隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立及市場經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，企業(yè)的經(jīng)營活動既蘊(yùn)藏著極大的生機(jī)，也潛伏著很大的危機(jī)。中小企業(yè)如何適應(yīng)環(huán)境，保持競爭優(yōu)勢不僅需要加強(qiáng)科學(xué)、精細(xì)的日常管理，更需要有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略思想，特別是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的思想。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定，需要考慮到企業(yè)外部環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部條件等諸多因素。由于中小企業(yè)其自身的特點(diǎn)，在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定上不可能與大型企業(yè)的做法一致，它必須有一套自己的方法。謀求適合中小企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，使中小企業(yè)做強(qiáng)做大，能夠持續(xù)發(fā)展，對企業(yè)而言具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。【摘要】本文從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理對中小企業(yè)發(fā)展的意義入手，闡述了企業(yè)的發(fā)展不僅需要科學(xué)、精細(xì)的日常管理，更需要高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略思想；通過分析中小企業(yè)在不同發(fā)展時(shí)期的財(cái)務(wù)特征，探討了企業(yè)應(yīng)如何選擇與之相匹配的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略問題，為企業(yè)做大做強(qiáng)，持續(xù)發(fā)展，提供了可行的思路。

一、中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的意義

現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)面臨著一個(gè)多元、動態(tài)、復(fù)雜的管理環(huán)境，企業(yè)財(cái)務(wù)管理不再只是財(cái)務(wù)管理的具體方法和手段，而是吸收了戰(zhàn)略管理的原理與方法，從適應(yīng)環(huán)境、利用條件的角度出發(fā)，充分重視財(cái)務(wù)的長遠(yuǎn)問題和戰(zhàn)略問題。在中小企業(yè)資源相對缺乏的情況下，制定一個(gè)合適的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，以合理配置有限的資源顯得尤為重要。

企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的焦點(diǎn)是企業(yè)未來財(cái)務(wù)活動的發(fā)展方向、目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基本途徑和策略，這是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不同于其他各種戰(zhàn)略的特性。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的總體目標(biāo)是合理調(diào)集、配置和利用資源，謀求企業(yè)資金的均衡、有效的流動，構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。這一目標(biāo)的幾個(gè)方面是相互聯(lián)系的。從長期來看表現(xiàn)為，謀求企業(yè)財(cái)務(wù)資源和能力的可持續(xù)增長，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資本增值并使企業(yè)財(cái)務(wù)能力持續(xù)、快速、健康地增長，維持和發(fā)展企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略管理在構(gòu)建企業(yè)核心競爭力時(shí)，需要企業(yè)財(cái)務(wù)管理的支持。把企業(yè)資金管理作為重要內(nèi)容的財(cái)務(wù)管理也必須要反映企業(yè)戰(zhàn)略的要求，保證其戰(zhàn)略的實(shí)施。實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的價(jià)值就在于它能夠保持企業(yè)健康的財(cái)務(wù)狀況，有效控制企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

二、中小企業(yè)的財(cái)務(wù)特征分析

成功的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須適應(yīng)于企業(yè)所處發(fā)展階段的財(cái)務(wù)特點(diǎn)，符合企業(yè)目前的總體戰(zhàn)略并和利益相關(guān)者的收益、風(fēng)險(xiǎn)相聯(lián)系。企業(yè)的發(fā)展階段大致分為，初創(chuàng)期、成熟期和衰退期三個(gè)階段。中小企業(yè)在不同的發(fā)展階段呈現(xiàn)的財(cái)務(wù)特征是不同的，應(yīng)通過對其財(cái)務(wù)特征的分析，謀求適合不同發(fā)展時(shí)期的中小企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

一、理論概述

（1）企業(yè)的三種基本競爭戰(zhàn)略。

根據(jù)波特的五力分析模型，企業(yè)的競爭來源主要有五種。在與這五種競爭作用力博弈時(shí)，有一些基本戰(zhàn)略方法可以提供成功機(jī)會使得企業(yè)成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊。波特提出三種基本競爭戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，指相比于其他的競爭者將成本控制在更低水平；差異化戰(zhàn)略，指提供區(qū)別競爭者的差異化產(chǎn)品和集中化戰(zhàn)略。波特的理論廣泛應(yīng)用于競爭環(huán)境分析。企業(yè)可以通過對行業(yè)結(jié)構(gòu)，環(huán)境以及自身地位的認(rèn)識，選擇適當(dāng)?shù)母偁帒?zhàn)略，從而保持競爭優(yōu)勢與盈利能力。

（2）財(cái)務(wù)報(bào)表分析的涵義和內(nèi)容。

財(cái)務(wù)報(bào)表分析是以被當(dāng)作反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量的晴雨表———財(cái)務(wù)報(bào)表為主要的信息來源，以企業(yè)基本經(jīng)營活動為對象，對企業(yè)的各種指標(biāo)如償債能力、盈利能力等方面進(jìn)行一系列判斷推理，從而系統(tǒng)地認(rèn)識和掌握企業(yè)發(fā)展的全過程。通過財(cái)務(wù)信息和數(shù)據(jù)報(bào)表，可以了解過去、評價(jià)現(xiàn)在、預(yù)測未來，為做出正確決策提供必要的信息。

（3）財(cái)務(wù)報(bào)表分析與競爭戰(zhàn)略的關(guān)系。

摘要：本文從海南旅游房地產(chǎn)可持續(xù)發(fā)展的角度，通過闡述財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的流程及模式，分析影響海南旅游房地產(chǎn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇的因素，并對其綜合能力進(jìn)行分析評價(jià)，從而初步建立海南旅游房地產(chǎn)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理模型。

關(guān)鍵詞：綜合能力評價(jià)；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理；模型。

一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的流程及模式介紹

(一)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理流程

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)決策者制定、實(shí)施用以指導(dǎo)企業(yè)未來財(cái)務(wù)管理發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，以及在實(shí)施過程中對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行控制與評價(jià)的動態(tài)管理過程。從以上定義可以看出，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的邏輯起點(diǎn)是企業(yè)目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)的確立；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的重心是企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的環(huán)節(jié)包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案的形成、實(shí)施和評價(jià)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理流程圖如下：

（二）三種基本的海南旅游房地產(chǎn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略模式

所謂企業(yè)業(yè)績評價(jià)就是按照企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)相應(yīng)的評價(jià)指標(biāo)體系，依據(jù)特定的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，采用特定的評價(jià)方法，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營業(yè)績做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合判斷。我國傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績評價(jià)主要依據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)告資料，根據(jù)其揭示的指標(biāo)來分析評價(jià)企業(yè)使用財(cái)務(wù)資本和實(shí)物資本為股東創(chuàng)造價(jià)值的效率。隨著信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，企業(yè)間的競爭已不再是單純的技術(shù)、資本之間的競爭，而更多地表現(xiàn)為智力等無形資產(chǎn)的競爭，而傳統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)主要是針對企業(yè)的有形資產(chǎn)進(jìn)行，無法對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)進(jìn)行評價(jià)，但這些資產(chǎn)恰恰是企業(yè)在現(xiàn)代社會競爭中取勝的關(guān)鍵因素，傳統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)體系已不能適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的需求；同時(shí)，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績評價(jià)主要采用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)，而忽視了對對非財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)注，這無疑不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，建立一套全新的業(yè)績評價(jià)體系，將財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)和非財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)完美結(jié)合，以彌補(bǔ)傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)體系的不足，并將業(yè)績評價(jià)和戰(zhàn)略聯(lián)系起來，己經(jīng)勢在必行。而平衡記分卡的出現(xiàn)，正是滿足了這種要求，它在保留傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，成功地引入了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個(gè)方面的指標(biāo)對企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行全面、綜合的評價(jià)。平衡計(jì)分卡己經(jīng)跳出了財(cái)務(wù)核算的范圍，它與傳統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)最大的區(qū)別就在于它所具有的戰(zhàn)略性，有關(guān)戰(zhàn)略的制定、溝通、執(zhí)行和調(diào)整均可借助這個(gè)工具有效的完成。一、平衡計(jì)分卡的優(yōu)越性平衡記分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特•S•卡普蘭和諾頓研究院的執(zhí)行長大衛(wèi)•P•諾頓通過對12家在業(yè)績評價(jià)方面處于領(lǐng)先地位的公司進(jìn)行為期一年的研究后，于1992年提出的一種綜合業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)。許多跨國公司多年來一直把它用作主要的管理工具，據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)調(diào)查：美國60%，歐洲50%，澳大利亞40%，新加坡80%的組織使用了平衡計(jì)分卡，在現(xiàn)代管理中它的優(yōu)越性主要體現(xiàn)在如下幾方面：1．實(shí)現(xiàn)了業(yè)績評價(jià)與財(cái)務(wù)目標(biāo)的結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略體系是多層次的，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，首先要將其轉(zhuǎn)化為具體的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略屬于部門性戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)指標(biāo)自然是描述企業(yè)戰(zhàn)略的主要目標(biāo)，同時(shí)也是企業(yè)其它三個(gè)方面非財(cái)務(wù)指標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。企業(yè)在運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對短期經(jīng)營業(yè)績關(guān)注的同時(shí)，又通過非財(cái)務(wù)指標(biāo)揭示了企業(yè)在保持長期財(cái)務(wù)業(yè)績和競爭優(yōu)勢方面取得的成果。所以說，平衡計(jì)分卡是使來源于企業(yè)戰(zhàn)略的各種評價(jià)方法一體化的一個(gè)新框架，通過對財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長等方面的評價(jià)將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)和評價(jià)方法。2．平衡計(jì)分卡建立了以因果關(guān)系為紐帶的戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)平衡計(jì)分卡所包括的四個(gè)方面并不是相互獨(dú)立的，它展示了財(cái)務(wù)業(yè)績和業(yè)績動因之間的一系列因果關(guān)系。比如說，為了改善財(cái)務(wù)業(yè)績，企業(yè)就需要對顧客群體的定位進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整后的顧客群體將有新的需求變化，企業(yè)為了獲得調(diào)整后顧客群體的滿意，就必須對企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改進(jìn)，而這個(gè)過程又需要企業(yè)對員工不斷地進(jìn)行培訓(xùn)。平衡計(jì)分卡就是根據(jù)這一系列因果關(guān)系建立綜合的評價(jià)系統(tǒng)。3．平衡計(jì)分卡跨越了制定戰(zhàn)略與實(shí)施戰(zhàn)略之間的鴻溝實(shí)施戰(zhàn)略的第一個(gè)障礙是無法讓員工理解和支持企業(yè)戰(zhàn)略，以及如何使經(jīng)營戰(zhàn)略與各部門、各小組和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來。平衡計(jì)分卡所展示的財(cái)務(wù)業(yè)績與業(yè)績動因之間的因果關(guān)系，有助于員工對經(jīng)營戰(zhàn)略的理解和信任。同時(shí)，平衡計(jì)分卡從開始制定起就注重各部門之間的協(xié)調(diào)和溝通，它通過對學(xué)習(xí)與成長方面評價(jià)增加了企業(yè)上下交流的機(jī)會，使各部門在如何實(shí)施戰(zhàn)略上達(dá)成共識。另外，平衡計(jì)分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)施戰(zhàn)略的措施具體化為各部門、小組和個(gè)人的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略與各部門、小組、個(gè)人目標(biāo)的結(jié)合。實(shí)施戰(zhàn)略的第二大障礙是是戰(zhàn)略實(shí)施中的反饋是戰(zhàn)術(shù)性的，而非戰(zhàn)略性的。平衡計(jì)分卡要求所有評價(jià)手段最終必須與財(cái)務(wù)業(yè)績聯(lián)系起來，如果平衡計(jì)分卡所運(yùn)用的各項(xiàng)非財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)都達(dá)到了目標(biāo)值，而財(cái)務(wù)業(yè)績并沒有明顯改善，這就提醒經(jīng)理們需要對制定戰(zhàn)略依據(jù)的一系列因果假設(shè)進(jìn)行質(zhì)疑并進(jìn)行調(diào)整，或根據(jù)當(dāng)前的跡象對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行修正。平衡計(jì)分卡通過對業(yè)績監(jiān)督為企業(yè)提供了戰(zhàn)略性反饋信息，經(jīng)理們可據(jù)此更新戰(zhàn)略。二、我國企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡遇到的問題中國從2001年開始引進(jìn)平衡計(jì)分卡，一些著名企業(yè)已經(jīng)開始嘗試應(yīng)用平衡計(jì)分卡，比如聯(lián)想、中國移動、平安保險(xiǎn)和順馳集團(tuán)等就是其中較為成功的案例，02年順馳集團(tuán)開始實(shí)施平衡計(jì)分卡，02年收入12億元，03年收入40億，04年收入100億，短短幾年成為全國年收入排第一的房地產(chǎn)企業(yè)。雖然一些應(yīng)用平衡計(jì)分卡或得了成功，但據(jù)調(diào)查，大多數(shù)中國企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的效果并不理想。為什么會這樣呢？實(shí)施中到底存在什么問題？究其原因與病癥主要有以下幾方面：1.缺乏高層的充分支持平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它的構(gòu)建模式是由上至下，即由高層主管主導(dǎo)戰(zhàn)略的制定，然后將制定好的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成一套環(huán)環(huán)相扣的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系，以確保全體員工努力達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計(jì)分卡在實(shí)施中必須要由高層主管直接參與才能確保平衡計(jì)分卡的構(gòu)建不會流于形式。而我國企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)只由一兩個(gè)部門（如財(cái)務(wù)部或人力資源部）去做，或只是以中層主管為主導(dǎo)，而缺乏高層主管的參與，導(dǎo)致平衡計(jì)分卡實(shí)施的號召力不強(qiáng)，員工的積極性沒有調(diào)動起來。2．將戰(zhàn)略目標(biāo)簡單地層層分解建立平衡計(jì)分卡的一個(gè)重要的前提條件是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠在企業(yè)內(nèi)部層層分解，轉(zhuǎn)換為企業(yè)的部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，并設(shè)定各種業(yè)績評價(jià)指標(biāo)來幫助我們判斷行動是否滿足戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。許多企業(yè)管理人員誤以為公司級計(jì)分卡可簡單分解成部門計(jì)分卡，部門計(jì)分卡又可簡單分解為個(gè)人計(jì)分卡。實(shí)際上，公司級、部門級與崗位級之間不是簡單的疊加關(guān)系，而是戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，是戰(zhàn)略目標(biāo)從上到下的層層落實(shí)與從下到上的層層推動，三者之間是一種協(xié)同關(guān)系。部門級的戰(zhàn)略目標(biāo)支持并推動公司層的戰(zhàn)略目標(biāo)，部門級的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)根據(jù)部門的職能戰(zhàn)略來確定，不是簡單的分解。3．與獎勵機(jī)制脫節(jié)戰(zhàn)略與獎勵脫節(jié)是組織戰(zhàn)略實(shí)施的障礙之一。許多企業(yè)由于其平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵評價(jià)指標(biāo)值要么無法確定，要么只設(shè)一個(gè)值，難以確定浮動薪酬方案。導(dǎo)致平衡計(jì)分卡與獎勵機(jī)制脫節(jié)，難以達(dá)到預(yù)期結(jié)果。4．員工對企業(yè)戰(zhàn)略難以達(dá)成共識平衡計(jì)分卡是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)，因此，全體員工是否清楚企業(yè)戰(zhàn)略對平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施有著重要作用。據(jù)調(diào)查，多數(shù)企業(yè)不能成功地執(zhí)行戰(zhàn)略的一個(gè)重要原因是只有5%的員工明白企業(yè)的戰(zhàn)略。盡管高層管理者認(rèn)識到達(dá)成戰(zhàn)略共識的重要性，但卻少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，且職務(wù)層級越低越不清楚、各層級對戰(zhàn)略的看法也頗為分歧。5．信息系統(tǒng)方面的障礙平衡計(jì)分卡的編制和實(shí)施涉及大量的業(yè)績指標(biāo)的取得和分析，是一個(gè)較為復(fù)雜的過程，一般要通過管理軟件來輔助實(shí)現(xiàn)。信息系統(tǒng)在幫助管理者分解總體性測評指標(biāo)方面，可以發(fā)揮難以估量的作用。當(dāng)平衡計(jì)分卡出現(xiàn)了未預(yù)期到的信號時(shí)，管理者就可以查詢信息系統(tǒng)，找出問題的根源所在。若企業(yè)對信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善而致使信息系統(tǒng)不夠靈敏，它就會成為業(yè)績評價(jià)的致命弱點(diǎn)。與歐美企業(yè)相比，我國企業(yè)的信息化進(jìn)程較慢，信息的精細(xì)度和質(zhì)量偏低，這會在很大程度上影響到平衡計(jì)分卡的應(yīng)用。6．與管理流程脫節(jié)管理流程包括年度計(jì)劃制定流程與全面預(yù)算管理流程。許多企業(yè)的平衡計(jì)分卡由人力資源組織制定，年度計(jì)劃由辦公室組織制定，預(yù)算由財(cái)務(wù)部組織制定，三者各自為政、互不相干。實(shí)際上，平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵指標(biāo)值需要通過預(yù)算流程確定，而實(shí)現(xiàn)指標(biāo)值的行動方案需要在制定年度計(jì)劃時(shí)確定，而年度計(jì)劃與預(yù)算又是對應(yīng)互動關(guān)系，是戰(zhàn)略計(jì)劃的具體體現(xiàn)。因此平衡計(jì)分卡作為一套戰(zhàn)略管理工具，它必須與預(yù)算管理流程、年度計(jì)劃制定流程無縫相連，保持內(nèi)在的一致性。否則，相互不支持，企業(yè)根本不可能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。中國大多數(shù)企業(yè)的預(yù)算流程與年度計(jì)劃流程不完善，基本是為做預(yù)算而做預(yù)算，根本未考慮戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡要想實(shí)施成功，必須想方設(shè)法完善管理流程，以達(dá)到內(nèi)在戰(zhàn)略的一致性。三、我國企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡業(yè)績評價(jià)體系的政策建議雖然平衡計(jì)分卡業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)在我國的實(shí)施存在著上述諸多障礙，但這些障礙并不能夠成為許多企業(yè)不采用平衡計(jì)分卡業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的理由。我們只要認(rèn)清障礙并想辦法去清除這些障礙，在實(shí)踐的過程中不斷地去摸索它、探索它，采取一些切實(shí)可行的措施，就能最大程度的保證平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施。1．獲得高層主管支持高層主管主導(dǎo)實(shí)施平衡計(jì)分卡是成功的必要條件。在中國，企業(yè)戰(zhàn)略的制定通常依靠高層主管的洞察力和直覺，因此，大多數(shù)中國企業(yè)要想成功實(shí)施平衡計(jì)分卡，需要高層主管全力支持，并帶動管理團(tuán)隊(duì)將企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)具體落實(shí)到基層，使企業(yè)上下協(xié)同配合，讓所有員工都充分理解并參與戰(zhàn)略的執(zhí)行工作。2．注意溝通和反饋在使用平衡計(jì)分卡時(shí)，要利用各種溝通渠道如刊物、信件、公告欄、標(biāo)語、會議等，讓各層管理人員知道企業(yè)的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績衡量指標(biāo)，通過溝通了解員工對平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)的意見，以便修正指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略。3．與企業(yè)的激勵機(jī)制掛鉤企業(yè)中每個(gè)員工的職責(zé)雖然不同，但使用平衡計(jì)分卡會使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個(gè)人的工作更具有方向性，從而增強(qiáng)員工的積極性和責(zé)任感。為充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的實(shí)施效果，就必須和獎勵制度掛鉤，使企業(yè)的每個(gè)層次、不同部門員工的注意力集中在各自的工作業(yè)績上，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。只有這樣，平衡計(jì)分卡才具有現(xiàn)實(shí)意義。4．與企業(yè)的預(yù)算結(jié)合起來預(yù)算是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段。優(yōu)秀的企業(yè)，一般都具有積極、先進(jìn)的財(cái)務(wù)計(jì)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算編制體系。從表面上看，預(yù)算的編制費(fèi)時(shí)費(fèi)力，但隨著企業(yè)信息系統(tǒng)的完善，這些問題將得到解決。預(yù)算包括運(yùn)營預(yù)算和戰(zhàn)略預(yù)算。通過運(yùn)營預(yù)算，企業(yè)確定為維持現(xiàn)有的生產(chǎn)和客戶所需花費(fèi)的成本。我國現(xiàn)行的預(yù)算基本上都是這種預(yù)算。在預(yù)算管理實(shí)踐中，除了編制詳細(xì)的運(yùn)營預(yù)算，進(jìn)行決策管理和決策控制外，更需要關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展?fàn)顩r和發(fā)展目標(biāo)。而戰(zhàn)略預(yù)算則是從一個(gè)長遠(yuǎn)的角度來編制預(yù)算，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的企業(yè)各期的預(yù)算任務(wù)，再通過企業(yè)當(dāng)期預(yù)算的制定和分解來落實(shí)到每個(gè)部門和個(gè)人，利用預(yù)算控制，形成切實(shí)可行的戰(zhàn)略部署。戰(zhàn)略預(yù)算實(shí)際上是“預(yù)算中的預(yù)算”。通過這兩種預(yù)算，企業(yè)一方面實(shí)現(xiàn)了同時(shí)對戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的管理，另一方面，這些預(yù)算數(shù)字將成為企業(yè)成本控制、業(yè)績評價(jià)和信息反饋的依據(jù)。5．重視信息系統(tǒng)的選擇與完善信息系統(tǒng)在幫助組織成功的實(shí)施平衡計(jì)分卡業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的過程中起著極其重要的作用。但如果組織選擇信息系統(tǒng)不當(dāng)，信息系統(tǒng)不夠靈敏，則無法滿足組織使用平衡計(jì)分卡法來客觀、公正的評價(jià)各項(xiàng)業(yè)績指標(biāo)的信息需要，那它會成為這個(gè)新的系統(tǒng)的致命之處。因此，組織在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程中應(yīng)該根據(jù)自身的需要選擇合理的信息系統(tǒng)。選擇好了合適的信息系統(tǒng)，我們還必須根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化不斷地完善它，從而使它緊密的與組織的戰(zhàn)略結(jié)合在一起。參考文獻(xiàn)：1.馬娜，淺析平衡計(jì)分卡及其在我國的應(yīng)用[J]，市場周刊，2004（12）2.刑潔，中國企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡存在的問題與應(yīng)對策略[J]，現(xiàn)代財(cái)經(jīng)，2005（5）3.簡婷，平衡計(jì)分卡綜合績效評價(jià)體系探悉[J]，會計(jì)之友，2005（12）4.孫薇、劉俊勇，企業(yè)業(yè)績評價(jià)：戰(zhàn)略的觀點(diǎn)[M]，中國稅務(wù)出版社，2006年1月，（193—195）5.李玲玲，企業(yè)業(yè)績評價(jià)——方法與運(yùn)用[M]，清華大學(xué)出版社，2004年3月（138—141）

【摘要】企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既要體現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，又要遵循企業(yè)財(cái)務(wù)活動的基本規(guī)律。企業(yè)應(yīng)結(jié)合不同生命周期階段和內(nèi)外部環(huán)境狀況及企業(yè)自身特點(diǎn)，采取不同的籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和股利分配戰(zhàn)略等財(cái)務(wù)戰(zhàn)略安排和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略配合，更好地促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)健康可持續(xù)發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】生命周期；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；選擇

隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化和戰(zhàn)略管理的推行，現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理不僅要有科學(xué)精細(xì)的日常管理，更需要高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略思想，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對其長遠(yuǎn)健康發(fā)展至關(guān)重要。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既是企業(yè)整體戰(zhàn)略不可缺少的一個(gè)重要組成部分，也是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要方面。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既要體現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，又要遵循企業(yè)財(cái)務(wù)活動的基本規(guī)律。

有效的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略形成的前提是保持公司增長、盈利和風(fēng)險(xiǎn)等三個(gè)維度的動態(tài)平衡。利潤不應(yīng)是制定戰(zhàn)略所關(guān)注的唯一核心，只有完成對增長、盈利、風(fēng)險(xiǎn)的三重管理任務(wù)，企業(yè)才能走得更穩(wěn)、更遠(yuǎn)，其價(jià)值目標(biāo)才能直接得以實(shí)現(xiàn)。從設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)規(guī)劃來說，財(cái)務(wù)的收益與風(fēng)險(xiǎn)的考慮必須立足在必要的“規(guī)模持續(xù)增長”前提之上。

與此相對應(yīng)，企業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)規(guī)劃就相應(yīng)產(chǎn)生了三層任務(wù)：管理增長、追求盈利和控制風(fēng)險(xiǎn)。管理增長是從戰(zhàn)略的角度規(guī)劃企業(yè)的增長速度，既要確保必須的戰(zhàn)略增長速度，又要防范超速發(fā)展引發(fā)的“速度陷阱”，保持企業(yè)速度與耐力的平衡；追求盈利主要是立足股東，確保企業(yè)運(yùn)營、規(guī)模增長對股東盈利的持續(xù)支撐；風(fēng)險(xiǎn)管理是從制度上保障企業(yè)的控制力，尤其是現(xiàn)金營運(yùn)的安全有效。

根據(jù)財(cái)務(wù)活動對增長、盈利和風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)維度側(cè)重點(diǎn)的不同，可以將企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分為擴(kuò)張型、穩(wěn)健型和防御收縮型等三類財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。通常企業(yè)生命周期經(jīng)過初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個(gè)階段，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與企業(yè)生命周期各階段的狀況和相應(yīng)外部環(huán)境的差異相聯(lián)系，并根據(jù)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r適時(shí)做出調(diào)整，只有這樣才能降低企業(yè)總體風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)的整體盈利水平，使企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢，保持規(guī)模持續(xù)增長。