā)人力資源。人本管理.最重視的就是人在企業(yè)中的作用因此，我們應該想辦法調動員工的積極性開發(fā)企業(yè)的人力資源。激勵就是要激發(fā)人的動機使人產生一種內在動力朝著所期望的目標前進的活動過程。激勵來源于需要，需要有精神的和物質的.因此我們應該從兩方面采取措施。此外還要充分釋放員工的潛能發(fā)揮他們的創(chuàng)造能力;激發(fā)員工的主體地位，點燃他們的工作熱情；培育團隊精神強化團隊意識實施團隊管理，激發(fā)團隊動力，增強文化圈效力。人力資源開發(fā)是組織和個人發(fā)展的過程其重點是提高人的能力核心是開發(fā)人的潛能.它是一個系統(tǒng)工程貫穿人力資源發(fā)展過程的始終。

人人管理——使員工從“被管理者”向“管理者”轉變同時接受消費者的“管理”。這里的管理者包涵兩個層面的意思。首先是傳統(tǒng)意義上的管理者即管理別人。當然不可能每個人都是企業(yè)的管理者但每個人都潛存著成為企業(yè)管理者的可能。應當鼓勵這種管理理念的存在:人人爭當先進，時時追求進步事事爭當成功把企業(yè)當成是一個競爭激烈的“小社會”。另一個層面是從地位上來說的，也就是說要尊重每個員工的主體地位，尊重他們的尊嚴和權利事事尊重人、關心人，愛護人。同時，企業(yè)還要尊重每一個消費者使消費者接受產品承認企業(yè)的地位。一般的員工和消費者是企業(yè)未來發(fā)展的“管理者”決定著企業(yè)的發(fā)展方向和成敗。

4企業(yè)如何實現(xiàn)人本管理

以人為本不是一句空洞的口號而是滲透于企業(yè)的內外企業(yè)不僅要尊重每一名員工，發(fā)揮每一位員工的積極性和創(chuàng)造性還要想著每一位消費者和每一位客戶，這是實施人本管理的必然要求?？偟膩碚f實施人本管理就要做到尊重人、依靠人、發(fā)展人，凝聚人、想著人。

尊重人。沒有一個人.不論是領導還是普通員工都是具有獨立人格的人，都有做人的尊嚴和做人應有的權利理應受到尊重。要把人的價值放在首位尊重人，尊重人的思想尊重人的首創(chuàng)。

依靠人?，F(xiàn)在多數(shù)管理者已經認識到決定一個企業(yè)、一個社會發(fā)展能力的主要并不在于機器設備，而在于人們擁有的知識、智慧、才能和技巧。人是社會經濟活動的主體是一切資源中最重要的資源。歸根到底一切經濟行為都是由人來進行的人沒有活力企業(yè)就沒有活力和競爭力。

發(fā)展人。人們通常都潛藏著大量的才智和能力如何最大限度地調動員工的積極性釋放其潛藏的能量是企業(yè)管理者的主要任務。

凝聚人。組織本身是一個生命體，組織中的每一個人不過是這有機生命體中的一分子。所以，管理不僅要研究每一個成員的積極性、創(chuàng)造力和素質，還要研究整個組織的凝聚力與向心力形成整體的強大合力。

參考文獻

人本管理論文范文第2篇

一、人本管理思想的起源

近代管理思想的產生和發(fā)展始于16世紀初期的資本主義工業(yè)革命，家庭手工業(yè)逐步向工場手工業(yè)過渡。特別是在蒸汽機發(fā)明之后，工場手工業(yè)又進一步向機器大工業(yè)過渡。19世紀中后期，這種過渡基本完成。工業(yè)革命帶來了半自動化和自動化的機器的發(fā)展和利用，使得大批量地生產商品成為可能，并且由此建立了現(xiàn)代工業(yè)組織。這些擁有巨大潛在生產能力的組織很難被人理解，特別是在1873年的世界性經濟危機之后，迫于市場競爭的巨大壓力，尋求科學方法，提高勞動生產率，降低生產、組織成本，制定科學的標準，實行有效的監(jiān)督成為當時的主要任務。泰勒(Frederickw.Taylor)的“科學管理”思想和法約爾(HenriFayol)的“現(xiàn)代經營管理”理論應運而生。泰勒的《科學管理原理》和法約爾1916年的《一般工業(yè)管理》開創(chuàng)了現(xiàn)代管理理論的先河。人本管理思想就此誕生了。

二、揭開人本管理內涵的奧秘

人本管理思想誕生以后，它的概念和內涵也逐漸步入世人的眼中，人本管理的概念是建立在對人的基本假設之上的。研究發(fā)現(xiàn)，無論何種管理學派，它首先對企業(yè)中的人作一個基本的傾向性判定，然后再確定管理途徑和手段。不可否認，這就把人的因素當作了管理中的事實上的首要因素和本質因素。這無疑就是一種人本管理，即首先確定人在管理過程中的主導地位，繼而圍繞著的調動企業(yè)人的主動性、積極性和創(chuàng)造性去展開的企業(yè)的一切管理活動。我們姑且將這種人本管理稱為第一層次涵義的人本管理。

隨著對“人為什么要創(chuàng)辦企業(yè)，為什么要從事經濟活動”此類問題的探究，我們發(fā)現(xiàn)，停留在調動企業(yè)人在創(chuàng)造財富和盈利的主動性、積極性和創(chuàng)造性，即提高人力資源作為一種生產要索的使用效率的層面來描述人本管理的本質和最終意義，是遠遠不夠的。因為，這里的人力資源，無疑就是西奧多·W·舒爾茨所說的人力資本，它顯然是一種物，而不是真實意義上的人，因而也不是我們所說的人本管理中的人。正因為此，我們所提出的人本管理，即通過以人為本的企業(yè)管理活動和以盡可能少的消耗獲取盡可能多的產出的實踐，來鍛煉人的意志、腦力、智力和體力，通過競爭性的生產經營活動，達到完善人的意志和品格，提高人的智力，增強人的體力，使人獲得超越受縛于生存需要的更為全面的自由發(fā)展，才是人本管理應有的哲學涵義和理想境界。

三、電信企業(yè)管理中的人本管理

如何運用人本管理？接下來筆者針對我國電信企業(yè)的現(xiàn)狀，有針對性的提出以下幾點建議：

（一）改變用人觀念

人本管理的運用是企業(yè)人力資源開發(fā)、培養(yǎng)的目的所在，是人力資源開發(fā)管理的歸宿。而要用好用活人才，就必須改變用人觀念。

1.實行崗位競聘制度

競爭是市場經濟的基本法則。為了最大限度挖掘企業(yè)人力資源潛能，優(yōu)化人力資源配置，促使企業(yè)優(yōu)秀人才脫穎而出，所以，必須按照市場化運作的要求和國際通行規(guī)則，本著精簡、效能的原則，細化崗位描述，確定崗位職數(shù)，在明晰崗位職責和權限的基礎上，制定科學規(guī)范的企業(yè)各類人員競聘辦法，雙向選擇，擇優(yōu)錄用。針對目前我國電信運營企業(yè)結構性缺員的現(xiàn)狀，在關鍵崗位人才的引進和選聘上，應充分注意面向社會吸納一批企業(yè)急需的高級經營管理人才、國際市場開發(fā)人才、具有綜合技能和素質的復合型人才，以優(yōu)化內部人員結構。

（二）構建與戰(zhàn)略相適應的開發(fā)培訓體系

隨著社會經濟的發(fā)展和科學技術的進步，人力資源所具有的知識和技能會相對老化，而社會對人力資源質量則提出了更高的要求。這在客觀上就要求人力資源管理要注重終身教育，并著力于尋求有效途徑，加快人力資源的知識結構更新電信企業(yè)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略實證研究和技能素質的提高，以避免、減少人力資本無形損耗，實現(xiàn)人力資本保值增值。根據(jù)人力資本相關理論，對電信運營業(yè)來說，強化人力資本保值增值意識尤為重要，因為電信運營業(yè)是一個典型的知識、技術密集型產業(yè)。作為運營主體，電信運營企業(yè)的生存發(fā)展需要大量的高級經營管理人才、專業(yè)技術人才和市場應用開發(fā)人才。電信運營業(yè)的競爭，實質是電信運營企業(yè)間管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新和服務創(chuàng)新能力的競爭，而創(chuàng)新的主體是人，由此決定了競爭的焦點必然是對具有創(chuàng)新意識和能力的高層次人才的競爭。一方面，中國入世后，電信運營企業(yè)日趨嚴峻的競爭形勢加大了其高層次人才流動和流失的風險;另一方面，現(xiàn)代信息技術的飛速發(fā)展加快了其人力資本無形損耗的速度。因此，如何采取有效措施，防止人力資源外流，并實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有人力資本保值增值，成為現(xiàn)代電信運營企業(yè)需要時刻加以關注的問題。這一問題得不到重視和解決，電信運營企業(yè)就會失去發(fā)展的永恒動力和贏得競爭的真正資本。加強員工教育培訓，無疑有助于提高人力資源質量，減少和避免人力資本無形損耗。但對中國電信、中國移動這樣的大型電信運營企業(yè)而言，員工培訓不能停留在零零散散的粗放狀態(tài)，而必須著眼于構建科學有效的員工崗位開發(fā)培訓體系，才能真正實現(xiàn)企業(yè)人力資本保值增值，增強企業(yè)的綜合競爭力。

（三）建立完善、有效的激勵機制

激勵機制對于企業(yè)經營與發(fā)展具有十分重要的作用。也是人本管理的特色之一，無論一個企業(yè)擁有怎樣先進的技術與設備，除非由被激勵起工作動機的員工所掌握，否則這些資源不可能被付諸使用。所以說，“管理的關鍵是激勵”。

1.在物質激勵方面

建議電信運營企業(yè)建立一套完整的職位評價系統(tǒng)，不斷完善薪資體系改革，實行有差別化的薪資政策;制定差別化的企業(yè)福利政策，重點向有貢獻的員工傾斜;擴大股票增值權的發(fā)放范圍，向業(yè)績評估結果優(yōu)秀的員工傾斜。

2.在精神激勵方面

建議電信運營企業(yè)應注重企業(yè)文化激勵的重要性，在工_作壓力和緊張程度不斷提高的環(huán)境中，企業(yè)應考慮帶薪休假所帶來的積極作用，有利于員工身心健康的調整;結合各類電信員工的特點進行分類，對不同的員工采取不同重點激勵，并為員工提供可供選擇的激勵包;大體可采用以下幾種激勵方法:

1)目標激勵法

2)尊重激勵法

3)參與激勵法

4)工作激勵法

5)培訓和發(fā)展機會激勵法

早在1943年，美國心理學家馬斯洛就提出了著名的需求層次理論。在這個理論中，馬斯洛把人的多種需求歸納為五大類，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。因為人的需求是全方位、多層次的，所以，科學有效的激勵機制必須是物質激勵和精神激勵相結合，才能逐步培養(yǎng)員工的歸屬感和成就感，激發(fā)員工更大的工作熱情，調動員工的工作積極性，提高其工作滿意感和對企業(yè)的忠誠度;才會自覺地把企業(yè)目標與個人目標協(xié)調一致起來，為實現(xiàn)企業(yè)目標盡心盡力。

總之，電信運營企業(yè)必須認清新形勢，圍繞從規(guī)模型發(fā)展向規(guī)模效益型發(fā)展轉變的任務和目標，改進、完善和建立新的人才管理機制，更好的運用人本管理理論，加強經營管理者、專業(yè)技術人員、員工三支隊伍建設，落實精細管理要求，提高執(zhí)行能力，全面提升企業(yè)人員的素質，，從而確保電信運營企業(yè)未來持續(xù)、健康、快速地發(fā)展;在激烈的國際競爭中處于領先地位

參考文獻

1、《電信競爭與入世對策》，劉紅等編著，北京：人民郵電出版社，2003

2、《電信管制：從監(jiān)督壟斷到鼓勵競爭》，黃海波著，北京：經濟科學出版社，2002

3、《電信網絡的經濟學分析與規(guī)制》，陳代云著，上海：上海財經大學出版社，2003

4、《電信營銷制勝：為客戶創(chuàng)造價值》，沈阿強等編著，北京：人民郵電出版社，2005

5、吉姆柯林斯，從優(yōu)秀到卓越，北京:中信出版社，2002，

人本管理論文范文第3篇

1．轉變管理觀念

人本化理念是教學管理工作進行的保證、方向。形成一種新的管理模式，建立以人為核心的管理觀念，以全體師生的本身發(fā)展為主，進行相關的教學管理工作。思維觀念的轉變是教育管理工作實行的根本保證，調動全體師生的積極性，激發(fā)他們的主觀能動性，采用一定的激勵制度，提供一定的機會，從精神轉變方面更好地達到教學管理人本化理念的實施。

2．進行管理制度的創(chuàng)新完善

教學管理制度的創(chuàng)新完善是人本化理念實施的需要，以原有的管理制度為基礎，加入一定的靈活性、方向性，多些自主進行的放權制度，給教師、學生更多的選擇權，充分調動教師教學的積極性和主動性，最大限度上滿足學生個性化發(fā)展的需要。放大學生的專業(yè)選擇權限，如果有學生在入學之后發(fā)現(xiàn)所學專業(yè)不適合的，經一定的調查取證，可以給予自主選擇權。教師同樣也可以有相關的要求，展己所長，以興趣、能力為基準，快樂教學。高?？蔀閷W生的自主學習提供更加自由的選擇空間，允許學生按照自己的興趣、愛好、特長在一定范圍內自主選擇專業(yè)，以滿足其自身個性充分發(fā)展的要求。高校可以在保證學生掌握基本專業(yè)知識的前提下，給學生更多不同方向發(fā)展的引導。此外，拓寬選課的類目，放開選課類目的局限性，調整選修課與必修課的考核比例，增加興趣愛好課程；教師可以在制度內開展自己有能力的課程，通過在學生中調研的方式鼓勵優(yōu)秀教師授課，適當給予一定的物質補助。同時也可以讓師生參與到教學管理制度的完善中去，管理者要多聽取師生意見，鼓勵師生參與，把主動權交給被管理者，引導教師、學生自主改善。

3．全面改良管理隊伍

教學管理工作是靠管理者與被管理者共同完成的，即教學管理人員和全體師生，教學管理人本化理念的實施首先要從教學管理人員做起。要發(fā)現(xiàn)教學管理隊伍存在的問題并加以分析，加強教學管理人員的職業(yè)管理培訓，提升管理人員的管理素質，建立完善的教學管理體系，定期進行教學管理人員的考核，將一些好的管理方法進行試點實施。要經常去傾聽師生的心聲，了解師生的想法，到一些好的院校參觀學習，及時跟進并學習好的管理方式，適當提高教學管理隊伍的福利待遇，為教學管理人本化理念的進行做到最好、最全面的準備。

二、結束語

人本管理論文范文第4篇

【關鍵詞】人力資本；地位；作用

隨著企業(yè)改革的不斷深化，淮安市的國有企業(yè)改制工作已步入新進程。在國有企業(yè)的改制進程中，國有股份全部退出，由企業(yè)經營者及企業(yè)員工持股，認購國有股份，國有企業(yè)將逐步轉化為民有民營。企業(yè)改制的最終目標，就是要建立現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)中將從企業(yè)產權結構、法人治理結構和企業(yè)文化等三方面對企業(yè)產生積極的影響。

人力資本作為一種新生事物，與人力資源相比較而言，是兩個非常容易混淆的概念。其實二者是有區(qū)別的，人力資源，通常是指企業(yè)員工整體的勞動素質、生產技能和知識水平等，培養(yǎng)手段是不斷招募優(yōu)秀員工并對現(xiàn)有員工進行職業(yè)技能的教育和培訓。而人力資本指的是勞動者投入到企業(yè)中的知識、技術、創(chuàng)新概念和管理方法的總稱。具體來說，它僅包括企業(yè)中的兩類人，一類是掌握核心技術的技術人員，另一類是具有企業(yè)家素質的經營者。在改制后的現(xiàn)代企業(yè)中，人力資本對企業(yè)的影響將越來越重要，有時甚至是決定性的。

在資本市場日益成熟的今天，每個企業(yè)的經營者都有一定的營銷和管理方面的經驗和常識，但只有那些眼光銳利，分析判斷準確的經營者才能作出正確的決策，這種高素質的經營者就是企業(yè)家。企業(yè)家的對企業(yè)的巨大推動作用是毋庸質疑的。改革開放以來，我國很多企業(yè)乃至一個地區(qū)的發(fā)展可能就靠一兩個人的帶領，人們通常貫之以“能人經濟”（華西村的發(fā)展即是最好的例證）。假如在同一區(qū)域同一行業(yè)有相同規(guī)模的兩個工廠，派兩個能力差異很大的人分別擔任廠長，其收益肯定不一樣。那么對于多出來的那一部分收益，我們既不能歸之于資本，也不能歸之于勞動，而只能歸之于企業(yè)家的個人才能，我們同樣稱之為人力資本。

一、人力資本對企業(yè)產權制度構造的影響

在傳統(tǒng)企業(yè)形式中，企業(yè)的產權是以企業(yè)成立時法定貨幣資產的出資為標志和起點的，即出資方依各自出資多少擁有企業(yè)產權，而經理、技術人員等只是資方的雇傭勞動者。勞動者按工作量取得相應的報酬，并沒有企業(yè)的產權，也就沒有對企業(yè)的收益權和處分權。在這種產權構造中，貨幣資本是主動方，而勞動力處于一種被動的、受支配的地位。但在人力資本出現(xiàn)并且作用日益凸顯以后，企業(yè)中已不再是貨幣資本一統(tǒng)天下，人力資本開始擁有了部分產權。而且，二者的關系正發(fā)生了某種逆轉，貨幣資本逐漸變?yōu)楸粍淤Y本，而人力資本逐漸變?yōu)橹鲃淤Y本。企業(yè)的產權構造發(fā)生了悄然的變化。

相較西方發(fā)達國家而言，我國人力資本擁有產權的進程要慢得多。技術入股剛剛開始嘗試，而且有很多的限制條件；而企業(yè)家以其經營才能折價入股還沒有起步。這也是傳統(tǒng)觀念的偏見所致，我國傳統(tǒng)的政治經濟學理論向來重視具體勞動，輕視抽象勞動；重視體力勞動，輕視腦力勞動；重視生產性勞動，輕視經營性勞動。這些偏見在很大程度上左右了相關政策的制定，阻礙了人力資本取得產權的進程。

人力資本價值得不到承認的后果是擁有人力資本的人缺乏動力為企業(yè)工作，企業(yè)凝聚力下降，甚至造成人力資本流失。國有企業(yè)受傳統(tǒng)觀念影響最深，因此人力資本流失問題也最為嚴重。流失的人員絕大多數(shù)是管理、技術骨干，具相關統(tǒng)計，有的國有企業(yè)流失人員多達60%，而外資企業(yè)和私營企業(yè)中，高級管理、技術人員和技工70%以上來自國有企業(yè)。我們經常聽到這樣的事例：某個國有企業(yè)搞一個大型研發(fā)項目，就在項目即將成功之際，該項目的負責人帶著成型的項目到其它企業(yè)入股了。國有企業(yè)的經營者帶著管理經驗、營銷網絡倒向其他企業(yè)或是另起爐灶的事例也屢見不鮮，這不但給國有企業(yè)帶來了巨大的損失，同時也給這類企業(yè)帶來了慘痛的教訓。因此，國有企業(yè)產權結構調整的關鍵是處理好貨幣資本和人力資本的關系，要改變以往那些只有實物資產才能擁有產權的條規(guī)限制，允許某一方面的專家、精英尤其是企業(yè)家和高級技術人員以其自身的人力資本折作股份，擁有一部分的產權。因此，只有真正重視人才和以人為本的企業(yè)才能得到迅速的成長和不斷的發(fā)展壯大。如天津的光華教育集團，作為一個創(chuàng)立于1990年的民辦學校，其創(chuàng)業(yè)初期便從全國各地招聘優(yōu)秀的教育工作者，不但給他們優(yōu)厚的待遇，同時對于有突出貢獻的專家、學者還給予企業(yè)的原始股份。經過的十幾年的努力，如今的光華教育集團在全國各地擁有幾十所分校，其資產也由原來的幾十萬發(fā)展到現(xiàn)在的幾十億元。從光華的成長不難看出：企業(yè)的發(fā)展需要對人才的重視，更需要給予他們對企業(yè)的收益權和處分權，這樣才能發(fā)揮主觀能動性和工作的積極性，從而對企業(yè)的發(fā)展起巨大的推動作用。

二、人力資本對企業(yè)法人治理結構的影響

公司的法人治理結構是現(xiàn)代企業(yè)特有的運行機智，其特點是權力的分力與制衡、決策的科學與民主，它是與企業(yè)的產權結構緊密相連的。既然人力資本的形成對企業(yè)產權結構產生了沖擊，這一影響就必然延及企業(yè)的法人治理結構。公司治理的基本要務是解決經營者與所有者的關系問題，按照簡單的理解，就是董事長與總經理的分離，總經理負責企業(yè)的經營運作，董事長對總經理進行監(jiān)督并決定公司的重大戰(zhàn)略決策。人力資本形成以后，這一點逐漸發(fā)生了變化。無論是理論還是實踐上，都不再強調董事長與總經理職能的截然分離。西方國家出現(xiàn)了CEO(首席執(zhí)行官),CEO除對企業(yè)的經營管理直接負責外，還具有提名內部董事的資格，因此一般認為CEO擁有50%～60%的董事長權力。CEO受企業(yè)戰(zhàn)略決策委員會的領導，而這一委員會的成員不一定是財產所有者，非財產人士占據(jù)了相當?shù)南弧＿@說明在現(xiàn)代公司治理結構中已開始重視人力資本，而不再強調所有者對企業(yè)的控制。隨著我國經濟體制改革的不斷深入和市場經濟的不斷完善，中國企業(yè)在經歷了種種挫折和坎坷后，從逐步理解CEO到重視CEO。在2003年的《服務導報》上曾報道了中國最昂貴的CEO課程揭密：20天，學費2.8萬美元,對參加者還有一個要求——企業(yè)資產不低于10億美元，面對這樣的苛刻條件，報名者也有很多，同時招募的學員必須是具備很強的學習能力、溝通能力和領導能力的企業(yè)家。這也說明了人力資本對企業(yè)法人治理結構的影響也越來越大。

三、人力資本對企業(yè)文化的影響

人力資本對企業(yè)的產權結構和法人治理結構都產生了巨大的影響，那么，企業(yè)文化也必然發(fā)生相應的變化。具體而言，人力資本對企業(yè)文化的影響包括以下四個方面：

（一）強調協(xié)作和團隊精神

科學技術的不斷發(fā)展，經營才能的專業(yè)化，以及市場環(huán)境的日益復雜化，使得管理者往往領導著比自己更專業(yè)的下屬，管理的是自己并不熟悉的領域，不同的崗位人員具有很強的不可替代性，因此，傳統(tǒng)的命令與控制手段已經落伍，必須充分尊重雇員的個人價值，給他們創(chuàng)造一個相對寬松的工作環(huán)境。企業(yè)管理目標的實現(xiàn)，也不再主要依靠指派和命令，而更多的依賴于成員之間的配合和協(xié)作。由于人力資本的生產影響很大，因此企業(yè)必須致力于培養(yǎng)“團隊精神”，使每個成員找到自己的歸宿感、使命感，相互理解，相互協(xié)作。這是因為在當今社會，人才的流動越來越重歸屬感、使命感。

（二）強調個人之間的能力差異很大

新的企業(yè)理論認為，人與人之間不僅存在能力上的差異，而且這種差異的幅度可能很大。正是能力的差異，因此老總就是老總，清潔工就是清潔工，他們的崗位差別已由其能力差別而決定。摩托羅拉公司的雇員每個季度都要交一個總結，其中第一條就是：你覺得目前的工作與自己的能力是否相符？這與我們傳統(tǒng)的觀念恰好相反，我們一直認為人與人之間不存在能力差異，每個人的貢獻大小僅是由分工決定的。因此，把個人視為螺絲釘，擰到哪里就在哪里出力。與之相應的，是崗位與能力的不相匹配，經營能力較差的人可能成了廠長、經理，而真正的企業(yè)家可能只有很低的職位，這樣的安排是缺乏效率的，也導致了高級人才的大量流失。這種狀況不扭轉，企業(yè)的效益就很難提高，也直接導致大量人才的流失。為什么現(xiàn)在好多民營企業(yè)中有60%～70%的技術骨干和高層管理人員全部來自國有企業(yè)，這便足以說明一切。

（三）強調人們收益方式的不同

由于員工間的能力差異很大，由此導致了他們對企業(yè)的貢獻大小、貢獻方式都是不同的，因此其收益方式也是不同的。對于一般雇員來說，僅根據(jù)其勞動量和契約獲得勞動收益，而人力資本不僅要的勞動收益，而且還要獲得相應的產權收益，產權收益的大小以其自身價值折價入股來計算。這也是我們國有企業(yè)中長期存在的一個問題。國有企業(yè)中奉行嚴格的“按勞分配”原則，對于技術人員的特殊技術才能和企業(yè)家的經營才能始終視而不見，只承認他們的勞動收益，而不承認他們的產權收益，后果是企業(yè)的經營者往往想方設法擴大“在職消費”，鋪張浪費、吃回扣、出賣企業(yè)技術等現(xiàn)象十分普遍，從新聞媒體的大量報道中我們知道，這些行為給企業(yè)帶來的損失，遠比承認人力資本價值而分配給他們的產權收益的部分大的多。

人本管理論文范文第5篇

責任成本管理是直接將發(fā)生費用和成本的部門、單位，劃分成多個責任中心，然后根據(jù)各責任中心的責任范圍，編制其責任預算，并采取合同的形式逐級承包的管理方法[2]。項目責任成本管理最終要實現(xiàn)把成本控制在預算成本之內，并通過鎖定責任實現(xiàn)利潤，同時企業(yè)根據(jù)事先約定，將總收入與總支出之差額按一定的比例最終分配給責任人。

二、責任成本管理的原則

（一）總體性原則

促進企業(yè)生產經營各環(huán)節(jié)及各部門履行自己的經濟責任，完成責任單位的工作任務，確保企業(yè)利益的實現(xiàn)和總體經營目標的完成是責任成本管理的根本目的。企業(yè)為了保證總體目標的實現(xiàn)，在制定責任成本管理范圍時，應考慮責任單位的綜合性和客觀性，通過各責任者的行為達成預期的目標。

（二）可控性原則

將費用與責任、責任成本有機的結合是責任成本管理的重要特征[4]。在企業(yè)中要實現(xiàn)這一重要特征就要突出、體現(xiàn)各個責任部門的相對獨立性，避免責任不明，盡量消除它們之間的相互影響。所以就必須使各個部門的責任者都具有明確的權、責范圍，同時使他們在控制和自行調節(jié)的情況下承擔一定的經濟責任。所以，對于責任單位的劃分必須遵循可控性原則，進行合理劃分。

（三）及時性原則

責任成本管理及時性原則是責任成本管理的主要原則。及時性原則是指在責任成本管理中要及時完成信息反饋，迅速傳遞費用、成本信息，使企業(yè)把握生產進程，及時了解現(xiàn)有工作成績，又可以對存在的問題和矛盾，及時做出整改，從而實現(xiàn)目標利潤[3]。

三、實施責任成本管理的基本程序

（一）劃分責任單位

責任單位是在一定的責權范圍內獨立存在的、自行控制成本和收益的組織單位。劃分責任單位要根據(jù)企業(yè)行政管理體制和經營管理工作的需要，對所轄生產經營活動承擔完全經濟責任的責任層次進行劃分，從而形成若干責任單位。責任單位在企業(yè)中具有獨立的地位和一定的決策和管理權力，能獨立承擔一定的經濟責任。

（二）規(guī)定權責范圍

要使責任單位發(fā)揮生產經營的主動性和積極性，切實行使控制職能和落實經濟責任，就必須使成本責任中心的單位、部門具有相對獨立的經濟利益。而為了責任單位都具有相對獨立的經濟利益，就必須規(guī)定它們各自擁有的經濟權力和所應承擔的經濟責任。

（三）確定責任目標

責任目標是企業(yè)未來一定期間經營總目標的具體化與分解，是責任單位在其權責范圍內，預定應當完成的生產經營任務。責任目標應該層層分解、落實，為每一責任單位分配一定的責任成本指標。

（四）建立數(shù)據(jù)系統(tǒng)

建立數(shù)據(jù)系統(tǒng)是為評價、考核各責任成本中心的工作業(yè)績提供可靠依據(jù)，了解對各責任單位生產活動的真實情況，有效地實施過程跟蹤與控制，為實現(xiàn)成本數(shù)值同經濟責任的有機結合創(chuàng)造條件。

（五）考評工作績效

對責任單位經營效果和工作成績進行考核和評價是為了保證責任成本管理制度的正確實施和貫徹。同時通過對責任單位工作績效進行考評也是為了及時發(fā)現(xiàn)問題，并針對問題提出有針對性的解決方法，從而使整個企業(yè)的經營目標得到實現(xiàn)。

四、實現(xiàn)項目責任成本管理的途徑

（一）選配能力強、素質高的項目經理是關鍵

項目經理是項目團隊的靈魂和核心。項目成本是評價一個企業(yè)綜合實力的主要標準，是施工企業(yè)績效管理的核心。項目責任成本控制的好壞取決于項目經理的綜合素質[5]。如果項目經理管理不精細，對責任成本不重視，將嚴重影響企業(yè)的業(yè)績，嚴重的甚至會危及企業(yè)的生存和發(fā)展。所以選配能力強、素質高的項目經理是實現(xiàn)項目責任成本管理的關鍵。能力強、素質高的項目經理必須具備優(yōu)秀的思想品質、經驗水平、實踐能力、、管理能力，同時還應具備一定的個人魅力和合理的知識結構，具有應對市場各種情況的較強能力。

（二）科學、準確地編制責任成本預算是前提

成本預算屬于一種預計或未來成本，是企業(yè)按照預算期的特殊生產和經營情況所編制的預定成本，是此作為控制將來行動和評價結果的依據(jù)[6]。責任成本預算以可控成本為對象，以責任者為主體，以獎罰為手段，以合同為載體，以利益來激勵，實現(xiàn)覆蓋各環(huán)節(jié)、全過程，降低資源消耗的運行模式[7]。責任成本預算主要解決誰負責，負什么責，成本底線在哪里及如何實施獎罰措施等。企業(yè)要高度重視責任成本預算的編制，要在充分消化招投標文件、核實工程數(shù)量、核準現(xiàn)場管理費用、優(yōu)化實施性施工組織方案、摸清工料機運單價、熟悉人員分工和職責的基礎上進行編制。項目責任成本預算編制是一個系統(tǒng)工程，需要耗費大量的人力和物力?？茖W、準確地編制責任成本預算不僅能指導和有效地控制項目成本管理，還為開展成本管理工作提供了便利條件[8]。責任成本預算在實施過程中，當情況發(fā)生變化時要根據(jù)情況及時、適度調整，保證責任成本目標的實現(xiàn)。

（三）建立與責任成本直接聯(lián)系的激勵措施和獎罰制度是動力

責任成本考核的關鍵在于獎罰分明，堅持權責利相結合的原則。只有把握好責任成本考核的關鍵才能真正提高和調動人員的工作效率和工作積極性[9]。獎罰分明強調獎罰的規(guī)范性和及時性，規(guī)范性就是要獎罰的標準要一致，要一視同仁，要按照規(guī)定，該獎多少獎多少，該罰多少罰多少；及時性就是獎罰不能延期，適時兌現(xiàn)的目的是調動項目人員過程控制的積極性。

（四）內部審計是保證