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著名管理學(xué)家錢德勒在他的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中指出：戰(zhàn)略性的增長來自于更加有利可圖地利用現(xiàn)存或者擴(kuò)張中的資源。如果要有效率地經(jīng)營一個被擴(kuò)大了的企業(yè)，新的戰(zhàn)略要求一個新的或至少是重新調(diào)整過的結(jié)構(gòu)。沒有結(jié)構(gòu)調(diào)整的增長只能導(dǎo)致無效率。只要企業(yè)負(fù)責(zé)人不能創(chuàng)造出把若干行政職責(zé)有效結(jié)合所必要的行政職能和結(jié)構(gòu)，他們就不能履行其基本的經(jīng)濟(jì)職能。

在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)必須隨著外部環(huán)境的變化而變化。經(jīng)過改革開放30年的發(fā)展，中國企業(yè)的現(xiàn)狀已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)規(guī)模越來越大，涉及的產(chǎn)業(yè)越來越多，下屬企業(yè)眾多，集團(tuán)化發(fā)展的特點(diǎn)已經(jīng)非常明顯。從近期大型集團(tuán)企業(yè)的各種管理變革和創(chuàng)新實(shí)踐來看，集團(tuán)化管理出現(xiàn)了新的態(tài)勢，即大多數(shù)的變革集中在集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、法人治理層面，焦點(diǎn)是二級子集團(tuán)的建立及虛擬化、產(chǎn)業(yè)集群、按價值鏈劃分板塊等。

從國際環(huán)境來看，架構(gòu)重組也是企業(yè)集團(tuán)變革的一個焦點(diǎn)，趨勢是“扁平化”、“虛擬化”及“無邊界組織”。全球知名的企業(yè)集團(tuán)國際化的程度較高，架構(gòu)重組不再局限于本國內(nèi)，而是在全球范圍內(nèi)的架構(gòu)重組。在世界經(jīng)濟(jì)這塊大蛋糕上，各國的企業(yè)都是競爭者，組織更需要精干、靈活，更需要快速響應(yīng)市場的變化。從組織的類型來看，國外企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)更加多元化，大多數(shù)都是幾種組織類型的混合體。同時，架構(gòu)重組不再局限于企業(yè)內(nèi)部，而是擴(kuò)展到外部關(guān)系的重構(gòu)，如尋求伙伴（上有供應(yīng)商和承包商，下有分銷商和顧客）的協(xié)作等。

集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置受多種因素的影響，如競爭環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團(tuán)所處的不同發(fā)展階段等等，甚至包括經(jīng)營者的風(fēng)格。近兩年，國內(nèi)外許多大型集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行了機(jī)構(gòu)變革，通過分析研究發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)變革具有三種趨勢：事業(yè)部向二級子集團(tuán)制轉(zhuǎn)變、事業(yè)部向虛擬集團(tuán)制的調(diào)整及按產(chǎn)業(yè)集群和價值鏈劃分板塊。

事業(yè)部向二級子集團(tuán)制的轉(zhuǎn)變

很長一段時間以來，中國及世界上知名的集團(tuán)企業(yè)大都采用事業(yè)部制。但是，近期集團(tuán)企業(yè)的變革具有明顯的由事業(yè)部制向二級子集團(tuán)制演進(jìn)的趨勢，這一變革的原因是二級子集團(tuán)制更靈活，分權(quán)更徹底，也更有益于專業(yè)化經(jīng)營。一般來說，事業(yè)部是集團(tuán)內(nèi)的一個部門，不具有法人資格，是非法人，通常集團(tuán)將事業(yè)部當(dāng)成一個部門來進(jìn)行管理。在對外簽署合同時，事業(yè)部簽署合同無效，但經(jīng)總部授權(quán)，簽署合同有效。二級子集團(tuán)是法人企業(yè)，具有獨(dú)立法人資格。從責(zé)權(quán)體系角度分析，事業(yè)部是一種分權(quán)制度，但是它沒有二級子集團(tuán)分權(quán)徹底。因此，集團(tuán)組織架構(gòu)重組向更具分權(quán)特色的二級子集團(tuán)演進(jìn)是符合集團(tuán)化管理的趨勢，這一趨勢符合現(xiàn)代化集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的路徑。

從經(jīng)營決策上來說，二級子集團(tuán)制實(shí)行后，有利于整合集團(tuán)的資源，形成核心競爭力，提升集團(tuán)整體實(shí)力。一般戰(zhàn)略決策集中在集團(tuán)總部，二級子集團(tuán)可以進(jìn)行專業(yè)化的發(fā)展，每一個子集團(tuán)形成自身發(fā)展目標(biāo)和行業(yè)競爭戰(zhàn)略，找準(zhǔn)行業(yè)標(biāo)桿，明確自身定位，尋求符合自身發(fā)展的商業(yè)模式，并在所在行業(yè)中形成行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。

案例1：海爾拋棄事業(yè)部制轉(zhuǎn)向子集團(tuán)制

*7年6月27日，海爾集團(tuán)實(shí)施了一場暴風(fēng)驟雨式的組織架構(gòu)大改革，集團(tuán)旗下數(shù)千億元資產(chǎn)和50000名員工被卷入這場歷史上規(guī)模最大的重組和整合中。

海爾多年來一直按照產(chǎn)品品類成立事業(yè)部，集團(tuán)統(tǒng)帥所有事業(yè)部進(jìn)行管理。集團(tuán)旗下，洗衣機(jī)事業(yè)部、冰箱事業(yè)部、電視機(jī)事業(yè)部、空調(diào)事業(yè)部、電腦事業(yè)部等，每個事業(yè)部都有研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、宣傳等部門。此次調(diào)整，海爾集團(tuán)根據(jù)白電和黑電等各類產(chǎn)品線的運(yùn)營模式的不同，重新劃分為6個子集團(tuán)，其中包括白電運(yùn)營集團(tuán)（冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)）、黑電運(yùn)營集團(tuán)（彩電、AV產(chǎn)品等）、數(shù)碼及個人產(chǎn)品運(yùn)營中心（電腦、mp3等）、全球運(yùn)營中心（海外推進(jìn)本部即海外市場部）、創(chuàng)新市場運(yùn)營中心（國內(nèi)市場）、金融運(yùn)營中心。調(diào)整的原則是以產(chǎn)品運(yùn)營模式為核心,重組現(xiàn)有集團(tuán)下屬各個事業(yè)部,以提高運(yùn)營效率。

為此,這家中國最大的家電企業(yè)開始希望通過調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)為企業(yè)注入新的活力。*7年5月份開始,海爾按各類產(chǎn)品線的運(yùn)營模式不同重新規(guī)整公司架構(gòu),同時砍掉一些贏利狀況不佳的產(chǎn)品部門，以執(zhí)行其全球化品牌戰(zhàn)略。

海爾集團(tuán)之所以拋棄采用多年的事業(yè)部制，轉(zhuǎn)向二級子集團(tuán)制，主要出于兩個原因的考慮。首先，家電行業(yè)的競爭格局已經(jīng)發(fā)生了變化。以前，家電行業(yè)的競爭是單一產(chǎn)品的競爭。海爾為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品專業(yè)化，按產(chǎn)品品類設(shè)置事業(yè)部制符合市場競爭的格局。但隨著競爭格局的變化，簡單賣出去一件產(chǎn)品已經(jīng)不能滿足客戶的需求，他們更需要一整套的“解決方案”，競爭格局也就轉(zhuǎn)變?yōu)檎w解決方案的競爭。因此，繼續(xù)實(shí)行事業(yè)部制就顯得有些不合時宜了。另外一個原因是，全球化品牌戰(zhàn)略的實(shí)施要求有更靈活的組織結(jié)構(gòu)來支撐，體現(xiàn)了戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)這一理論。海爾集團(tuán)在實(shí)行全球化品牌戰(zhàn)略時發(fā)現(xiàn)其公司架構(gòu)越來越對其走向海外的步伐構(gòu)成制約，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)成為勢在必行。調(diào)整后，增強(qiáng)了產(chǎn)品的協(xié)同性、降低了內(nèi)部成本、提高了對外競爭能力。

案例2：奧地利電信改組成立3個子集團(tuán)

*7年，奧地利電信宣布進(jìn)行架構(gòu)重組，公司改組成3個實(shí)體：一是負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、協(xié)調(diào)和國際拓展的控股公司，二是負(fù)責(zé)固定線路運(yùn)營的奧地利電信，三是負(fù)責(zé)移動業(yè)務(wù)的Mobilkom公司。改組后，奧地利電信對*7年~2010年的業(yè)績增長預(yù)期從現(xiàn)在的1.5%~2.0%提高到1.7%~2.2%，銷售額和凈收入的預(yù)期保持不變。

從改革前的組織結(jié)構(gòu)來看，奧地利電信既包含控股集團(tuán)，又包含固定網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營，將這兩個功能分離有利于運(yùn)營部門更加專注。奧地利電信的固網(wǎng)業(yè)務(wù)在*7年第一季度的用戶數(shù)比*6年同期減少了7%，銷售額降低了4.5%，EBITDA降低了10%。這一不理想的業(yè)績或多或少受到了控股職能的影響，控股職能剝離后，固網(wǎng)業(yè)務(wù)的水平將更清晰地展現(xiàn)。

在大多數(shù)歐洲運(yùn)營商都開始按客戶需求重組產(chǎn)品線的今天，奧地利電信仍然走了一條傳統(tǒng)的道路——按技術(shù)劃分部門，這似乎有點(diǎn)逆流而行。其實(shí)奧地利電信建立的三個實(shí)體公司實(shí)際上就是二級子集團(tuán)，這樣調(diào)整后能更好地實(shí)現(xiàn)專業(yè)化，從整體上解決運(yùn)營中存在的問題，做到有的放矢。

事業(yè)部向虛擬集團(tuán)制的調(diào)整

虛擬二級集團(tuán)制可以認(rèn)為是二級子集團(tuán)制的一種過渡，也是對組織結(jié)構(gòu)的一種創(chuàng)新。實(shí)行虛擬子集團(tuán)制的企業(yè)，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃與決策，包括集團(tuán)政策、財(cái)務(wù)、重要外部關(guān)系及資源整合利用等方面；虛擬二級產(chǎn)業(yè)集團(tuán)主抓經(jīng)營業(yè)務(wù)，包括銷售策略、產(chǎn)品策略、人員任用以及經(jīng)營方式等，是利潤中心。

改革后的經(jīng)營管理體制采用“統(tǒng)籌決策、分散經(jīng)營”的原則，在組織機(jī)構(gòu)上運(yùn)用分權(quán)式管理，產(chǎn)業(yè)集團(tuán)具有充分的經(jīng)營自主權(quán)，有利于形成靈敏的市場反應(yīng)能力。

案例3：神州數(shù)碼建立虛擬子集團(tuán)制

*6年4月，神州數(shù)碼控股有限公司啟動“第二個五年計(jì)劃”，將原來采用的四大事業(yè)部調(diào)整為IT分銷、增值分銷、IT服務(wù)和自有品牌服務(wù)虛擬子集團(tuán)，相應(yīng)更名為神州數(shù)碼科技發(fā)展公司、神州數(shù)碼系統(tǒng)設(shè)備公司、神州數(shù)碼IT服務(wù)集團(tuán)和神州數(shù)碼產(chǎn)品集團(tuán)。神州數(shù)碼實(shí)施虛擬子集團(tuán)后，在內(nèi)部財(cái)務(wù)、ERP、核心文化以及品牌依然統(tǒng)一的前提下，集團(tuán)下放財(cái)務(wù)權(quán)力和人事權(quán)力；對子集團(tuán)進(jìn)行股份制改造，調(diào)動員工的工作積極性；嘗試運(yùn)用資本運(yùn)作手段，使子公司具有融資功能，爭取更大的資金支持，謀求神州數(shù)碼更大的發(fā)展。調(diào)整后，虛擬子集團(tuán)擁有更大的運(yùn)營自主權(quán)，可以設(shè)置更多的子公司，但所有虛擬子公司的資本結(jié)構(gòu)和原來沒有任何變化，都是神州數(shù)碼全資擁有。

神州數(shù)碼總裁郭為將這次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整看作是一種體制的創(chuàng)新。從神州數(shù)碼的發(fā)展軌跡來看，前五年是解決神州數(shù)碼生存的問題，成長方式主要靠投入資源完成；從*6年開始的后五年主要解決集團(tuán)價值的問題，如提高股票市值、業(yè)務(wù)的贏利能力及投資回報(bào)率，其成長方式必須通過創(chuàng)新來改變商業(yè)模式，提供高科技、高附加值的解決方案，提升集團(tuán)整體的競爭力。

神州數(shù)碼從實(shí)行事業(yè)部制到虛擬子集團(tuán)管理模式，我們已經(jīng)看到了神州數(shù)碼為去掉“虛擬”所做的一系列打算和努力。神州數(shù)碼從一個單體公司到上市公司再到所屬子公司引進(jìn)戰(zhàn)略投資者或是單獨(dú)上市，做大做強(qiáng)的方向和路徑已經(jīng)非常明確。

案例4：美國在線網(wǎng)站撤銷四大事業(yè)部

*6年9月20日，美國在線網(wǎng)站宣布進(jìn)行架構(gòu)重組，撤銷原有的四個大事業(yè)部，轉(zhuǎn)而成立多個小規(guī)模的產(chǎn)品類別部門。此次架構(gòu)重組是為了適應(yīng)全新的“服務(wù)免費(fèi)、廣告創(chuàng)收”的發(fā)展戰(zhàn)略，另外一個重要目的是加強(qiáng)海外業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。

此次架構(gòu)重組體現(xiàn)了“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的思想，組織結(jié)構(gòu)隨著戰(zhàn)略的改變而改變。同時組織變革也能解決企業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)的問題。如美國在線存在不同業(yè)務(wù)模式的沖突，過去提供給接入客戶的服務(wù)總是和提供給網(wǎng)站讀者的服務(wù)相沖突，現(xiàn)在問題已經(jīng)解決。當(dāng)然，對于美國在線放棄事業(yè)部，選擇成立多個小規(guī)模的產(chǎn)品類別部門后的下一個變革方向，也是眾多研究機(jī)構(gòu)關(guān)注的焦點(diǎn)。

按產(chǎn)業(yè)集群劃分板塊

集團(tuán)企業(yè)隨著規(guī)模的壯大，涉及的產(chǎn)業(yè)也會越來越多，如何協(xié)調(diào)管理好這些產(chǎn)業(yè)就顯得迫在眉睫。一般來說，各業(yè)務(wù)群處于不同的行業(yè)領(lǐng)域，處于不同的發(fā)展階段，各產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)格局和定位也不同。因此，在集團(tuán)化發(fā)展的進(jìn)程中，按產(chǎn)業(yè)集群將各業(yè)務(wù)群進(jìn)行整合是趨勢所在。

按照集團(tuán)發(fā)展的多元化和產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)度，將集團(tuán)的各業(yè)務(wù)群調(diào)整為幾大板塊，讓各個板塊根據(jù)自己的發(fā)展目標(biāo)和行業(yè)競爭戰(zhàn)略，明確自身的定位，尋求符合自身發(fā)展的商業(yè)模式，形成各自的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。通過這種資源的再分配，再加以符合市場需求的組織架構(gòu)，提升集團(tuán)整體的競爭力。

案例5：中糧集團(tuán)按產(chǎn)業(yè)集群劃分板塊

中糧集團(tuán)從一家單一的糧食進(jìn)出口企業(yè)發(fā)展到國內(nèi)最大的糧食貿(mào)易商、最大的農(nóng)產(chǎn)品及食品加工企業(yè)、最大的生物能源生產(chǎn)企業(yè)——旗下公司越來越多，規(guī)模越來越大。*4年寧高寧空降中糧后，以“集團(tuán)有限相關(guān)多元化、業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”為發(fā)展思路，實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，重塑商業(yè)模式，不斷提升核心競爭力，探索出了一條“新國企”的發(fā)展道路。

*6年，中糧集團(tuán)按照“業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”的要求，將原有的43個業(yè)務(wù)單元調(diào)整為34個，由集團(tuán)總部直接管理。*7年1月，中糧集團(tuán)又按照商業(yè)邏輯，將集團(tuán)34個業(yè)務(wù)單元調(diào)整成9大板塊：中糧貿(mào)易，主營糧食進(jìn)出口貿(mào)易；中糧糧油，主營農(nóng)產(chǎn)品加工，中糧控股是其融資平臺；中國食品，主營食品消費(fèi)品，中糧國際是其融資平臺；以及中國土畜、地產(chǎn)酒店、中糧發(fā)展、金融事業(yè)部、屯河公司、中糧包裝。集團(tuán)僅負(fù)責(zé)總體戰(zhàn)略、資源配置等方面的決策，其余經(jīng)營管理等具體工作均由業(yè)務(wù)主體自行決定。

這種調(diào)整是圍繞主營業(yè)務(wù)建立專業(yè)化經(jīng)營單位，鼓勵每一個板塊上市，使中糧的9大板塊都在行業(yè)競爭中領(lǐng)先。調(diào)整之前，集團(tuán)的各個業(yè)務(wù)群和新并購的公司是獨(dú)立運(yùn)營的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，沒能完全實(shí)現(xiàn)基于統(tǒng)一目標(biāo)、整體利益及職能、責(zé)任、信息關(guān)聯(lián)性的業(yè)務(wù)架構(gòu)和流程，供應(yīng)鏈改善、價值鏈管理、利益協(xié)同、成本管理、營運(yùn)效率都有待加強(qiáng)。調(diào)整后的架構(gòu)，有利于中糧集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和集團(tuán)品牌的建立，規(guī)范公司的治理，提高效率、降低成本、最大化控制風(fēng)險和締造核心競爭力。從“有限相關(guān)多元化”到“業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”，再至成立專業(yè)營銷公司，中糧整合戰(zhàn)略一直在繼續(xù)深化。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，將來中糧或可使其核心業(yè)務(wù)群——糧油食品貿(mào)易、物流、加工、進(jìn)出口等業(yè)務(wù)發(fā)展成為按照產(chǎn)業(yè)鏈邏輯形成的組織體系。

案例6：英特爾全球架構(gòu)重組，產(chǎn)業(yè)鏈向中國傾斜

*5年年初，英特爾進(jìn)行全球架構(gòu)重組，將全球組織結(jié)構(gòu)重新劃分為5個事業(yè)部：移動事業(yè)部、數(shù)字企業(yè)事業(yè)部、數(shù)字家庭事業(yè)部、數(shù)字醫(yī)療保健事業(yè)部和渠道平臺事業(yè)部，并撤銷了在*4年度虧損的通信部門，將該部門原有的產(chǎn)品線（手機(jī)和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備）通過其他5個新成立的事業(yè)部分銷。

同年的8月1日，英特爾將其渠道平臺事業(yè)部(CPG)的全球總部搬到了上海。CPG全球總部來源于英特爾內(nèi)部4個不同的部門：一是原銷售渠道事業(yè)部，這個部門擔(dān)負(fù)了英特爾近三分之一的銷售任務(wù)，此次全部轉(zhuǎn)入CPG；二是原本向臺式平臺事業(yè)部匯報(bào)的渠道產(chǎn)品部門；第三是一年前成立的向首席執(zhí)行官歐德寧直接匯報(bào)的渠道軟件服務(wù)事業(yè)部；第四是英特爾在全球新成立的第四個平臺定義中心。

英特爾此次調(diào)整不僅僅是一個團(tuán)隊(duì)工作地點(diǎn)的改變，而是整個處于產(chǎn)業(yè)鏈源頭的核心企業(yè)正在努力從一個單純的處理器硬件供應(yīng)商向全面服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型，是產(chǎn)業(yè)鏈的完善和延伸。同時，這一調(diào)整也是全球架構(gòu)調(diào)整中的重要一步，是產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化的必然結(jié)果，同時使得全球IT供應(yīng)鏈向中國傾斜。

重組后的英特爾有了很大的變化，整個高層管理團(tuán)隊(duì)更加專注于渠道業(yè)務(wù)，并且直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)渠道業(yè)務(wù)的情況。同時，英特爾大大增加了在渠道業(yè)務(wù)方面的投資，例如在平臺定義中心方面的新投資，在渠道上進(jìn)一步擴(kuò)大了國際業(yè)務(wù)的范圍。

在企業(yè)中，集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)往往是以一種混合的形式存在的，例如，以母子公司制為基礎(chǔ)，同時混以事業(yè)部制和直線職能制。集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式應(yīng)依據(jù)承擔(dān)戰(zhàn)略的各實(shí)施主體的特征、實(shí)施程度（或階段）的差異，選擇最為適合的組織構(gòu)架，而不是機(jī)械套用某一種組織模式和管理架構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資源的有效整合和優(yōu)化配置，系統(tǒng)提升集團(tuán)整體運(yùn)行效率和經(jīng)營效益，使得集團(tuán)既穩(wěn)又快地健康發(fā)展。