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【內(nèi)容摘要】民營企業(yè)大多脫胎于家族企業(yè)，家族體制的諸多問題制約著民營企業(yè)文化建設(shè)的開展。本文指出了民營企業(yè)血緣性、親緣性、地緣性的“三緣”特征，及其導(dǎo)致的企業(yè)文化建設(shè)中的諸多問題，有針對性地開出了對癥“藥方”，為民營企業(yè)文化建設(shè)提供了重要參考。

【關(guān)鍵詞】民營企業(yè)文化；企業(yè)文化建設(shè)；企業(yè)文化體系；家族式管理

核心價(jià)值觀我國民營企業(yè)由于企業(yè)家自身素質(zhì)所限、家族體制障礙等因素，缺乏強(qiáng)有力的文化支撐，在日趨激烈的市場競爭中暴露諸多弱點(diǎn)。優(yōu)秀的企業(yè)文化是推動民營企業(yè)發(fā)展的根基，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，提高企業(yè)“軟實(shí)力”，能夠增強(qiáng)企業(yè)競爭力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

一、民營企業(yè)文化建設(shè)面臨的問題

企業(yè)文化應(yīng)該具有社會性、民族性、融合性、人本性、實(shí)踐性、傳統(tǒng)性、創(chuàng)造性等共性特征。然而，現(xiàn)階段民營企業(yè)的文化特征更多地體現(xiàn)在以下三方面：一是血緣性。民營企業(yè)大多脫胎于家族企業(yè)，這類企業(yè)以家族血緣關(guān)系為紐帶，“打虎親兄弟，上陣父子兵”是其早期最顯著的特征。企業(yè)主往往認(rèn)為血濃于水，家族成員靠得住，由“自己人”來主導(dǎo)企業(yè)發(fā)展才放心。企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)都由家族成員把持，從而形成了明顯的家族血緣文化。二是親緣性。初創(chuàng)時(shí)期的民營企業(yè)，其經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)除了家庭成員外，主要由其他親戚、朋友組成。即使企業(yè)發(fā)展壯大需要引入職業(yè)經(jīng)理人，核心決策層也由親戚朋友構(gòu)成，企業(yè)文化不可避免地打上親緣的烙印。三是地緣性。民營企業(yè)文化與其誕生地和經(jīng)營所在地有著密切關(guān)系，具有明顯的地域特征。例如，溫州民營企業(yè)因受“永嘉文化”影響，經(jīng)商意識強(qiáng)，大多強(qiáng)調(diào)艱苦奮斗，創(chuàng)新進(jìn)取。同時(shí)，“人人都想當(dāng)老板”“寧做雞頭不做鳳尾”的思想認(rèn)識決定了溫州人習(xí)慣于單打獨(dú)斗，不甘心居于人下。所以，溫州民營企業(yè)數(shù)量雖多，但規(guī)模大、影響廣的屈指可數(shù)?！叭墶碧卣鹘o民營企業(yè)文化建設(shè)帶來了許多局限，呈現(xiàn)出諸多問題。

1.企業(yè)管理“家長化”

民營企業(yè)管理的一大特點(diǎn)是家長式管理，有人形容為“一人說了算，眾人圍著轉(zhuǎn)”。即使成為上市公司，這種“一言堂”的局面也很難有較大改變。因?yàn)槎聲粫膳c老板意見不合的人組成，所謂獨(dú)立董事也多是附和之人，這種家長式的管理具有明顯的多變性。決策隨意，朝令夕改，往往讓執(zhí)行者無所適從。

2.價(jià)值理念雷同化

企業(yè)理念是企業(yè)文化之魂，價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心。但很多民營企業(yè)沒有自己獨(dú)特的企業(yè)理念和核心價(jià)值觀。學(xué)海爾、抄華為，完全沒有對應(yīng)自身企業(yè)的特征，企業(yè)文化變成了企業(yè)用于標(biāo)榜自己的標(biāo)語口號，不能給企業(yè)的發(fā)展帶來實(shí)質(zhì)性的幫助。3.組織機(jī)構(gòu)模糊化很多民營企業(yè)也想搞好企業(yè)文化建設(shè)，但究竟應(yīng)該由什么部門來負(fù)責(zé)，沒有明確的規(guī)定。于是，黨組織、團(tuán)委在搞企業(yè)文化，人力資源部門也在搞企業(yè)文化，各有各的說辭。有的公司雖有具體的牽頭部門，但決策多變，換了管理層、換了部門又得重新做，久而久之，牽頭部門也沒有長遠(yuǎn)規(guī)劃的意識了。4.活動載體單一化另一個(gè)比較突出的問題是盲目追求企業(yè)文化的外在形式，而忽略了其內(nèi)涵。甚至有些企業(yè)的文化建設(shè)就是“唱歌跳舞辦晚會，參觀考察搞活動”，沒有行之有效的文化載體，缺乏有影響力的文化品牌，導(dǎo)致企業(yè)文化建設(shè)未能深入人心，僅僅是一種庸俗化的表層文化。5.文化建設(shè)“空置”化有些民營企業(yè)有很好的文化理念，但很難落地。一是沒有制度保障，尤其是考核制度。企業(yè)年終主要考核經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、管理指標(biāo)，卻不考核文化建設(shè)。并且企業(yè)文化看上去很“虛”，不好定指標(biāo)，考核無從下手。二是領(lǐng)導(dǎo)層重視不夠，認(rèn)為文化終歸是錦上添花的事情，是輔助性的工作，并不影響公司經(jīng)營業(yè)績。這樣一來，企業(yè)文化建設(shè)成了“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”的工作。

二、民營企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)

健康向上的企業(yè)文化可以增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。突破民營企業(yè)文化建設(shè)瓶頸，建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)有明確的目標(biāo)。

1.一個(gè)“核心”：核心價(jià)值觀

核心價(jià)值觀是企業(yè)運(yùn)行的基礎(chǔ)，是企業(yè)精神文化建設(shè)的核心，是企業(yè)所有理念的來源，因此也就是優(yōu)秀企業(yè)文化的標(biāo)志。塑造核心價(jià)值觀是建設(shè)優(yōu)秀民營企業(yè)文化最根本的目標(biāo)。

2.兩個(gè)“標(biāo)志”：產(chǎn)品的文化價(jià)值和員工的行為習(xí)慣

企業(yè)文化從虛到實(shí)，最終表現(xiàn)為產(chǎn)品價(jià)值和員工行為習(xí)慣。產(chǎn)品和行為是顯示企業(yè)文化的兩個(gè)載體，通過不斷灌輸文化理念，讓產(chǎn)品蘊(yùn)含文化價(jià)值，讓員工的行為習(xí)慣符合價(jià)值理念。這也是企業(yè)文化是否優(yōu)秀的重要標(biāo)志。

3.三個(gè)“表現(xiàn)”：理念善、言行真、形象美

企業(yè)文化是戰(zhàn)略化、系統(tǒng)化的管理方法，文化要全面貫通，形成一體，才能產(chǎn)生作用。理念善，指企業(yè)的經(jīng)營理念要有利于人類文明和社會進(jìn)步，符合時(shí)代的主流價(jià)值；言行真，指企業(yè)要言行一致，而不是說一樣做一樣，這是優(yōu)秀企業(yè)文化必不可少的品質(zhì)；形象美，一方面是通過CI系統(tǒng)的導(dǎo)入塑造外在形象，另一方面是通過對社會的責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)刃纬闪己玫目诒?。一個(gè)“理念善、言行真、形象美”的企業(yè)，其公眾認(rèn)知自然是良好的。

三、民營企業(yè)文化建設(shè)的對策措施

1.打破家族管理模式，建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度

企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)制度的一部分，企業(yè)文化也只有在現(xiàn)代企業(yè)制度下才能更好地發(fā)揮作用。民營企業(yè)發(fā)展壯大以后，由于管理層級增多，管理跨度增大，家族管理中原本“產(chǎn)權(quán)清晰、機(jī)制靈活、決策快速”的優(yōu)勢大大削減，再用這樣的管理模式，會阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。為此，企業(yè)必須適時(shí)引進(jìn)和推行現(xiàn)代管理制度，實(shí)行委托代理制，通過市場競爭機(jī)制來選擇職業(yè)經(jīng)理人和員工，內(nèi)部管理由“人治”轉(zhuǎn)向制度制約，以此淡化民營企業(yè)“三緣”特征，改變“家長式”管理特性，形成民主、包容、開放、進(jìn)取的文化及管理模式。

2.正確認(rèn)識企業(yè)文化，抓住本質(zhì)開展文化建設(shè)

民營企業(yè)主首先要充分認(rèn)識到企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要作用，要高度支持和積極參與，率先倡導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)，用自己的言行有意識地塑造企業(yè)文化，成為企業(yè)文化建設(shè)的踐行者、溝通者、推動者。企業(yè)從上到下要形成共識，認(rèn)清企業(yè)文化的本質(zhì)和內(nèi)涵，以積極、主動的態(tài)度建設(shè)企業(yè)文化，而不只是搞一些企業(yè)文化活動和企業(yè)CI形象設(shè)計(jì)，那些僅僅是企業(yè)文化表層的表現(xiàn)方式。只有將核心層的理念和價(jià)值觀通過各種活動和形式表現(xiàn)出來，才是比較完整的企業(yè)文化，才能在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮積極、正向的作用。

3.加強(qiáng)企業(yè)文化頂層設(shè)計(jì)，健全企業(yè)文化建設(shè)體系

民營企業(yè)在制定自己的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，一定要包括企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)文化的發(fā)展進(jìn)行總體設(shè)計(jì)，能夠使企業(yè)的文化建設(shè)有一個(gè)不間斷的、連續(xù)性的發(fā)展過程，這樣才能使文化得到不斷的累積，避免企業(yè)因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的改變而不斷變化自己的企業(yè)文化。所以，加強(qiáng)企業(yè)文化頂層設(shè)計(jì)，建立健全既有時(shí)代特征又有企業(yè)特色的企業(yè)文化體系，非常必要而且迫切。企業(yè)文化體系通常由愿景、使命、核心價(jià)值觀等組成。例如，正泰集團(tuán)企業(yè)文化體系將“致力成為全球領(lǐng)先的智慧能源解決方案提供商”作為企業(yè)愿景，把“讓電力能源更綠色、安全、便捷、高效”作為企業(yè)使命，秉承“為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為員工謀求發(fā)展，為社會承擔(dān)責(zé)任”的經(jīng)營理念，并在此基礎(chǔ)上形成了質(zhì)量第一的經(jīng)營文化、務(wù)實(shí)創(chuàng)新的管理文化、正氣泰然的形象文化、永無止境的學(xué)習(xí)文化、實(shí)業(yè)報(bào)國的理念文化……

4.明確企業(yè)文化建設(shè)機(jī)構(gòu)，確保企業(yè)文化持續(xù)開展

設(shè)置專門的企業(yè)文化建設(shè)、管理機(jī)構(gòu)，賦予其與職能匹配的權(quán)限，確保企業(yè)文化機(jī)構(gòu)在企業(yè)中相應(yīng)的權(quán)威性。同時(shí)明確企業(yè)相關(guān)部門在企業(yè)文化建設(shè)中的角色定位和職能職責(zé)，真正形成“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高度重視，文化部門牽頭組織，相關(guān)部門齊抓共管”的工作格局，以確保企業(yè)文化的統(tǒng)一性、系統(tǒng)性、延續(xù)性和有效性。對于有條件的民營企業(yè)，建議設(shè)立“首席文化官”，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌、管理，并代言企業(yè)文化。

5.加強(qiáng)企業(yè)文化制度建設(shè)，推動企業(yè)文化有效運(yùn)行

文化制度化是企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，也是企業(yè)文化得以持續(xù)發(fā)揮作用的根本保證。例如，華為制度建設(shè)最重要的是“華為基本法”，這個(gè)于1995年開始籌備，1998年頒布實(shí)施的企業(yè)制度，分為宗旨、基本經(jīng)營政策、基本組織政策、基本人力資源政策、基本控制政策等方方面面，總計(jì)六章、103條企業(yè)內(nèi)部規(guī)章，把企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀等，以制度的形成固定下來，被稱為迄今為止中國現(xiàn)代企業(yè)最完備、規(guī)范的“企業(yè)憲章”。首先，“華為基本法”總結(jié)、提升了華為一次創(chuàng)業(yè)中成功的管理經(jīng)驗(yàn)，確定了華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，構(gòu)筑了公司未來發(fā)展的宏偉架構(gòu)；其次，通過“華為基本法”的制定，華為的核心價(jià)值觀不再只是口口相傳，而是以文字的形式固定下來，從而有力地推動了華為新老員工對于核心價(jià)值觀認(rèn)知的統(tǒng)一，在核心價(jià)值上達(dá)成共識；再次是對于未來發(fā)展的經(jīng)營與管理給出了指導(dǎo)，確立了在經(jīng)營、組織、人力資源、控制、接班人五個(gè)方面的基本政策，為未來華為制度建設(shè)等各種管理操作提供了一個(gè)基本的依據(jù)。在“華為基本法”的基礎(chǔ)上與時(shí)俱進(jìn)、推陳出新的各項(xiàng)制度，在不同的歷史階段發(fā)揮了獨(dú)特的作用，推動了華為的可持續(xù)發(fā)展。當(dāng)然，建章立制，因企業(yè)而異，做法不一樣，目的都是“立規(guī)矩”。有規(guī)矩就有方圓，就有了企業(yè)文化有序開展的制度保障。

6.注重培訓(xùn)與考核，有效推動文化落地

能夠傳承的文化才是最優(yōu)秀的文化。如任正非所說:“舊人傳給新人，這一代還能往下一代傳。”在華為，文化落地的關(guān)鍵是員工培訓(xùn)。新員工入職后，華為要對他們進(jìn)行一定期限的集中培訓(xùn)，全部到深圳總部進(jìn)行。培訓(xùn)的內(nèi)容側(cè)重于華為有關(guān)政策制度和企業(yè)文化兩個(gè)方面。也就是說，作為一個(gè)新人，應(yīng)該了解華為什么，應(yīng)該清楚公司的政策制度為什么這樣規(guī)定，應(yīng)該清楚自己作為華為一員的基本行為規(guī)范，等等。新員工的文化課程有4門，包括各種制度和案例，有專門教師講授。每個(gè)新員工到華為都配有一個(gè)老員工當(dāng)導(dǎo)師，給新員工講文化、講傳統(tǒng)、講流程，解決思想問題和業(yè)務(wù)問題。華為對導(dǎo)師有嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲措施，新員工出了問題要追究導(dǎo)師的責(zé)任。隨后新員工被分派到不同的部門，接受獨(dú)具特色的實(shí)踐培訓(xùn)，如生產(chǎn)部門的文化是“質(zhì)量是我們的自尊心”，研發(fā)部門的文化是“板凳要坐十年冷”。華為也將企業(yè)文化注入海外公司。華為員工在派往駐外項(xiàng)目之前都會接受相關(guān)培訓(xùn)，加強(qiáng)了具有不同文化背景的員工的適應(yīng)能力，促進(jìn)了不同文化背景的人員之間的溝通和理解，大大減少了跨文化的沖突。IBM的績效考核制度成為華為文化落地傳播的有力武器，真正把考核系統(tǒng)、評價(jià)系統(tǒng)落實(shí)到位。從管理層到員工層，對勞動的態(tài)度、業(yè)績?nèi)慷家M(jìn)行考核和評價(jià)?？己藢?shí)際上是通過制度的力量來傳播文化，與其說華為文化是建立起來的，不如說是考核出來的。

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[3]華銳.中國企業(yè)精神[M].北京:企業(yè)管理出版社,2012.作者單位正泰集團(tuán)股份有限公司

作者:廖毅 單位:正泰集團(tuán)股份有限公司